《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读书笔记
2022-05-30 12:32:54 0 举报AI智能生成
一本介绍OKR的结合理论与实操的书
作者其他创作
大纲/内容
第1章 OKR简介
起源于90年代的谷歌？
OKR的历史可以追溯到100年前
弗雷德里克·泰勒，科学管理
霍桑实验，工人绩效的提升是因为他们感觉到了公司的关注
彼得·德鲁克，MBO（management by objectives）
安迪·格鲁夫（Intel CEO)
一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题
我想去哪儿？
O
我如何调整节奏确保我正往那儿去？
KR
对德鲁克的模型做了调整
建议更频繁的节奏去设定OKR
兼顾自上而下和自下而上的全员参与
强调目标挑战性的重要性
约翰·杜尔（凯鹏华盈合伙人）
把OKR引入谷歌
拉里·佩奇和谢尔盖·布林（谷歌创始人）
把OKR作为谷歌绩效管理的首选工具
瑞克·克劳（谷歌风投合伙人）
发布了一段OKR的视频风靡全球
OKR是什么
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上
关键词
严密的思考框架
持续的纪律要求
确保员工紧密协作
精力聚焦
做出可衡量的贡献
促进组织成长
目标，objective
回答“做什么”
是对驱动组织超期望方向前进的定性追求的一种简洁描述
关键结果，key results
回答“是否做到了”
用于衡量制定目标的达成情况
组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR
挑战
挑战一，战略执行
误区1，战略执行=战略一致性
误区2，执行=严格遵从计划
误区3，反复宣讲=理解领悟
误区4，以绩效文化驱动战略执行
误区5，战略执行应该自上而下
挑战二，新形势下的组织重组
出生于1980~2000年间的人对职业发展生涯的期望是
一个能持续学习的工作环境
一段有意义且目标明确的工作经验
一条动态且有价值的职业发展路径
挑战三，持续增长
事实上很少有公司能持续实现长期利润增长
挑战四，颠覆式创新的威胁
颠覆式创新指的是一个小玩家以更少的资源成功挑战行业巨头的过程
挑战五，员工敬业度
敬业度被定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺
收益
收益一，易于理解，增强了接受度和使用意愿
收益二，更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力
频繁制定目标不是随便更改目标
收益三，把精力聚焦在最重要的事情上
员工的注意力是一种稀缺资源
收益四，通过公开透明促进跨部门间的横向一致性
收益五，能促进沟通并提升敬业度
收益六，OKR促进前瞻性思考
固定型思维模式，害怕失败
成长型思维模式，拥抱失败
第2章 准备启程
你为什么要实施OKR
时间和注意力正在成为稀缺资源
做OKR的理由应该是能引发广发共鸣的
高管支持是OKR实施过程中至关重要的一环
把OKR同高管关注的某件事情联系起来
提供OKR培训
把高管卷入OKR实施过程
在哪个层面实施OKR
仅在公司层面
公司层面和业务单元/人团队层面都展开
整个组织都实施
终极归属
仅在业务单元/团队层面试点
在项目中实施
并非首选
OKR实施计划
计划阶段
高管对OKR的坚定支持
回答：为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？
在哪个层面实施OKR？
创建一个实施计划
实施阶段
提供OKR培训
确保公司有完整的使命、愿景和战略
创建公司层级的OKR
成功转型的关键教训
关键管理行为一：率先垂范
关键管理行为二“培养大家对变革的理解和必胜信心
关键管理行为三：通过正式机制强化变革
关键管理行为四：能力培养
OKR框架
使命，我们存在的意义是什么
理由和动机
有效的使命陈述
简单明了
激发改变的欲望
长期性
易于理解和沟通
愿景，用文字勾勒出未来蓝图
方向和归宿
有效的愿景陈述
量化且有时间约束
简洁
同使命保持一致
可验证
可行的
鼓舞人心的
战略，重点和优先处理的事项
有所为、有所不为
四个基本问题
是什么在驱动我们前进
我们销售什么
谁是我们的客户
我们如何销售
四个镜像
社会/文化
人力
技术
财务
目标，近期聚焦达成的事项
关键结果，如何得知我们朝目标推进了多少
第3章 创建有效的OKR
O
创建一个宏伟目标
鼓舞人心
可达到的
以季度为周期
在团队可控范围内
有商业价值
定性的
创建目标的小技巧
避免原地踏步
及时澄清疑问
用积极正向的语言去表达目标
提供简单指引
从动词开始
是什么在阻碍你前进
使用通俗易懂的语言
目标描述，给目标做备注，以强化理解
KR
好的KR的必备特征
定量的
有挑战的
具体的
自主制定
基于进度的
上下左右对齐一致
驱动正确的行为表现
制定KR的技巧
只写关键项，而非全部罗列
基于结果，而非任务
使用积极正向的语言进行表述
保持简单明了
考虑所有的可能性
务必指定一个责任人
KR类型
基线型KR
度量型KR
里程碑型KR
OKR打分
度量刻度的关键词是1.0、0.7、0.3
理想情况下评分是落在0.6~0.7之间
不应该对目标进行评分和评级，即只对KR评分
OKR的设定频度
默认是季度
以适合自身特点为准
有节奏
多少个OKR合适
建议2~5个O，每个O有2~4个KR
以适合自身特点为准
少即是多
OKR应该每个季度都一样吗
看自身情况
健康指标可以重复
季度中间可以变革OKR吗
非必要不变更
若需变更则不要墨守成规
OKR制定流程
Create，创建
小范围行动
群体适合行动，不适合决策
Refine，精炼
提交给更大范围团队成员评审
切莫拘泥于完全统一
Align，对齐
横向就依赖关系达成一致
Finalize，定稿
获得领导的许可
Transmit，发布
全面沟通
第4章 联结OKR以驱动战略达成
关键联结
一种价值联结
如何联结
要联结到多深入
决定OKR的数量
聚焦
少即是多
让团队准备好联结
确保每个人都理解高层及的OKR
信息传递存在效力递减
组织内沟通应该实事求是，不能夸大其词
联结的关键是影响力
不能为了联结而联结
每个业务单元至少应当和公司的某一个OKR建立联结
不宜跨层级联结
对齐一致
垂直对齐
垂直联结是指自上而下创建OKR，直到员工层面
自上而下并不是强制指派
警惕筒仓效应（SILO），一个个单独的团队都只关注自己的成功，而不管组织的整体战略目标怎么样
在垂直联结的过程中，知识和经验又从底层回流到了顶部，形成了一个永不休止的循环
水平对齐
强调部门间的协作和依赖
确认已联结的OKR的一致性
OKR的价值
让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上
通过联结OKR上所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献
审视时需考虑
目标覆盖情况
垂直对齐与水平对齐
合理的指标评分水平
战略影响
遵从任何你已经进建立的规则
第5章 用OKR进行日常管理
关键动作
周例会
建议而非强制
通过强调对目标达成有重大影响的那些关键事项，事实上可以简化和降低组织的复杂度
目的
评估进度
在问题爆发前识别潜在风险
在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦
重点放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上
季度中期审视
季度评估
最重要的内容
弄清楚“做到什么程度”
和“怎么做到整个程度的”
包括结果陈述、问答和一般性讨论，不超过3小时
参与者的心理安全感知是团队成功的重要推动力
注意事项
管理你的期望
尽可能征求每个人的反馈
从简单询问开始
利用5why分析法诊断问题
从错误中学习
领导者应该最后发言
在季度结束时刷新OKR
OKR相关软件（略）
第6章 让OKR可持续
别把OKR当成是一次性项目
项目，在特定的质量、成本和进度约束内完成既定目标
OKR永远不会结束，因为业务永远不会终结
不管外部环境如何不确定，你应该始终确保每个人都专注在最重要的目标上，推动业务不断前进
谁应该负责推进OKR
最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施
需要一个OKR斗士，通常是那些具备卓越沟通技巧，在组织中享有很好声誉的中层管理者
我们应该避免将OKR视作某一特定部门在其他部门强制推行的某个项目
OKR与绩效评估
一些针对绩效评价的批评意见
绩效评价只关注过去
评价易受偏见的影响
绩效评价是在浪费时间
评价同OKR绑定后会成为其沉重的负担
评估过程中需要回答的问题
公司的OKR是什么？
你对哪条KR的贡献最大？是如何做的？
你帮助制定了你团队的哪些OKR？
你对你团队的哪些OKR产生了贡献？是如何贡献的？
你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？
OKR与激励
内在动机vs外在动机
外在奖励会削弱内在动机，从而降低绩效表现
使用物质激励会带来一系列潜在不良后果
减弱内在动机
降低绩效
鼓励不道德行为
减少创造力
助长短视思维
把激励同OKR关联的利弊分析
利
激光般精准聚焦目标
荣誉感知更公平
简单
弊
沉重包袱
降低了主动承担更多长远工作的可能性
可能与当前的商业现实不匹配
激励的内容不仅包括OKR完成的百分比，还包括对应的OKR难度
OKR十大关键注意事项
帮助大家理解为什么你们要实施OKR
得到高管的赞助
提供OKR培训
确保存在一个清晰的战略
Objective应定性而非定量
避免所有OKR都是自上而下制定的
解决KR上出现的一系列问题
条数过多
质量差
KR全是里程碑类型
使用一致的评分系统
避免制定后就束之高阁
联结OKR确保同上层组织对齐一致
OKR应用案例研究（略）
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