PMP®考能提升
2022-05-31 22:16:38 3 举报AI智能生成
考前冲刺，面向新大纲的考能提升
作者其他创作
大纲/内容
答题基本原则
选择最优答案
知识点优先
能对应到PMBOK知识点的
遵循流程、项目管理计划类答案优先
例题
答案：A A和D都没有错 但是A和书上的知识点结合更紧密 D更多的是偏向于一种自己的话去描述，所以A在这儿更合适
答案：B
答案：B B和D都可以 B更全面 D是其中一种做法
答案：A
答案：D C和D都比较合适 但是D是一个标准 C是团队建设中的一种方式 故D更合适
答案：C
PMI的职业道德原则
最符合“责任、尊重、公正、诚实”
责任
项目经理先想办法解决，一般不直接上报发起人、管理成，或请求职能经理解决
主动想办法，不被动等待
不为自己辩解、不追纠别人的责任
尊重
不直接开除人、公开批评人
不直接向相关方的领导告状
向员工提供培训
公正
公开公正，信息透明
诚实
如实报告项目信息，不隐瞒
例题
答案：D
答案：B B和D都可以 但是B更合适 此题明显考职业道德，B更符合题意，比D更合适
答案：B
答案：C 题目中说明对客户产生不利于健康的影响 所以必须停止工作 所以C比A更好
答案：A
看清问题的时间点和阶段
现在怎么做
若要避免，事先怎么做
做好计划、流程
确保未来不再发生
经验教训登记册、组织过程资产
例题
答案：A 发生进一步质量问题的可能性 属于风险 故选A
答案：D
答案：B
启动阶段
没有具体的项目管理计划、项目基准
可以和发起人直接沟通
项目应该有商业论证和效益分析
项目章程一定要正式获批
商业论证不可行，可以取消项目
在后期项目执行过程中，范围、时间、成本发生变更
时，不用调整项目章程，只调整相应的项目管理计划
时，不用调整项目章程，只调整相应的项目管理计划
例题
答案：C 商业论证和效益管理计划是发起人做，项目经理参与，这块没有首先找发起人
答案：B B和C都是可行的，B询问了发起人，态度更温和点，C的感觉更直接点强硬点，相比较而言B更合适
答案：C
答案：B
答案：B
答案：C
答案：B
规划阶段
一般不“联系发起人”、“联系高级管理层”
基准还没建立，不用走变更，可以直接调计划
范围说明书已形成，正在分解WBS，改范围要走变更
项目管理计划需获得相关方批准，批准后调整要走变更
阶段结束
开工大会( kick-off ) ，获得支持和承诺
例题
答案：A 还未形成范围基准，故不需要变更，可以直接添加到会议议程
答案：B
答案：B 开工会议上向团队成员详细介绍，干什么做什么每个人的责任任务等等信息
程序性计划和实体性计划
项目管理计划和项目文件
子主题
沟通管理计划、相关方参与计划
有实体内容
需求管理计划vs需求文件、需求跟踪矩阵
成本管理计划vs成本基准
进度管理计划vs进度基准
资源管理计划vs职责分配矩阵、资源日历等
风险管理计划vs 风险登记册
采购管理计划vs采购协议
(具体问题不改变程序性计划)
(具体问题不改变程序性计划)
质量管理计划
质量标准+管理质量的方法
例题
答案：C
执行阶段
严格按照整体变更控制流程
遇到问题，先努力维护现有基准
仍无法解决的，提变更，调整进度基准、成本基准
考虑范围、进度、成本的平衡
例题
答案：A
收尾阶段
收尾的一般流程
可交付成果的验收和移交
合同收尾
处理合同中的财务和法律关系
行政收尾
收集整理项目资料、开展内部总结、评估团队项目绩效、
编制并分发项目最终报告与存档项目信息
编制并分发项目最终报告与存档项目信息
解散团队释放资源
收尾的注意事项
合同收尾完成，代表与客户之间的项目关系结束。此时，如有变更或
其他问题，项目团队只负责记录成经验，并给出处理建议，如开启一
个新项目。后续维护由质保或运营团队接入。
其他问题，项目团队只负责记录成经验，并给出处理建议，如开启一
个新项目。后续维护由质保或运营团队接入。
财务中断、战略不再符合等原因导致发起人决定中止项目，下一步不
是去“尝试解决财务问题”或试图影响发起人决定或“马上解散团队”。
而是开展收尾工作。
是去“尝试解决财务问题”或试图影响发起人决定或“马上解散团队”。
而是开展收尾工作。
例题
答案：B
答案：D
答案：D
答案：D
答案：B
答案：B
答案：A
答案：B
答案：C
答案：B
变更的基础和原则
变更的基础
获得批准的项目管理计划。没有获批，就无需走变更流程
变更的原则
纳入变更管理范畴的，无论题干如何描述，都需遵循变更流程
实在来不及走标准变更控制流程的，需补走流程
错误选项
直接实施
直接调整计划/基准
直接拒绝
例题
答案：B
答案：B
答案：D
答案：D
变更的流程
提出变更请求→评估和审批变更→更新受影响的项目管理计划及文件→通知相关方
当答案中又有遵循变更流程，又有提出变更请求/评估影响时
问怎么做
优选遵循变更控制流程
问首先/下一步那怎么做
优选具体步骤，提出变更请求或评估影响
例题
答案：C
答案：A
答案：D
答案：C
答案：B
答案：C
答案：D
变更的实施
（CCB）已批准的变更，必须确保落实，不能拒绝
例题
答案：D
答案：A
答案：A
答案：A
私自变更的处理
团队成员私自变更
首选应令其停止，防止私自变更继续扩大。然后分析影响，补走变更流程。
如果变更审批通过，那么就纳入范围基准。
如果拒绝，撤销所做更改。
如果拒绝，撤销所做更改。
例题
答案：C
答案：C A和C都是正确的做法，但是遇到这种情况首先要做的是停止执行变更，后提交变更请求，通过后继续，不通过撤回之前的操作
答案：B
敏捷项目的变更
敏捷项目分各个迭代期实施，每个迭代期（一般1-3周)开展前召开迭代规划会议，
从待办列表（拟实现的需求）中选取本迭代期的工作内容。非必要的变更一般纳
入下一个迭代期实施。
从待办列表（拟实现的需求）中选取本迭代期的工作内容。非必要的变更一般纳
入下一个迭代期实施。
本迭代期的变更，产品经理和团队确认后即可实施，但也需要记录。
例题
答案：B
答案：B
答案：C
答案：C
需求与范围
需求源——需求——可交付成果（范围）——质量
质量是符不符合既定的标准，主要用于内部检查；而范围确认是客户接不接受可交付成果。
客户最终接不接受可交付成果，以主要取决于是否满足了客户的需求
客户最终接不接受可交付成果，以主要取决于是否满足了客户的需求
项目执行过程中，对范围进行变更，要关注是否仍满足最开始的需求
例题
答案：C
答案：C
答案：D
答案：D
答案：C
答案：D
答案：C
答案：A 需求→可交付成果+验收标准 这个过程出现问题，所以选A
答案：C
WBS与RACI
WBS是将工作进行分解
RACI是在WBS的基础上，把分解后的工作与职责分配挂钩
分工明确是执行的基础，当团队人员变更或职责不清，审查或更新RACI矩阵
例题
答案：D
答案：D
资源不足
团队成员声称没有时间
先核实
资源可用性
在资源日历中找
矩阵型组织结构（无特殊说明默认为弱矩阵）中，获取资源先与职能经理协商，不直接上报
与职能经理协商需要使用人际关系技能
资源技能不足先考虑培训
培训由项目经理负责，而不是职能经理负责
组织内部资源短缺，可以从外部获取
PMI不提倡直接“加班”、“提高团队效率”、“分配给剩余成员”，
加班会导致成本增加，需要遵循变更流程，经过批准
加班会导致成本增加，需要遵循变更流程，经过批准
例题
答案：C
答案：D
答案：A
答案：D
答案：A
答案：C
答案：A
答案：A
答案：A
答案：B
答案：A
答案：A
答案：B
沟通管理vs相关方管理
沟通管理
信息传递的问题
信息太少、太多、不及时、频率太低
信息不理解、误解
相关方管理
相关方参与度、态度的问题
相关方挑剔、刁难、不配合
相关方参与计划- -般不直接拿给相关方看
例题
答案：D
答案：C
答案：B
答案：C
答案：B B和D都是后续要做的，但是B在D之前，故选B
答案：D
答案：D
答案：B
答案：B
答案：A
答案：C
答案：C
答案：B 首先做的是B 其次才是ACD 故选B
答案：C
答案：C
风险管理
风险VS问题
风险指未来不确定性事件（未发生），该事件可能会对项目有积极或消极的影响
问题指已发生的事件，该事件已经或可能会对项目有积极或消极的影响
已发生的风险即变为问题，可以在风险登记册中更新风险状态，
直接在风险登记册中管理，也可以纳入问题日志中管理。
直接在风险登记册中管理，也可以纳入问题日志中管理。
风险管理计划vs风险登记册（风险应对计划)
风险登记册vs风险报告
定性风险分析
排序、确定优先级
定量风险分析
定量分析工具，不一定要做
已识别的风险发生
审查风险登记册
未识别的风险发生
权变措施，运用管理储备
应急计划
预警信号
例题
答案：B
答案：B 这个事件是已经发生的是问题，所以不考虑A CD不对，选B
答案：C
答案：A
答案：B
答案：D 风险管理计划是方法论，风险登记册才会有应对风险的方法和计划
答案：A
答案：A
答案：A
答案：D
答案：A
答案：C
解决问题
遇到问题，先评估影响，再寻找可能的解决方案
以寻找解决方案为先，而不是澄清或解释
优先解决问题，满足原定的项目管理计划、项目基准
实在不行再考虑更新项目管理计划、项目基准
例题
答案：B
答案：C
答案：A
答案：D
答案：B
答案：A
答案：C
答案：C
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