《有效管理的5大兵法-孙陶然》读书笔记
2022-05-31 13:07:35 9 举报AI智能生成
史上最全的《有效管理的5大兵法》思维导图。最完整的读书总结
作者其他创作
大纲/内容
一、知道什么是企业的领导。
二、知道如何做企业领导。
三、掌握一些领到的管理工具，学会做一个合格的领导。
读本书的目的
1、企业文化非常重要，必须第一时间由创始人亲自建立
2、拉卡拉的五行文化，是一种广义企业文化，对企业的经营和管理非常有效，是大家可以拿来直接使用的文化
3、坚决的践行五行文化，围绕践行五行文化的每一个模块来做就是公司的经营管理
坚定地信念
领导者是公司的实际控制人，是公司的最高决策者以及最高责任承担者
1、确定目标
2、找到达成目标的路径
3、组织队伍一起去达成目标
领导者的使命归根到底是三件事
在计划
评估
总结
实施
计划
单点突破法
管理的唯一目标就是达成组织的目标，只要能够实现组织目标的管理模式，都是对的。
管理的基本原则
“领”引领着我们走
“导”把我们导向目标
领导的含义
1、方向。为组织确定方向是领导者责无旁贷的首要职责。
2、后援。帮下属解决他们解决不了的问题，这是领导存在的第二理由。
3、协调。协调下属之间以及跨部门、跨系统间的合作是领导者的核心使命之一。
领导的核心作用
领导者的使命
1、志存高远。一个鼠目寸光的的人是不可能成为众人追随的对象的。
2、意志坚定。百折不挠、越挫越勇、永不言败
3、心胸宽广。知道用人，会用人。
领导者的3个素质
1、向书本学
2、向先进学
3、复盘
学习的3种方法
1、以人为师
2、阅读
3、行业会议和培训班
4、行走的力量
高效学习的4种输入方法
1、学习能力。“母能力”学习是人最重要的一种能力，是提升我们能力的能力。
战略就是目标、打法、资源和激励
战略就是从全局角度的谋略
2、战略能力。
领导者的2个能力
领导者的素质
第一章：领导的使命和素质
是让80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。
宣贯企业文化
标准动作决定了80分
自选动作决定了剩下20分
按照企业文化的要求去做为标准动作；其他动作为自选动作。
使命、愿景、价值观，回答了为什么打仗的问题
下等公司靠亲友义气，中等公司靠制度，上等公司靠企业文化。
企业文化使企业战斗力的源泉
鲜明的提出我们的企业文化
1、提出来
不但要一把手天天讲，各级干部也要天天讲，一有机会就反复讲。
2、天天讲
联想：以身作则不是说服别人的主要方法，而是唯一方法。
我们：以身作则胜千言
宣贯企业文化，必须自上而下，身体力行
3、以身作则
如果想践行企业文化，必须把企业文化跟我们的业务紧密地结合起来。
4、融入业务
企业文化重在宣传贯彻
第二章 企业的一体两面
第一，行业领先。必须至少成为细分行业数一数二的公司。
第二，可持续增长。公司的收入和利润必须是可持续增长的。
还要让员工受到行业，社会的尊重。
第三，受人尊重。不但要受自己的员工尊重，还要受行业尊重，受社会尊重。
成功企业的三个标准
什么是成功的企业
做一个有人愿意花钱买的产品，并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法。
第一阶段：找方向
把产品卖成市场占有率数一数二，获得规模收入和利润
第二阶段：单项冠军
开辟第二条产品线，从运营单一产品的企业变成同时运营多个产品的企业
第三阶段：两线作战
打造自己的生态系统，对产业链的上下游、左右游进行投资并购。
第四阶段：生态系统
企业发展的四个阶段
1、利润
2、收入
3、海量高频用户的规模
标准不同结论就不同，对于投资人而言，投资决策就会不同；对于创业者而言，努力的方向就会不同
如何衡量一个公司的好坏
设定目标，要力争站到上级高度来思考，要根据上级的目标来思考自己的目标
1. 向上思考，先长期再短期
目标一定要在开始之前设，并且要和责任人书面确认，虽然有点形式主义，但这是避免歧义以及增加重视的最有效手段。
目标设定得要进取，设定那些跳起来才够得着的目标才有意义。
3. 要进取
有时间性
与目标相关
可实现的（可达到的）
可以衡量的
具体的
4. 要符合 SMART 原则
企业的领导者应该如何设定企业目标
第三章 企业的目标
兵源素质
士兵的价值观：为什么而战，是不是志同道合
招兵
平民穿上军装拿起武器还是一盘散沙，必须经过训练才可能成为真正的士兵，形成士兵的战斗力
练兵
只要做对的事情并且把事情做对，即可获胜。
用兵
军队的战斗力来源于“招兵”“练兵”和“用兵”
按照文化招兵，就会物以类聚，人以群分找到合适的兵
依托文化来练兵，就会统一思想、统一理念，形成队伍强大战斗力。
依托文化来用兵，是让80%的人在80%情况下做到80分的唯一方法。
企业的“招兵”“练兵”和“用兵”要靠企业文化
一个企业的领导者，其核心日常工作就是按照企业文化的内容来践行。
按照企业价值观来招人、练人、用人。
企业的领导者经营管理公司的过程就是践行企业文化的过程
第四章 如何管理一家企业
企业的领导者，就是负责领导企业的经营和管理的人
做好经营，要靠“战术原则”，这是领导者认知到的“理念和原则”
经营：是决定做什么，做对的事情
建班子
定战略
带队伍
管理三要素
管理：是把决定的事情做好，把事情做对。
企业就是经营+管理
企业文化核心是一个组织共同的基础的理念和精神，这是指导一个组织一切决策和行为的基础。
先僵化、再优化，再固化-华为
拉卡拉的企业文化是广义文化，包括5个逐级递进的板块，所以以五行命名
五行文化，是先进、全面、有效的企业文化
直接取自联想文化
求实、进取
第五层文化领导力三要素来自联想管理三要素
五行文化，源于联想的企业文化
领导力三要素
金字塔尖：土
理规范
抓考评
控进度
设目标
执行四步法
第四层：火
及时复盘
亲手打样
再做推演
先问目的
四环方法论
第三层：水
确认指令
及时汇报
亲撰周报
关于指令
说到做到
保持准时
解决问题
关于行动
日清邮件
会议记录
写备忘录
关于沟通
三条总结
一页报告
统计分析
关于汇报
十二条令
第二层：木
求实、进取、创新、协同、分享
核心价值观
第一层：金
五行文化，是我多年创业经验的总结
加入拉卡拉
掌握第一层和第二层
中层以上管理干部
掌握第三层和第四层
独当一面的方面军指挥员
掌握第五层
五行文化与拉卡拉人的关系
第五章 拉卡拉的五行企业文化
世界观：你如何看待这个世界？
价值观：你如何看待是非？
人生观：你如何看待自己此生？
三观解释
1、想清楚，你想过什么样的人生
2、坚持住，坚持去追求这种人生
人生两件事
价值观是三观中非常重要的基础，基于价值观才形成了世界观和人生观
核心价值观决定了组织认为什么是对什么是错，什么该做什么不该做，倡导什么反对什么，决定了每一个成员的思维和行为标准。
使命是一个组织存在的理由
价值观是组织共同遵循的是非标准
愿景是经过长期奋斗后我们期望达成的结果
企业的愿景、使命和价值观
价值观是企业用人的“一票否决权”
拉卡拉的核心价值观是走正道
核心价值观是一个组织的DNA
刨根问底就是凡事求甚解
6、当信息传二手
5、偷换概念
4、不懂装懂
3、草率下结论
2、以讹传讹
1、夸大其词
不求甚解的6大表现
不求甚解的信息一旦被更大信用的人所接受传播，就会在更大范围内不求甚解（背书效应）
不求甚解+不求甚解=N倍危险
不求甚解的危害
不管什么事情都问5个为什么，前一个问题的答案是后一个问题，层层问下去，直至哑口无言或到达事情的真相
如何求甚解
刨根问底
凡是不以结果为目的的工作就是不负责任
负责任=有结果+有性价比
有结果就是要追求终极目标而非表层指标
请示不是工作的终点
结果导向
做十说九是一种风格，留有余地，确保求实。
做十说九也有助于树立求实的文化
只说不练假把式
只练不说傻把式
能干会说真把式
能干会说
做十说九
核心价值观：求实
主人心态就是把自己当做工作的主人，把工作当做自己的事情做
没有主人的企业没人承担决策风险和责任，无法在激烈的市场竞争中生存和发展
通过机致制约，让工作和每个人的利益相关
1、主人心态
把5%的希望变成100%的现实，把不可能的事做成可能
竭尽全力首先要竭尽自己的力量，全力以赴
竭尽全力必须竭尽自己的资源，一切以把工作做好为最高目标
竭尽全力求援才是彻底的竭尽全力，完成任务是唯一目标
2、竭尽全力
今天的高点就是明天的起点，要设定踮起脚，跳起来才能够得着的目标
1、三到五年做到细分领域数一数二
2、年度K3T3（3个KPI，3个TOP项目）
正向指标
3、防止跑冒滴漏和贪污腐败
4、防止系统性风险
反向指标
应用目标四边形，两正两反
跟自己比
跟兄弟单位比
跟行业比
跟中长期，终极目标比
在四边形框架内在做四个比较
不带扬鞭自奋蹄，制定目标要日新月异
3、日新月异
核心价值观：进取
找到一个未被满足的需求将至满足
找到一个已经被满足的需求，给出更好地满足办法
做产品找需求有两种
需求分为真需求和伪需求
需求分为硬需求和软需求
需求分为大众需求和小众需求
创业的首选是大众刚需
需求里面学问很大
很多产品成功的核心原因是在用户体验上进行了一些很小但很关键的创新
对于用户体验的改善，绝大多数情况下才是含金量最大的创新。
用户体验产品的一票否决
1、抓住需求
打破常规就是打破前人的成功经验，打破成功企业总结出来的的规则
打破常规只能在红线之内，不可以超越红线，否则就不是创新而是违规
第一防范住系统性风险
第二守住监管红线
企业领导者必须坚守底线思维
2、打破常规
聪明工作的核心使用更简单的方法或者性价比更高的方法达成目标
聪明工作就是要先问目的：如果把目的问清楚，我们每个人正在做的事情应该都有一半以上是可以不做的
聪明工作就是要把好钢用在刀刃上：盯着目的，用最好的方法解决问题
功能有没有：能不能解决问题
性能好不好：一定是在功能之后解决的
成本贵不贵：关注性价比
聪明工作就是小步快跑
已完成为目标，一气呵成
晾一晾，大脑有机会对已完成的东西进行反复推敲，思考
修改，完善，形成终稿
三段式工作法是聪明工作的有效方法
企业的方方面面皆可创新，皆要创新
3、聪明工作
核心价值观：创新
向上思考就是站在上级的高度决定自己的目标和打法，解决上级关心的事情中属于你的职责范围之内的那部分
履行责任
防区延伸
关注结果
关注目的
向上思考是最深层的负责任，责任心5层
1、向上思考
向下执行就是管一层看两层：不但要直接管理N-1，还要了解N-2的工作动态。
杜绝只管人的管理者，师长必须兼任主力团团长，团长必须兼任主力营营长
2、向下执行
防区延伸体现在工作交接中的原则：前后棒交接，出现问题前棒全责。
站在全局高度，防区延伸是：相互补台，是协同
站在自己角度，这是把命运掌握在自己手中，是对自己负责。
每个人都把自己的防区延伸一公里
3、防区延伸
4、协同是现场最高级别干部的责任
核心价值观：协同
与同事分享是每个员工进步的源泉，也是提升整体员工水平的重要方法
每个人要爱学习、会学习、已学习为一种生活方式，不断向书本学、向先进学、向自己学
复盘文化
理规范文化
通过机制，让同事之间的分享为常态
1、与同事分享
合理性：公司业绩源于三个方面：公司平台+资本投入+创造者能力。成果理应三方面分享。必要性：只有那些不吝分享的人，才能够聚拢起队伍，打胜仗。
公司与创造者分享：分享给那些公司创造价值的人
要合理分享，参考社会公允，保持系统健康
按结果付薪，员工的收入与个人薪资等级及个人绩效、部门绩效、公司绩效相关、同时辅之以期权体系。
剔除冗员
员工走正道
让员工感到舒心踏实的两个前提
如何与员工分享
2、与员工分享
创新出产品，满足社会未被满足的需求，与社会分享自己的价值
产品外还有一些社会分享，入慈善捐赠、风险投资、创业培训等等
作为领先企业要为社会树立企业标杆榜样，引领其他企业更好的履行社会责任。
3、与社会分享
核心价值观：分享
求实、进取、创新、协同、分享，拉卡拉这五个核心价值观用一句话来概括就是走正道
拉卡拉核心价值观总结
第六章 五行文化之“金文化”：核心价值观
十二生条令是拉卡拉的“三大纪律八项注意”
什么是十二生条令
指令丢失或被误解的危害非常大
为什么要确认指令
相同渠道：必须以相同的渠道回复，以确保上级能够收得到。
第一时间：必须第一时间回复，刻不容缓
1、简单任务：只需确认“收到”以及“重复指令内容”
2、复杂任务：要确认“预计何时完成、实施要点、是否需要支援”
3、转达任务：必须第一时间转达，并确认对方收到指令，第一时间回复上级“已转达且对方已收到指令”，被转达人按照（1）或（2）的模式和上级确认指令。
确认
如何确认指令
1、确认指令
指挥官了解辖区内的敌情及变化、每个下属的进展，才能做出正确判断和正确部署。
保证指挥官的每一条指令都在被不折不扣的执行
为什么要及时报告
及时回报：任务执行过程中出现任何与最初约定不同的变化，要第一时间汇报给相关各方，让信息形成一个回路。
首先可以及时校对航线
其次让上级对你的工作心中有数
最后可以最大限度的获得上级的指点和资源
及时汇报：发现新情况，准备新动作，要第一时间汇报给上级。
及时通报：发现可能对自己上下游产生影响的情况，要及时通报给相关各方，以便更好地协同。
及时求援：发现自己可能完不成任务时，要第一时间求援，对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级。
如何及时报告
2、及时报告
亲撰周报是解决上情下达，下情上达等信息沟通问题的管理工具
复盘：对上周工作进行回顾
计划性：把下周的工作重点和计划梳理出来
建立越级沟通机制：便于上级全面了解情况
为什么要亲撰周报
谁来写，什么时候写：亲自写，周一上午12点前提交，周六日写，静心写
周报的内容：上周工作复盘及得失分析；下周工作要点，检视工作是否服务于自己的月度年度目标
周报发送范围：发送上级，抄送上级的上级，及本周工作内容相关的应该知晓的人。
上级应按照“日清邮件”的要求，在24小时内回复需要回复的周报。
如何写周报
3、亲撰周报
指令条令
对自己：会被贴上不靠谱的标签
对别人：会拖累同事和所有相关部门
不能“说到做到的危害”
按照承诺的时间、保证质量、在承诺的性价比之内做到
说到做到是一种结果，只需问结果，不管原因和过程
什么才是真正的“说到做到”
想清楚在承诺
承诺时要留余地
承诺了就要竭尽全力去做
做不到第一时间告知对方
如何“说到做到”
4、说到做到
对于保持准时理解有错误
浪费别人时间
影响工作
影响自己形象
不准时的危害
认为不需要准时
迟到原因
保持准时就是在约定时间准时开始约定的事情
什么是保持准时
首先，要理解什么是准时，准时就是在约定的时间准时开始约定的事情
其次，要把保持准时当做自己修身的一个要求来对待，像维护自己的个人品牌想像一样来保持准时
最后，要预留足够的提前量以及足够有效的方法来做到准时
如何保持准时
5保持准时
解决问题是拉卡拉人才的重要标准之一
解决问题是行动而非想法
解决问题是很难的
解决问题是你的职责
解决问题就是把阻碍我们前进的障碍都清除了，把可能让我们失败的因素清除了，让我们达成预期目标。包含三个含义
什么是解决问题
逢山开路遇水搭桥
学会分阶段解决问题
解决不了问题时，及时求援
如何解决问题
6、解决问题
行动条令
日清邮件就是所有发给你的邮件，最迟不能超过发件人发出后24小时做出回复
什么是日清邮件
保证效率
让干部把全部心思时刻用在工作上
养成自己良好的工作习惯
为什么要日清邮件
随时查收和回复邮件，以及微信等通讯工具
处理顺序：重要紧急-紧急不重要-重要不紧急-不重要不紧急
处理邮件，先难后易
一定要有主题，让收信人一目了然。
控制抄送对象，不要抄送不相关人员
简洁。写人话
先讲结论，再列论据，素材和资料列为附件
养成正确的写邮件方式
如何日清邮件
7、日清邮件
提前通知，发议题，会议资料给参会者
选择与会议内容紧密相关，愿意讨论，能提出想法的人参加
慎选参会人，人数要精干，不超过八人为最佳
要有主持人，明确的讨论主题，会议开始就要设定输出结果
主持人但其会议组织之责，牢记主题，保证集思广益，得出结论，达成目标。
制定会议记录人，做好会议记录
如何开会
记录会议产生的精华
记录会议结论，以及落实计划
资料备查
为什么要做会议记录
指定合适的人做会议记录。原则上需要参会人中水平最高的人做会议记录
会议要形成结论。确定要做的事情、目标、负责人、进度等等
会议主席要第一时间亲自审定会议记录
应该在会议结束后24小时之内发给参会者，以及与会议内容或结论相关的人
会议记录有两种形式，一种是会议纪要，一种是会议录音
如何做好会议记录
8、会议记录
备忘录是书面的，对于一些约定，思路，计划等描述，发给相关的人，用于提醒大家以及作为大家相互协同的依据
备忘录也可以是纸质的，也可以是邮件，甚至是微信，短信
什么是备忘录
记录
提醒
为什么写备忘录
和上级谈完工作之后以便彼此备忘
把自己的思路想法写给相关部门
把双方的一些约定写给对方
什么时候写
原则上备忘录什么都可以写。只要是你认为请对方知晓和记住的信息
写什么
一页报告，三条总结，统计分析
怎么写
直接对口的岗位，并抄送其上级等你认为应该知晓备忘录内容的部门和个人。
发送范围
如何写备忘录
9、写备忘录
沟通条令
不管是什么总结，一律要求用三条说清楚
唯有简单，才能被理解；唯有理解，才能被记忆；唯有记忆，才能被执行
任何事情，如果你不能用三条说明白，说明你还没有想清楚
为什么要三条总结
退出画面看画，站在山顶找路
归纳、总结、提炼、在归纳、在总结、再提炼
口语化表述
如何三条总结
10、三条总结
一页报告就是用一页纸写完报告，原则上报告不应该超过1500字，而且应采用倒叙方式：先写结论，再写理由，最后写出行动建议，把所有论证过程和资料作为报告附件
什么是一页报告
报告唯有短，才能被阅读
报告唯有先写结论，并给出对方相关的建议，才能吸引对方的重视
锤炼报告人的总结，归纳和提炼能力，以及思考问题和解决问题的能力
为什么要一页报告
想清楚报告的结论是什么在动笔
按照“结论-理由分析-行动建议-附件”的结构写一页报告
写报告要通俗易懂，用数字说话
如何一页报告
11、一页报告
统计分析的核心是用数字说话，做定量分析：同比，环比和百分比
什么是统计分析
用数字描述，更准确。有对比，更清晰
为什么要统一分析
跟同行比
跟自己的终极目标比
如统计分析
12、统计分析
汇报条令
十二条令是拉卡拉的“三大纪律八项注意”
是什么
十二条令的目的是把我们每个同事都变成靠谱的同事
十二条令可以讲效率至少提升50%，成功概率至少提高30%
为什么
一、指令
5、保持准时
二、行动
三、沟通
四、汇报
怎么做
十二条令总结
第七章 五行文化之“木文化”：十二条令
是我们思考问题和解决问题的方法
什么是四环方法论
1、先问目的是指先问清楚终极目的
先问目的，可以让我们做对的事情
先问目的，可以让我们放弃那些不该做的事情
先问目的，可以让我们把事情做对
2、为什么要先问目的
为什么：为什么做这件事？至少问三层，才可能问清楚终极目的
是不是：这个终极结果是不是我想要的
值不值：考虑到机会成本，这件事还是我想做的么
3、如何问清楚目的
四环方法论第一环：先问目的
通过画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑五个环节对工作计划论证和调整
1、什么是推演
1、细化计划执行方案
2、论证计划的可行性
3、完善计划
沙盘上推演不出的胜利，实战中一定打不出来
2、为什么要做推演
对结果性目标进行精确描述，以便确认我们所有人理解的目标是同一个
画蓝图
把结果性目标分解为几个驱动性目标，即那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法
横分解
完成结果性目标的步骤
纵分步
人力、财力、物力、即领军人物、资金和物资
配资源
阶段性成功
里程碑
3、拉卡拉的推演5步法
四环方法论第二环：再做推演
重大决策在全面实施前，找个小范围，由一把手亲自测试是否可行、效果如何，并总结出具体实施办法
1、什么是亲手打样
验证方案的可行性和效果。“写菜谱”
2、为什么要亲手打样
定方案
亲自抓，一把手要亲自领导打样
写菜谱，成功打样的输出结果是写出菜谱
把成功的战法定性、定量、写出错做手册，以便推广
抓复制，快复制
3、如何打样
四环方法论第三环：亲手打样
通过对已经发生的事情进行回顾，总结得失、经验教训，从而掌握规律和方法
1、什么是复盘
复盘时最有效的自我学习方式
复盘是一个不断校正路线的过程
复盘是集体学习的最高效方式之一
2、为什么要复盘
小复盘：每做完一件事，每天睡觉前
中复盘：每个项目做完，每个月每个季度
大复盘：每年，人生阶段
3、什么事需要复盘
开放心态
正视问题
坦诚表达
心态
找出期初设定的目标，对照实际达成的结果，对比看，是否达成了目标？如果没有达成，差异是多少
目标结果
回顾全程，可分为几个阶段，每个阶段发生了什么关键事件，是如何让应对的
过程再现
分析过程中哪些地方做的好，那些地方做的不好，一定要分析道每个人
得失分析
对于思考问题以及解决问题的办法有哪些心得；对于某些事物的认知有哪些心得
认知方面
假如历史重演，假如再次遇到类似的项目，应该如何做
实践方面
规律总结
方法
4、如何复盘
四环方法论第四环：及时复盘
可以让80%的人，在80%的时候达到80分的唯一方法
为什么要用四环方法论
先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘
如何用四环方法论
四环方法论总结
第八章 五行文化之“水文化”：四环方法论
是中层管理者管人的方法
执行四步法解决的是如何管人的问题
在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标
以书面的形式确保上下理解一致
作为期末考核的依据
什么是设目标
瞄着打。只有设了目标，才有了工作方向
考评的依据
被授权者是基本上胜任的
企业文化一致
目标明确，且理解一致
便于授权。授权的三个前提
为什么要设目标
向上思考，先长期再短期，符合“目标四边形”原则
事先设，书面确认
要进取。设定那些跳起来才够得着的目标
要符合smart原则
如何设目标
执行四步法第一步：设目标
控进度是指盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标
什么是控进度
确保下属的方向
确保下属的进度
确保B计划的有效
为什么要控进度
管一层看两层
该出手时就出手
如何控进度
执行四步法第二步：控进度
对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标
按照期初约定进行相应的奖罚
考评应由上级主管亲自一对一进行
什么是抓考评
没有考评就没有方向
没有考评就没有办法奖惩
没有考评就无法管理
为什么要抓考评
按时考，严格考
一对一
对照业务复盘，对照文化找差距
回头看
如何抓考评
执行四步法第三步：抓考评
理规范是指制定制度和流程
什么是理规范
只要有规范就可以复制
理规范是进一步优化我们的制度和流程的过程
为什么要理规范
规范要少，要简洁
规范要工具化
规范是动态的，要定期进行自我优化和调整
如何理规范
执行四步法第四步：理规范
是什么：是中层管理者管人的方法
为什么：执行四步法是我们日常管理的核心，都严格做到了我们的管理就是有序的，可以达成目标的
怎么做：设目标、控进度、抓考评、理规范
执行四步法总结
第九章 五行文化之“火文化”：执行四步法
领导力三要素是公司经营和管理的最高心法
什么是领导力三要素
队伍：全体人员
一把手：队伍的最高负责人
团队：直接向一把手汇报的人（N-1）
班子：团队中能和一把手进行思想对话和全局思考的人
班子是团队中那些能站到全局高度与一把手一起工作的人
什么是班子
只能是一个人做决策
必须站在最高的高度思考问题
要以自己承担责任之心来思考
思考必须是全局性的、连贯的
一把手作决策
站在一把手的高度和一把手讨论全局问题
把自己作为分管领域的最高负责人，自问自答
班子各自分工负责执行
一把手和班子的关系
三大素质：志存高远、心力强大、胸怀宽广
两大能力：战略能力，学习能力
班子成员需要什么素质
一把手管战略
合并同类项，同类事务由一个班子成员分管
一把手不要兼垂直线
班子分工的原则
选择对的人
避免一把手冲动和独断
分工协作
培养接班人
为什么要建班子
定核心
选对人
塑文化
避免一言堂
充分调动班子成员的积极性
班子的调整机制
建机制，核心是沟通机制和决策机制。需注意
如何建班子
领导力三要素：建班子
实战中战略就是四件事：目标、打法、资源、激励，把这四件事说清楚了，就是一个针对全局的、如何达成既定目标的谋略
什么是战略
想击中目标就必须瞄着打，想成功就必须制定正确的战略并执行到位
没有合适领军人物的项目不做
没有下决心死磕的项目不做
不掌握主动权的项目不做
无法复制的项目不做
战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么
定战略为什么重要
定战略是老大的事
第一步：设定愿景
第二步：设定战略目标
第三步：制定战略路线
第四步：确定领军人物
第五步：战术分解
第六步：确定组织结构及预算
第七步：考核激励和调整
联想的战略七步法
目标
打法
资源
激励
拉卡拉的战略四步法
定战略是有方法的
如何定战略
战略目标是绝对不应该轻易调整的；坚持战略和制定战略同样重要
领军人物要有坚实战略的决心；高管要领会战略意图并将战略翻译为下级可执行的行动计划；中层要坚决执行，要有一种“死磕”的信念
战略执行过程中要及时复盘，以检查我们执行有没有偏离战略，以及怎样才能让打法更可行，达成既定战略目标
如何执行战略
领导力三要素：定战略
亲力亲为
身先士卒
保驾护航
公司管理的三个阶段
让队伍有共同目标
让队伍有基本纪律
让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能
带队伍就是招兵和练兵。带队伍的三个目标
带队伍要靠企业文化
什么是带队伍
请行家介绍同行
相信味道，亲自见
履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用
宽进严转
如何组建队伍，选对人最重要
建立共同的基本纪律，做到令行禁止
建立共同的愿景使命价值观
践行共同的方法论
组织结构设立的核心：事有专岗、岗有专人、人有专才、才有kpi
合并同类项
明确部门性质
销售优先
部门必须根据业务特点和经营重心来设置。要兼顾三个问题
建立起组织结构和汇报体系
如何带队伍
领导力三要素：带队伍
是什么：领导力三要素是公司经营和管理的最高心法
为什么：领导力三要素是如何当领军人物，如何经营管理企业的“三条总结”，是站在最高高度上的理解，是管理的核心之核心
怎么做：建班子、定战略、带队伍
领导力三要素总结
第十章 五行文化之“土文化”：领导力三要素
回馈社会
第十一章 总结：用文化管公司
有了标准才有方向。一个企业一定要建立起自己的人才标准，就如同每个组织必须要有核心价值观一样。
企业需要建立自己的人才标准
指具有拉卡拉所要求的态度。即：求实、进取和激情
什么是有态度
有态度就是求实
主人心态
竭尽全力
日新月异
有态度就是进取
把工作当做命根子
有态度就是有激情
“三有”人才标准之有态度
有能力就是有结果
什么是有能力
有能力的第一个标准是解决问题
有能力的第二个标准是业绩好
超出领导预期，让领导有惊喜
有能力的第三个标准是有亮点
“三有”人才标准之有能力
指那些经过拉卡拉企业文化熏陶，已经把五行文化的四环方法论、执行四步法及领导力三要素内化为自己的思维方式和行为方式的人
何为有素质
有素质要掌握四环方法论
设目标、控进度、抓考评、理规范
有素质要掌握执行四步法
建班子、定战略、带队伍
有素质要掌握领导力三要素
“三有”人才标准之有素质
是什么：拉卡拉在长期实践中总结出的人才标准。即：有态度，有能力，有素质
为什么：有了标准，才有方向，只有提出自己的人才标准，才知道如何选人，并且督促已经加入的人按照这个标准来要求自己，提高自己
怎么做：有态度、有能力、有素质
小结
附录 我的三有人才观
有效管理5大兵法-孙陶然（拉卡拉集团创始人-北大经济管理系）
收藏
0 条评论
回复 删除
下一页
