十大知识领域知识梳理-整合思维导图模板

整合

项目工作

制定项目章程

制定项目管理计划

指导与管理项目工作

管理项目知识

监控项目工作

实施整体变更控制

结束项目或阶段

what做什么

制度项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。得到：1、项目章程2、假设日志

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。得到：项目管理计划a、子管理计划（九大知识域管理计划+需求管理计划）b、基准（范围、成本、进度）c、其他组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。得到：1、可交付成果2、工作绩效数据3、问题日志4、变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）5、项目管理计划更新6、项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册）7、组织过程资产更新

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。得到：1、经验教训登记册2、项目管理计划更新3、组织过程资产更新

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。得到：1、工作绩效报告2、变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救）3、项目管理计划更新4、项目文件更新（成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测）

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案得到：1、批准的变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。得到：1、项目文件更新2、最终产品、服务或成果移交3、最终报告4、组织过程资产更新（项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库）

Why为什么

明确项目与组织战略之间的直接关系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

利用已有的组织和知识创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。

确保对项目中已记录在案的变更做综合评审，如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开始变更，往往会加剧整体项目风险。

存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源已展开新的工作。

Who谁来做

发起人编制或由项目经理与发起机构合作编制

项目经理带领项目团队/项目管理团队

项目经理带领项目团队/项目管理团队，CCB

项目经理带领项目团队/项目管理团队、其他相关方

when什么时候做

项目启动阶段，商业文件（商业论证和效益管理计划）之后

项目规划阶段，项目章程之后

执行阶段

整个项目期间

阶段关口或收尾阶段

How怎么做

1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议

1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议（项目开工会议/开踢会）

1、专家判断2、项目管理信息系统（进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、自动化系统）3、会议（开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议、回顾会议）

1、专家判断2、知识管理3、信息管理4、人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识）

1、专家判断2、数据分析（备案方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）3、决策（投票）4、会议（用户小组会议和用户审查会议）

1、专家判断2、变更控制工具（识别配置项、记录并报告配置项状态、识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更）3、数据分析（备选方案分析、成本效益分析）4、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）5、会议（与CCB召开变更控制会）

1、专家判断2、数据分析（文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析）3、会议（收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会）

范围

when什么时候做

规划阶段、项目章程之后

规划范围管理之后

收集需求后

定义范围之后

整个项目期间定期开展

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理、项目团队、其他相关方

项目管理团队/项目团队

项目经理带领项目管理团队/项目团队

Why为什么

在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。

为定义产品范围和项目范围奠定基础。

描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

为所要交付的内容提供架构。

使验收过程具有客观性，同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

在整个项目期间保持对范围基准的维护

what做什么

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。得到：1、范围管理计划2、需求管理计划

收集需求是为实现目标而确定，记录并管理相关方的需要和需求的过程。得到：1、需求文件（业务需求、相关方需求、解决方案需求（功能需求与非功能需求）、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求）2、需求跟踪矩阵

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。得到：1、项目范围说明书（产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任）2、项目文件更新（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册）

创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。得到：1、范围基准（项目范围说明书、工作包、规划包、WBS词典）2、项目文件更新（假设日志、需求文件）

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。得到：1、验收的可交付成果2、工作绩效信息3、变更请求4、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。得到：1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新（范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准）4、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵）

项目工作

规划范围管理

收集需求

定义范围

创建WBS

确认范围

控制范围

How怎么做

1、专家判断2、数据分析（备选方案分析）3、会议

1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）3、数据分析（文件分析）4、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）5、数据表现（亲和图、思维导图）6、人际关系与团队技能（名义小组技术、观察和交谈、引导、（联合应用设计或开发JAD、质量功能展开QFD、用户故事））7、系统交互图8、原型法（故事板）

1、专家判断2、数据分析（备选方案分析）3、决策（多标准决策分析）4、人际关系与团队决策（引导）5、产品分析（产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程）

1、专家判断2、分解

1、检查2、决策（投票）

1、数据分析（偏差分析、趋势分析）

成本

How怎么做

1、专家判断2、数据分析（备选方案分析）3、会议

1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本）7、项目管理信息系统 8、决策（投票）

1、专家判断2、成本汇总3、数据分析（可以建立项目管理储备的储备分析）4、历史信息审核5、资金限制平衡6、融资

1、专家判断2、数据分析（挣值分析(EVA)）3、偏差分析4、趋势分析（图标、预测、储备分析）5、完工尚需绩效指数6、项目管理信息系统

when什么时候做

规划阶段，项目章程之后

整个项目期间定期开展

估算成本之后

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理、项目团队

Why为什么

在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向

确定项目所需的资金

确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准

在整个项目期间保持对成本基准的维护

what做什么

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。得到：1、成本管理计划

对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。得到：1、成本估算2、估算依据3、项目文件更新（假设日志、经验教训登记册、风险登记册）

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。得到：1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新（成本估算、项目进度计划、风险登记册）

监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。得到：1、输出2、成本预测3、变更请求4、项目管理计划更新（成本管理计划、成本基准、绩效测量基准）5、项目文件更新（假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册）

项目工作

规划成本管理

估算成本

制定预算

控制成本

采购

How怎么做

1、专家判断2、数据收集（市场调研）3、数据分析（自制或外购分析）4、供方选择分析（最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算）5、会议（信息交流会）

1、专家判断2、广告3、投标人会议（承包商会议、供应商会议或投标前会议）4、数据分析（建议书评估）5、人际关系与团队技能（谈判）

1、专家判断2、索赔管理3、数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）4、检查5、审计

when什么时候做

规划阶段，项目章程之后

在整个项目期间定期开展

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理、项目团队、相关方

项目经理、项目团队、供应商、相关方

项目经理、发起人、其他掌握资源的相关方

Why为什么

确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。

确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

what做什么

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。得到：1、采购管理计划2、采购策略（交付方法、合同支付类型、采购阶段）3、招标文件（信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书）4、采购工作说明书（工作大纲）5、供方选择标准6、自制或外购决策7、独立成本估算8、变更请求9、项目文件更新（经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）10、组织过程资产更新（关于合格卖方的信息）

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。得到：1、选定的卖方（绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。）2、协议（合同）3、变更请求4、项目管理计划更新（需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）5、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册）6、组织过程资产更新（潜在和预审合格的卖方清单、与卖方合作的相关经验，包括正反两方面）

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。得到：1、采购关闭2、工作绩效信息3、采购文档更新4、变更请求5、项目管理计划更新（风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准）6、项目文件更新（经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）7、组织过程资产更新（支付计划和请求、支付计划和请求、卖方绩效评估文件、预审合格卖方清单更新、经验教训知识库、采购档案）

项目工作

规划采购管理

实施采购

控制采购

资源

How怎么做

1、专家判断2、数据收集（市场调研）3、数据分析（自制或外购分析）4、供方选择分析（最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算）5、会议（信息交流会）

1、专家判断2、广告3、投标人会议（承包商会议、供应商会议或投标前会议）4、数据分析（建议书评估）5、人际关系与团队技能（谈判）

1、专家判断2、索赔管理3、数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）4、检查5、审计

when什么时候做

规划阶段，项目章程之后

在整个项目期间定期开展

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理、项目团队、相关方

项目经理、项目团队、供应商、相关方

项目经理、发起人、其他掌握资源的相关方

Why为什么

确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。

确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

what做什么

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。得到：1、采购管理计划2、采购策略（交付方法、合同支付类型、采购阶段）3、招标文件（信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书）4、采购工作说明书（工作大纲）5、供方选择标准6、自制或外购决策7、独立成本估算8、变更请求9、项目文件更新（经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）10、组织过程资产更新（关于合格卖方的信息）

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。得到：1、选定的卖方（绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。）2、协议（合同）3、变更请求4、项目管理计划更新（需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）5、项目文件更新（经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册）6、组织过程资产更新（潜在和预审合格的卖方清单、与卖方合作的相关经验，包括正反两方面）

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。得到：1、采购关闭2、工作绩效信息3、采购文档更新4、变更请求5、项目管理计划更新（风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准）6、项目文件更新（经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）7、组织过程资产更新（支付计划和请求、支付计划和请求、卖方绩效评估文件、预审合格卖方清单更新、经验教训知识库、采购档案）

项目工作

规划采购管理

实施采购

控制采购

沟通

How怎么做

1、专家判断2、沟通需求分析3、沟通技术（信息需求的紧迫性、技术的可用性与可靠性、易用性、项目环境、信息的敏感性和保密性）4、沟通模型（基本的发送方和接收方沟通模型示例（编码、传递信息、解码）、互动沟通模型示例（确认已收到、反馈/响应））5、沟通方法（互动沟通、推式沟通、拉式沟通）6、人际关系与团队技能（沟通风格评估、政治意识、文化意识）7、数据表现（相关方参与度评估矩阵）8、会议（虚拟（网络）或面对面会议）

1、沟通技术2、沟通方法3、沟通技能（沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示）4、项目管理信息系统（电子项目管理工具、电子沟通管理、社交媒体管理）5、项目报告发布6、人际关系与团队技能（积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政治意识）7、会议

1、专家判断2、项目管理信息系统3、数据表现4、人际关系与团队技能5、会议

when什么时候做

在整个项目期间定期开展

在整个项目期间开展。

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理

项目经理、项目团队与其他相关方

项目经理、发起人、其他掌握资源的相关方

Why为什么

为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。

促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。

按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。

what做什么

规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。得到：1、沟通管理计划2、项目管理计划更新（相关方参与计划）3、项目文件更新（项目进度计划、相关方登记册）

管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。得到：1、项目沟通记录（绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。）2、项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）3、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册）4、组织过程资产更新

监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。得到：1、工作绩效信息2、变更请求（修正相关方的沟通要求，包括相关方对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求；建立消除瓶颈的新程序）3、项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）4、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）

项目工作

规划沟通管理

管理沟通

监督沟通

质量

How怎么做

1、专家判断2、数据收集（标杆对照、头脑风暴、访谈）3、数据分析（成本效益分析、质量成本（预防成本、评估成本、失败成本））4、决策（多标准决策分析）5、数据表现（流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图）6、测试与检查的规划7、会议

1、数据收集（核对单）2、数据分析（备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析）3、决策（多标准决策分析）4、数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图）5、审计6、面向 X 的设计7、问题解决8、质量改进方法

1、数据收集（核对单、核查表、统计抽样、问卷调查）2、数据分析（绩效审查、根本原因分析）3、检查4、测试/产品评估5、数据表现（因果图、控制图、直方图、散点图）6、会议（审查已批准的变更请求、回顾/经验教训）

when什么时候做

规划阶段，项目章程之后

整个项目期间定期开展

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理、项目团队

项目经理、项目团队、外部质量审查相关方

项目经理、项目团队

Why为什么

为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向

提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。

核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。

what做什么

识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。得到：1、质量管理计划2、质量测量指标3、项目管理计划更新（风险管理计划、范围基准）4、项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册）

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。得到：1、质量报告2、测试与评估文件3、变更请求4、项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）5、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）

为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。得到：1、质量控制测量结果2、核实的可交付成果3、工作绩效信息4、变更请求5、项目管理计划更新（质量管理计划）6、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件）

项目工作

规划质量管理

管理质量

控制质量

风险

How怎么做

1、专家判断2、数据分析（相关方分析）3、会议（项目开工会议、规划会议）

1、专家判断2、数据收集（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析）3、数据分析（冲突管理、引导、会议管理）4、人际关系与团队技能（引导）5、提示清单6、会议（风险研讨会）

1、专家判断2、数据收集（访谈）3、数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估、紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度）4、人际关系与团队技能（引导）5、风险分类（风险来源、受影响的项目领域、其他实用类别）6、数据表现（概率和影响矩阵、层级图）7、会议（风险研讨会）

1、专家判断2、数据收集（访谈）3、人际关系与团队技能（引导）4、不确定性表现方式5、数据分析（模拟（蒙特卡洛分析）、敏感性分析（龙卷风图）、决策树分析、影响图）

1、专家判断2、数据收集（访谈）3、人际关系与团队技能（引导）4、威胁应对策略（上报、规避、转移、减轻、接受）5、机会应对策略（上报、开拓、分享、提高、接受）6、应急应对策略7、整体项目风险应对策略（规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受）8、数据分析（备选方案分析、成本收益分析）9、决策（多标准决策分析）

1、专家判断2、人际关系与团队技能（影响力）3、项目管理信息系统

1、数据分析（技术绩效分析、储备分析）2、审计（风险审计）3、会议（风险审查会）

when什么时候做

项目规划阶段，项目章程之后

在整个项目期间开展

在整个项目期间持续开展

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理、指定项目团队成员、关键相关方

项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家

项目经理带领项目团队/项目管理团队

项目经理带领项目团队/项目管理团队，相关方

项目经理带领项目团队/项目管理团队

Why为什么

确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。

记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。

重点关注高优先级的风险。

量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。

制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。

确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。

使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。

what做什么

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。得到：1、风险管理计划（风险管理战略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别、相关方风险偏好、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪）

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。得到：1、风险登记册（已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单）2、风险报告（整体项目风险的来源、关于已识别单个项目风险的概述信息）3、项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册）

实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。得到：1、项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册、风险报告）

实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。得到：1、项目文件更新（风险报告（对整体项目风险敞口的评估结果、项目详细概率分析的结果、单个项目风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势、风险应对建议））

规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。得到：1、变更请求2、项目管理计划更新（进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）3、项目文件更新（假设日志、成本预测、经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）4、项目文件更新（成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测）

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。得到：1、变更请求2、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）3、项目文件更新

监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。得到：1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告）5、组织过程资产更新（风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板、风险分解结构）

项目工作

规划风险管理

识别风险

实施定性风险分析

实施定量风险分析

规划风险应对

实施风险应对

监督风险

相关方

How怎么做

1、专家判断2、数据收集（问卷和调查、头脑风暴）3、数据分析相关方分析（兴趣、权利、所有权、知识、贡献）数据表现（1、权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格；2、相关方立方体；3、凸显模型；4、影响方向；5、优先级排序）4、会议（引导式研讨会、指导式小组讨论会、虚拟小组）

1、专家判断2、数据收集（标杆对照）3、数据分析（假设条件和制约因素分析、根本原因分析）4、决策（优先级排序或分级）5、数据表现（思维导图、相关方参与度评估矩阵（不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型））6、会议

1、专家判断2、沟通技能3、人际关系与团队技能（冲突管理、文化意识、谈判、观察和交谈、政治意识）4、基本规则5、会议（决策、问题解决、经验教训和回顾总结、项目开工、迭代规划、状态更新）

1、数据分析（备选方案分析、根本原因分析、相关方分析）2、决策（多标准决策分析、投票）3、数据表现（相关方参与度评估矩阵）4、沟通技能（反馈、演示）5、人际关系与团队技能（积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政治意识）6、会议（状态会议、站会、回顾会）

when什么时候做

在整个项目期间定期开展

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理

项目经理、项目团队

Why为什么

使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。

提供与相关方进行有效互动的可行计划。

让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制

随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。

what做什么

识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。得到：1、相关方登记册（身份信息、评估信息、相关方分类）2、变更请求3、项目管理计划更新（需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、相关方参与计划）4、项目文件更新（假设日志、问题日志、风险登记册）

规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程得到：1、相关方参与计划

管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。得到：1、变更请求2、项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）3、项目文件更新（变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册）

监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。得到：1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新（资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划）4、项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、相关方登记册）

项目工作

识别相关方

规划相关参与

管理相关方参与

监督相关方参与

进度

How怎么做

1、专家判断2、数据分析（备选方案分析）3、会议

1、专家判断2、分解3、滚动式规划4、会议

1、紧前关系绘图法2、确定和整合依赖关系（强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系）3、提前量和滞后量4、项目管理信息系统

1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间）5、自下而上估算6、数据分析（备选方案分析、储备分析（管理储备、应急储备））6、决策（投票）7、会议（冲刺或迭代计划会议）

1、进度网络分析（关键路径法、资源优化技术和建模技术）2、关键路径法3、资源优化（资源平衡、资源平滑）4、数据分析（假设情景分析、模拟（蒙特卡罗分析））5、提前量和滞后量6、进度压缩（赶工、快速跟进）7、项目管理信息系统8、敏捷发布规划（遣散计划、迭代计划）

1、数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析）2、关键路径法3、项目管理信息系统4、资源优化5、提前量和滞后量6、进度压缩（快速跟进、赶工）

when什么时候做

规划阶段、项目章程之后

在整个项目期间开展

Who谁来做

项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人，以及其他必要人员

项目经理、项目团队、主题专家

项目经理带领项目团队

Why为什么

为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

确定完成每个活动所需花费的时间量。

为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

在整个项目期间保持对进度基准的维护

what做什么

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程得到：1、进度管理计划（项目进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式）

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。得到：1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、变更请求5、项目管理计划更新（进度基准、成本基准）

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。得到：1、项目进度网络图2、项目文件更新（活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单）

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工作时段数的过程。得到：1、持续时间估算2、估算依据3、项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素、创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。得到：1、进度基准、2、项目进度计划（横道图、里程碑图、项目进度网络图）3、进度数据4、项目日历5、变更请求6、项目管理计划更新（进度管理计划、成本基准）7、项目文件更新（活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册）

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。得到：1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新（进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准）5、项目文件更新（假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据）

项目工作

规划进度管理

定义活动

排列活动顺序

估算活动持续时间

制定进度计划

控制进度