注册会计师综合卷二公司战略与风险管理知识点全汇总
2024-07-18 15:37:04 0 举报AI智能生成
注册会计师综合卷二公司战略与风险管理知识点全汇总是一个详细的学习资料，涵盖了公司战略、风险评估、内控流程等关键领域的核心知识。这份汇总以简明的语言和图表形式阐述了各个知识点，便于理解和记忆。
作者其他创作
大纲/内容
公司战略与风险管理专题知识点汇总
产品创新：推出新产品流程创新：产品和服务生产和交付方式发生变化定位创新：产品还是原来的产品，只是定位发生了变化，通常与范式创新成对出现范式创新：商业模式、思维模式发生变化
战略创新的类型
含义：一系列持续稳步前进的变化过程，保持企业平稳正常运转特征：发生在某些时点，影响企业体系中某些部分
渐进性创新
含义：重新界定游戏的空间和边界，开辟新的机会，使市场原有企业不得不在新的条件下调整其业务特征：全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变
突破性创新
创新的新颖程度
阶段：流变阶段→过渡阶段→成熟阶段竞争重点：产品性能→产品差异化→产品价格（降低成本）创新驱动因素：客户需求、先驱企业的技术投入→制造商技术水平的提升→降本增质的压力创新主要类型：主要产品频繁变化→重大流程创新→渐进性产品和流程创新产品线：多样性、定制化设计→至少出现一种稳定或主导设计→标准化产品生产流程：灵活但低效、实验性、经常变化→越来越严格和明确→高效，形成资本集约化且相对严格
创新生命周期
共同使命、领导力、创新的意愿关键个体合适的组织结构有效的团队合作全员参与创新创造性的氛围跨越边界
建立创新型组织的要素
搜索阶段：如何找到创新的机会选择阶段：做什么、为什么实施阶段：如何实现创新获取阶段：如何获得利益
创新管理的主要过程
专题一 战略与战略管理
政治和法律因素：政局稳定、政府行为、税收政策经济因素：政府补助、消费结构、税收水平、失业率、行业发展社会和文化因素：人口、社会流动性、消费心理或习惯、文化传统、生活方式、价值观技术因素：科技水平、科技发展趋势
51、PEST分析命题角度：PEST模型的要素类型判断与案例分析
阶段：导入期→成长期→成熟期→衰退期销量：少，高收入用户→节节攀升→市场巨大，但基本饱和，主要依靠老用户重复购买→用户大多精明，对性价比要求高竞争：少→竞争加剧，资源争夺和兼并→挑衅性价格竞争→只有大批量生产，有自己销售渠道的企业才有竞争力产品质量：有待提高→参差不齐→标准化产品→产品质量出现问题经营风险：非常高→较高水平→中等水平，进一步降低→进一步降低战略路径：R&D（研发与技术改进提高产品质量）→MKT（改变价格和质量形象的好时机）→OPS（降本增效）→OPS（控制成本，维持正的现金流）
产品生命周期模型命题角度：产业所处生命周期的判断及理由说明
（1）分不清：各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一个阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。（2）有特例：产业的增长并不总是呈“S”形。有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡（例如ofo共享单车）；有的产业在经历一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。（3）易臆想：公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。（4）差异大：与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段时间后就不那么集中了。
产品生命周期局限性黑马考点：产品生命周期模型的局限性
产品生命周期分析
威胁是什么：瓜分市场、激发竞争
1、规模经济2、产品差异3、资金需求4、转换成本5、分销渠道6、其他优势7、政府政策
七分法
1、规模经济2、现有企业对关键资源的控制（资金、专利、专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线、资源使用方法）3、现有企业的市场优势（品牌优势、政策优势）
三分法
结构性障碍
限制进入定价（短期内利益受损但可以保持市场地位，获取长期利益）
进入对方领域（常见于寡头垄断市场）
行为性障碍
如何应对：设置障碍
潜在进入者
威胁是什么：性价比之争如何应对：提高价值（降低成本和价格）
（间接）替代品
威胁是什么：议价能力议价能力的体现：集中化、差异化、一体化、透明化如何应对：发展战略主要途径，内部发展新建、外部发展并购、建立战略联盟
供应者、购买者
威胁是什么：争夺市场占有率如何应对：基本竞争战略→成本领先、差异化、集中化
现有企业
波特五力模型分析命题角度：波特五力模型案例分析
（1）静态（现实中竞争环境始终在变）：该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。（2）适用性（非盈利机构不适用）：该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。（3）理想化（假设过于理想）：该模型基于的假设为，一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。（4）信息不对称（模型假设制定者了解整个行业，不一定存在）：该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大。（5）忽略竞合：该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（6）不全面——第六种力（互动互补作用力）：该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
五力模型局限性黑马考点：五种竞争力应对战略和五力模型局限性的默写
波特五力模型
电梯、汽车：销售能力、售后能力
啤酒、家电、胶卷：销售网络
成功关键因素（KSF）分析
物质资源
财务资源
有形资源
无形资源
人力资源
资源分类
不可替代性
企业文化
因果含糊性
管理、制度、人员（长期形成的）
路径依赖性
极佳的地理位置（半岛酒店）、国家级保密配方
物理独特性
市场空间
经济制约性
不可模仿性
品牌资源
持久性
有利的地理位置
稀缺性
决定企业竞争优势的企业资源判断标准命题角度：企业能力类型的辨析
企业资源分析
研发能力
生产管理能力
营销能力
财务能力
组织管理能力
企业能力组成
对顾客是否有价值
与竞争对手相比是否有优势
是否很难被模仿或复制
企业核心能力的三项测试黑马考点：企业核心能力辨别的关键性测试
企业自我评价
产业内部比较
公司内其他部门
内部基准
顾客的预期
顾客基准
同行无竞争
一般基准
同行有竞争
竞争性基准
不同行无竞争
过程或活动基准
基准分析
核心能力的评价方法
企业能力分析
初级生产要素vs高级生产要素
一般生产要素vs专业生产要素
生产要素
消费者需求旺盛
需求条件
上下游完善
相关与支持性产业
产业内竞争、乱世出英雄
同业竞争
钻石模型
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场销售
服务
基础活动
采购管理
人力资源管理
基础设施
技术开发
支持活动
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
点
明确价值链内各种活动之间的联系
线
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
链
价值链分析
相对市场占有率：1.0
市场增长率：10%
横纵坐标
高增长、弱竞争
特征
重点投资
短期内通过改进可以成为明星
纳入长期计划，持续改进和扶持
有希望成为明星
选择性投资战略
战略选择
智囊团或项目组织
有规划敢冒险的人负责
管理组织选择
问题业务
高增长、强竞争
短期内优先供给所需资源
扩大经济规模、市场机会
以长远利益为目标
提高市场占有率，加强竞争地位
发展战略
事业部
生产技术和销售都很内行的经营者
明星业务
低增长、强竞争
压缩投资
榨油式方法
争取在短期时间内获取更多的利润，为其他产品提供资金
进一步市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度
收获战略
市场营销型人才
现金牛业务
低增长、弱竞争
缩小经营范围，加强内部管理
还能自我维持的业务
立即淘汰
相对市场占有率、市场增长率均极低的业务
首先，减少批量，逐渐撤退
其次，将剩余资源向其他业务转移
最后，整顿产品系列，最好将瘦狗产品并入其他事业部，统一管理
撤退战略
不涉及，已被合并整顿
瘦狗业务
波士顿矩阵业务组合划分命题角度：波士顿矩阵业务类型判断、应对战略、管理组织选择
（1）在实践中，要确定各业务市场增长率和相对市场占有率指标比较困难。（2）过于简单：首先，两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业竞争地位；其次，位级划分过粗。（3）暗含的市场份额与投资回报成正比的假设不成立或不全面。（4）资金是企业主要资源的条件并不充分。（5）在实际运用中有很多困难。
波士顿矩阵的局限性黑马考点：波士顿矩阵的局限性
波士顿矩阵
O TS SO（增长型战略） ST（多种经营战略）W WO（扭转型战略） WT（防御型战略）
具有很好的内部优势、众多外部机会，采取增长型战略
增长型战略SO
具有一定内部优势，但外部环境存在威胁，采取多种经营战略
利用自己优势，在多样化经营上寻找长期发展机会
进一步增强自身优势，对抗外部威胁
多种经营战略ST
具有良好的外机会，但收到内部劣势的限制，采取扭转型战略
充分利用外部机会，设法清除劣势
扭转型战略WO
内部存在劣势、外部面临强大威胁，采用防御型战略
进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势
防御型战略WT
SWOT分析命题角度1：评估案例主体的优势、劣势、机会、威胁（高频）命题角度2：说明案例主体所采用的SWOT战略类型（高频）
专题二 战略分析
横向一体化战略
前向一体化战略
后向一体化战略
纵向一体化战略
一体化战略
市场渗透战略
产品开发战略
市场开发战略
多元化战略
密集型战略
相关多元化
非相关多元化
稳定战略
机制变革
削减成本战略
财政与财务战略
紧缩与集中战略
重新定位或调整现有产品和服务
调整营销策略
转向战略
特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆
放弃战略
收缩战略
总体战略
内部发展（新建）战略
外部发展（并购）战略
企业战略联盟
发展战略途径
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
基本竞争战略
低价战略
集中成本领先战略
低价低值战略
高值战略
集中差异化战略
高值高价战略
成本领先战略+差异化战略
混合战略
综合分析——战略钟
零散产业
内部结构的共同特征
发展障碍与机遇
新兴产业的战略选择
新兴产业
中小企业竞争战略
蓝海与红海的关键性差异
蓝海战略的制定原则和执行原则
重建市场边界的六条基本法则
蓝海战略
业务单位战略（竞争战略）
市场营销战略
研究与开发战略
生产运营战略
采购战略
人力资源战略
财务战略等
职能战略
战略三个层次
发展中国家跨国公司对外投资主要动机
国际化经营主要模式和方式
全球价值链中企业国际化经营
国际化经营的战略类型
新兴市场的企业战略
国际化经营战略
框架
实现规模经济，获取竞争优势
控制销售过程和渠道，提高产品竞争力
控制关键材料投入的成本和质量等，确保生产稳定
一体化战略类型判断命题角度：一体化战略的细分类型判断及理由结论颗粒度应精细到“横向一体化”“前向一体化”“后向一体化”
资金+人力资源
S
所在产业增长潜力较大
销售环节利润率较高
O
现有销售商销售成本较高或可靠性较差而难以满足企业的销售需要
T
供应环节利润率较高
现有供应商销售成本较高或可靠性较差
后向一体化有利于控制原材料成本，确保价格稳定
供应商数量较少而需方竞争者众多
符合反垄断法规定，能够在局部地区获得一定的垄断地位
企业所在产业规模经济较为显著
企业所在产业竞争较为激烈
一体化战略的适用条件黑马考点：一体化战略的适用条件默写
总体战略发展战略一体化战略
（通过促销）增加现有产品或服务的市场份额
现有产品+现有市场
（通过开辟新市场）扩大市场份额
现有产品+新市场
推出新产品延长产品生命周期、提高产品差异化程度、满足满足现有市场（或客户）新的需求
新产品+原有市场
利用已有的能力获得融合优势（1+1＞2）
核心是平衡现金流、获取新的利润增长点、规避产业或市场的发展风险（分散风险）
新产品+新市场
一体化战略与密集型战略类型及区分命题角度1：密集型战略的细分类型判断及理由命题角度2：发展战略的细分类型判断及理由
①企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域③整个市场正在增长④战略风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较少⑤其他企业由于各种原因离开了市场
市场渗透
①企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源②企业在现有经营领域十分成功，企业存在过剩的生产能力（否则无法交付）；③存在未开发或未饱和的市场④可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道⑤企业的主业属于正在迅速全球化的产业
市场开发
①企业具有较强的研究与开发能力②企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度③主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品④企业所在产业正处于高速增长阶段⑤企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
产品开发
密集型战略的适用条件黑马考点：密集型战略的适用条件默写
总体战略发展战略密集型战略
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
运用企业在某个产业或某个市场中的形象或声誉进入另一个产业或市场
原有业务
风险：原有经营产业的风险
更容易从资本市场获得融资
找到新的利润增长点
获得资金或其他财务利益
新业务
风险：1、产业进入风险2、产业退出风险
风险：b style=\
分散风险
整体业务
多元化战略的优点与风险黑马考点：多元化战略的优点与风险
总体战略发展战略多元化战略
战略重组需要（如波士顿矩阵瘦狗业务）
大企业
短期行为（赚了1000万躺平了）
小企业
主动原因
经济形势不好、产业周期、政策、时尚变化等
外部原因
内部经营不善、决策失误、管理不善等
内部原因
被动原因
收缩战略的实施原因
换领导、换政策、换系统、改激励
减人工、减材料、减费用、减资产（如改租、售后回租）缩小分部和职能部门的规模（注意是缩小，不是砍掉，砍掉可能是放弃战略）
建财务系统、换偿债协议等
围绕市场营销组合（即4Ps理论）进行调整但除此之外，对业务进行“重新定位”也属于转向战略
除了6种具体措施，更应当关注放弃战略的内涵，即产权的变更
涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。具体做法有：特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆
收缩战略的方式命题角度：收缩战略的细分类型判断及理由
收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这是一项难度很大的工作
对企业或业务状况的判断
固定资产的专用性程度
退出成本
政府与社会约束
内部战略联系
情感障碍
退出障碍
实施困难
总体战略收缩战略
发展战略主要途径命题角度：发展战略实现途径的判断
并购双方处于同一产业
横向并购
并购双方的经营对象密切联系，但处于不同产销阶段
纵向并购
并购双方处于不同产业，经营无密切联系
多元化并购
并购双方所处产业
并购双方通过友好协商确定并购条件和实现产权转让
友善并购
不知道 不乐意
并购双方协商不成采取强制手段或未经协商强行收购
敌意并购
被并购方态度
并购方为非金融企业
产业资本并购
并购方为投资银行或非银行金融机构
金融资本并购
并购方身份
收购方的主体资金来源是对外负债
杠杆收购
收购方的主体资金来源是自有资金
非杠杆收购
收购资金来源
并购的类型命题角度：并购类型的分析
避开进入壁垒快速进入，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购的动机
并购的动机命题角度：并购动机的默写
决策不当
事前
支付过高的并购费
事中
并购后整合不当
事后
跨国并购面临的政治风险
特殊情况
并购失败的原因命题角度：并购失败原因的默写
（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品（2）不存在合适的收购对象（3）保持统一的管理风格和企业文化（4）为管理者提供职业发展机会（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法（8）可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊（9）风险较低（10）内部发展的成本增速较慢
内部发展的动因
内部发展的动因黑马考点：内部发展实施原因默写
内部发展的缺点（1）进入新市场可能要面对非常高的障碍（2）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应（3）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争（4）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险（5）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢
内部发展的缺点
内部发展的缺点黑马考点：内部发展实施原因默写
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
进得去
企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
扛得住
内部发展战略的应用条件 黑马考点：内部发展战略适用条件的默写
（1）开拓新的市场（2）实现资源互补（3）促进技术创新（4）避免经营风险（5）避免或减少竞争（6）降低协调成本
企业战略联盟形成的动因（开拓互补，一提三降）
有利于扩大企业的资金实力
通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，更利于长久合作
优点
灵活性差
缺点
股权式联盟（合资企业、相互持股投资）
更强调协调与默契，根具有战略联盟的本质特征
经营灵活、自主权、经济效益更优越
控制能力差
组织松散、缺乏稳定性、缺乏长远利益
沟通不充分
组织效率低下
契约式联盟（功能性协议）
战略联盟的分类
订立协议
建立合作信任的联盟关系
战略联盟的管控
总体战略发展战略主要途径
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略
含义
（1）形成进入障碍（2）增强讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位
优势或动因
产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
关心价格、价格弹性高、价格敏感用户
购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
不关心品牌
消费者的转换成本较低
转换成本低
消费者
产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
标准化产品或难以差异化
产品
价格竞争是市场竞争的主要手段
价格竞争
竞争者
市场情况
①选择适宜的交易组织形式（如自制的还是外购的）②降低各种要素成本（也可以作为市场情况的实施条件）③重点集聚④在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济 ⑤提高生产能力利用程度⑥提高生产率⑦改进产品工艺设计
资源和能力
实施条件
（1）成本：技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销（2）竞争者：产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样甚至更低的产品成本（3）消费者：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
主要风险
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势
（1）形成进入障碍（2）降低顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）抵御替代品威胁
消费者需求多样
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
市场
①管理：有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化②R&D生产：具有强大的研发能力和产品设计能力③MKT销售：具有很强的市场营销能力④整体：具有从整体上实现差异化的能力（具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力）
（1）成本：企业形成产品差别化的成本过高（2）消费者：市场需求发生变化（3）竞争者：竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略
（1）能够抵御产业五种竞争力的威胁（2）可以增强相对的竞争优势
购买者群体之间在需求上存在着差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
（1）市场：狭小的目标市场导致的风险（2）竞争者：竞争对手的进入与竞争（3）消费者：购买者群体之间需求差异变小
提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。因此取得高质量和低成本的定位
规模经济（傻白甜）
生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快
学习曲线（智慧女神）
注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
全面质量管理
为何可行
专题三 战略选择
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