软考系统集成4：成本管理
2022-06-16 14:08:15 24 举报AI智能生成
系统集成项目管理工程师
作者其他创作
大纲/内容
概述
成本的类型
可变成本（变动成本）
固定成本
直接成本
直接归属于项目工作的成本
工资
团队差率费
第三方测试费用
项目使用的物料、设备使用费、设备租赁费
间接成本
来自一般管理费用科目 / 几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用
税金
销售费用
额外福利
保卫费用
投标交的押金
管理费用
机会成本
利用一定的资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会
沉没成本
由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在 / 将来的任何决策改变的成本
项目成本失控
如果项目建设的实际成本 >> 批准的投资预算
原因
对工程项目认识不足
组织制度不全
方法问题
技术的制约
项目成本估算方法不恰当
需求管理不当
需求分析出现失误
主要过程
制定成本管理计划
制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准
过程
输入
项目管理计划
范围基准
项目范围说明书
WBS详细信息
可用于成本估算、管理
进度基准
定义了项目成本将在何时发生
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分析技术
组织政策、程序可能影响采用哪种财务技术进行决策
技术
投资回收期
投资回报率
内部报酬率
现金流贴现、净现值
会议
输出
成本管理计划
是【项目管理计划】的组成部分
成本估算
概述
编制完成项目活动所需资源的大致成本
项目估算的准确性会随着项目的进展而逐步提高
主要相关因素
直接成本
非直接成本
不在WBS工作包上的成本
管理成本
房屋租金
保险
学习曲线
项目完成的时限
质量要求
与质量成本，成正比
分类
质量保证成本
团队依据公司质量体系运行而引起的成本
质量故障成本
由于项目质量存在缺陷进行检测、弥补而引起的成本
储备
防范风险所预留的成本
分类
应急储备
包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已接受的已识别风险、已制定应急 / 减轻措施的已识别风险
通常是预算的一部分，用来应对会影响项目的“已知—未知”风险
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少、取消应急储备
是【成本基准】的一部分，也是【项目整体资金需求】的一部分
管理储备
为了管理控制的目的，而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
用来应对会影响项目的“未知—未知”风险
不包括在成本基准中，即挣值计算时BAC不包括管理储备。
包括在项目总预算中
主要步骤
识别、分析成本的构成科目
确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类
制作项目成本构成科目后，会形成
资源需求
再得到【项目资源矩阵】
会计科目表
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
考虑项目需要的所有资源的成本
考虑通货膨胀、货币的时间效应
分析成本估算结构，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
尽可能降低总成本
不管怎样，项目的【应急储备】、【管理储备】都不应被裁减
过程
输入
成本管理计划
人力资源管理计划
范围基准
范围说明书
提供了
产品描述
验收标准
主要可交付成果
项目边界
项目的假设条件
基本假设
估算仅限于直接成本，还是也包括间接成本
制约因素
有限的项目预算
规定的交付日期
可用的熟练资源
组织政策
WBS
WBS词典
与合同法律有关的信息
健康、安全
安保、绩效
执照许可证
项目进度计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
类比估算
以过去类似项目的参数值 / 规模指标 为基础，来估算当前项目的同类参数 / 指标
适用场景
项目详细信息不足时（未掌握项目的全部细节），如，早期阶段
优点
成本低
耗时少
缺点
准确性低
参数估算
准确性受模型的成熟度、基础数据可靠性的影响
自下而上估算
特点
便于报告、跟踪
准确性通常高于其他估算方法
精确性取决于估算对象（单个活动/工作包）的规模、复杂程度
不适于对项目情况了解较少时，因为这样不容易分解
三点估算
通过考虑估算中的不确定性、风险，可以提高活动成本估算的准确性
使用3种估算值来界定活动成本的近似区间
最可能成本
最乐观成本
最悲观成本
储备分析
应急储备（应急费用）
管理储备
质量成本 COQ
项目管理软件
卖方投标分析
群体决策技术
输出
活动成本估算
对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
形式
汇总 、详细分列
内容
活动所使用的全部资源
特殊的成本种类
融资成本
通货膨胀补贴
成本应急储备
估算依据
项目文件更新
成本预算
概述
合计各个活动/ 工作 包的估算成本，以建立成本基准
原则
以“项目需求”为基础
与项目目标相联系，同时考虑质量、进度等目标
切实可行
留有弹性
步骤（背）
将【项目总成本】分摊到项目WBS的各个工作包
将各个工作包成本再分配到该工作包所含的活动
确定各项【成本预算】支出的时间计划、【项目成本预算计划】
项目预算的组成部分
管理储备
成本基准
各【控制账户】的成本
应急储备
各【工作包】的成本估算
各活动应急储备
各活动成本估算
过程
输入
成本管理计划
范围基准
活动成本估算
估算依据
项目进度计划
资源日历
风险登记册
协议
组织过程资产
工具与技术
成本汇总
先把【成本估算】汇总到WBS的工作包
再由工作包汇总到WBS更高层次
最后得到整个项目的总成本
储备分析
专家判断
历史关系
参数估算
类比估算
资金限制平衡
可通过在【项目进度计划】中添加强制日期
输出
成本基准
经批准的、按时间段分配的项目（成本）预算
特点
不包括“管理储备”
可能有多个成本基准
既包括预计的支出，也包括预计的债务
用于度量、监督项目的实际执行成本
项目资金需求
项目文件更新
项目管理计划更新
成本控制
过程
输入
项目管理计划
成本基准
成本管理计划
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
挣值管理 EVM
把范围、进度、资源（成本）绩效综合起来考虑，以平湖项目绩效、进展的方法
针对工作包、控制账户，计算、监测关键指标
计划值 PV
为计划工作分配的经批准的预算
不包括“管理储备”
绩效测量基准 PMB
PV的总和
完工预算 BAC
项目的总计划值
挣值 EV
对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示
用途
计算项目的完成百分比
挣值 = 完成工作的计划价值之和
与“实际成本”无关
实际成本 AC
在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本
监测实际绩效、基准之间的偏差
进度偏差 SV
SV = 挣值 EV - 计划值 PV
项目完工时，全部计划值PV都将实现（即成为挣值EV），最后=0
成本偏差 CV
CV = 挣值 EV - 实际成本 AC
项目完工时，就是完工预算 BAC、实际成本之间的差值
进度绩效指数 SPI
SPI = 挣值 EV ÷ 计划值 PV
>1
进度超前
<1
进度落后
成本绩效指数 CPI
CPI = 挣值 EV ÷ 实际成本 AC
>1
成本节省
<1
成本超支
预测
完工估算 EAC
根据当前掌握的绩效信息、其他知识，预计项目未来的情况、事件
EAC = 实际成本AC + 剩余工作的完工尚需估算ETC
ETC
基于非典型的偏差计算ETC
ETC = 完工预算BAC - 挣值EV
如：采取了纠正措施
基于典型的偏差计算ETC
ETC = （完工预算BAC - 挣值EV） ÷ 成本绩效指数 CPI
完工尚需绩效指数 TCPI
为实现特定的管理目标（如BAC、EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标
TCPI = 剩余工作 ÷ 剩余资金
TCPI = （完工预算BAC - 挣值EV） ÷ （完工预算BAC - 实际成本AC）
TCPI = ÷ （完工估算EAC - 实际成本AC）
绩效审查
采用了挣值管理 EVM，需要进行以下分析
偏差分析
用以解释……的原因、影响、纠正措施
成本偏差CV = 挣值 EV - 实际成本 AC
进度偏差SV = 挣值 EV - 计划值 PV
完工偏差VAC = 完工预算BAC - 完工估算EAC
趋势分析
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是在改善，还是恶化
挣值绩效
将实际的进度、成本绩效与绩效测量基准进行比较
项目管理软件
储备分析
输出
工作绩效信息
针对WBS组件，特别是工作包、控制账户，计算出……，并传达给干系人
成本偏差 CV
进度偏差 SV
成本绩效指数 CPI
进度绩效指数 SPI
完工尚需绩效指数 TCPI
完工偏差VAC
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
成本基准
成本管理计划
项目文件更新
组织过程资产更新
盈亏平衡点
=固定成本 ÷ （销售价格 - 可变成本）
绩效报告
项目的进展、执行情况
成本的使用情况
团队成员考核
项目预测
项目主要收益
变更请求
单因素敏感性分析
【影响因素】在【x%】变化对回收期敏感性影响 = 0%的价值 - x%的价值
绝对值越大，表明该因素对敏感性影响越大
静态投资回收期
（累计净现金流第一次出现正值的年份-1）+ | 该年初未回收的投资 | ÷ 该年的净现金流
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