项目管理知识体系指南
2023-03-18 21:30:00 1 举报AI智能生成
PMP项目管理知识体系指南第六版
作者其他创作
大纲/内容
第三单元
第八章. 项目质量管理
注意点
质量与等级
质量
特性、技术规范
等级
设计意图
五种质量管理水平
1、客户发现
2、控制质量
3、质量保证（Quality Assurance）
整个项目周期定期执行
整个项目周期定期执行
4、质量融入
5、质量文化
趋势和新兴实践
1、客户满意
“符合要求”+“适用”
2、持续改进
3、管理层的责任85/15
4、与供应商的互利合作关系
10、全面质量管理（全过程、全员参与）
8.1 规划质量管理(定标准)（规划）
输入
组织过程资产（优先）
高级管理层推崇的
项目经理自行制定（其次）
工具与技术
标杆对照
识别最佳实践（可来自各行各业）
头脑风暴、访谈、成本效益分析、决策、流程图、逻辑数据模型
质量成本
一致性成本（防止/避免失败）
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确的时间
评价成本
检查、测试
非一致性成本/失败成本
内部失败成本
返工、废品
债务、保修、业务流失
外部失败成本
输出
质量管理计划(how如何管)
质量政策
质量标准
质量目标
角色和职责
质量管理活动、质量控制活动
质量测量指标
8.2 管理质量(管过程)-（执行）
输入
项目文件
质量控制测量结果
质量测量指标
风险报告
经验教训登记册
工具与技术
CheckList 核对单
质量审计
1、识别
2、分享
3、协助
4、积累
5、确认
文件分析
数据分析
根本原因分析（RCA）
过程分析
问题
制约因素
非增值活动
不必要的活动
必要
检查、测试
备选方案分析
决策
多标准决策分析
数据表现
因果图（鱼骨图、“why-why分析图 五个为什么”、石川图）
原因分解
根本原因、追溯问题的来源
直方图
集中趋势、分布形状、特定变量发生的频率
帕累托图(二八)
造成大多数问题的少数重要/主要原因，排序、累积频率
帕累托法则（二八定律）
散点图
相关性、因变量 Y 相对于自变量 X 的变化
面向X的设计
降低成本 、 改进质量 、 提高绩效 和 客户满意度
问题解决
1 定义（记录问题）、 2 识别（根本原因）、 3 方案（生成方案）、 4 选择（最佳方案）、 5 执行、 6 验证（有效性）
质量改进方法
PDCA
计划
实施
检查
行动/纠偏/改进
六西格玛 ：3.4/百万
输出
质量报告
测试与评估文件
（测试用例）
（测试用例）
如质量核对单、
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵
变更请求
8.3 控制质量(查结果)-QC（监控）
输入
项目文件
质量测量指标
批准的变更请求
确认变更是否正确落实
可交付成果
工具与技术
核对单（ checklists ）
核查表（ check sheets ）
数据收集
统计抽样
属性抽样（定性）
合格/不合格
变量抽样
合格的程度
问卷调查
数据分析
绩效审查
根本原因分析（RCA）
检查
测试/产品评估
数据表现
控制图
过程是否稳定、是否具有可预测的绩效
规格上限和下限（USL/LSL），代表一个稳定过程的波动范围
控制上限和下限（UCL/LCL），均值±3西格玛，代表过程偏差可接受的范围
失控
1个点超出控制界限
连续7 个点在均值上/下
输出
质量控制测量结果
核实的可交付成果
变更请求
问题日志
测试与评估文件
风险登记册
经验教训登记册
第九章. 项目资源管理
激励理论
马斯洛：需求层次理论
赫兹伯格：双因素理论
保健因素
生理需求、安全需求、社交需求
不满足会走
激励因素
尊重需求、自我实现需求
不满足没有动力
麦格雷戈：X理论和Y理论
Y理论-人积极的
了解概念
边际福利、额外待遇、光环效应
9.1 规划资源管理（规划）
输入
项目文件
项目进度计划
需求文件
风险登记册
相关方登记册
工具与技术
数据表现
层级型
WBS
RBS
OBS
RAM职责分配矩阵
- 工作与成员的关联
- 避免职责分配不清晰
R=Responsible（执行）
A=Accountable（负责）1人
C=Consult（咨询）
I=Inform（知情）
高层级
团队对应WBS
低层级
活动对应角色
文本型
招聘JD
输出
输出资源管理计划
项目团队资源管理
资源角色要求、职责
培训策略
团队建设
资源控制
认可计划
资源识别与获取
团队章程
(基本规则)
(基本规则)
为团队创造团队价值观、
共识和工作指南的文件。
共识和工作指南的文件。
会议礼仪
冲突解决
如何决策
9.2 估算活动资源（规划）
输入
项目文件
输出
资源需求
估算依据
资源分解结构（RBS）
9.3 获取资源（执行）
工具
预分派
竞标过程中承诺分派
取决于特定人员的专有技能
项目章程中指定
决策
多标准决策分析（可用性、成本、经验.....加权打分）
谈判
职能经理
当前时限内的最佳资源
其他项目
稀缺或特殊资源
外部组织
稀缺或特殊资源
虚拟团队
沟通规划非常重要
输出
实物资源分配单
项目团队派工单
角色和职责
资源日历
事业环境因素更新
组织内资源的可用性
9.4 建设团队（执行）
工具
集中办公（紧密矩阵）
“成立作战室”
沟通技术
人际关系与团队技能
冲突管理
建设性方式
影响力
解决重要问题、达成一致意见
激励
提高团队参与决策的能力
谈判
达成共识、建立互信
团队建设
为了协同（团队士气低落）
认可与奖励
人人都能做到的行为
培训
减少差异
个人和团队评估
审查个人成就
评估偏好和期望
评估偏好和期望
增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通
提高团队成效
提高团队成效
360度反馈
输出
团队绩效评价
个人技能
团队能力
流失率/离职率
凝聚力
事业环境因素更新
9.5 管理团队（执行）
管理冲突，解决问题，优化绩效
管理冲突，解决问题，优化绩效
输入
团队章程
工具
人际关系与团队技能—冲突管理
解决步骤
1、首先由项目团队成员负责解决；
2、冲突升级（来找了），项目经理应提供协助（私下处理）；
3、如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施
5种方法
1、撤退/回避
暂停
2、缓和/包容
（求同存异）
3、妥协/调解
部分解决问题
4、强迫/命令
紧急问题（不是时间紧迫）
5、合作/解决问题
考虑各方观点和意见，达成共识和承诺（最佳方式）
9.6 控制资源（监控）
第十章. 项目沟通管理
注意点
核心概念----信息交换
梅拉宾法则（词语7%-语调38%-行为55% 规律 ）
维度划分
内部vs外部
正式：报告、会议记录、简报
非正式：电子邮件、备忘录……
非正式：电子邮件、备忘录……
垂直vs水平
官方vs非官方
官方沟通反映真实意图
口头45%vs非口头55%
传统书面沟通的5C原则
Correct
Concise
Clear
Coherent
Controlling
10.1 规划沟通管理（规划）
根据相关方需求,
使得项目沟通效率高、效果好。（迎合、舔狗）
根据相关方需求,
使得项目沟通效率高、效果好。（迎合、舔狗）
输入
项目文件
相关方登记册
工具
沟通需求分析
定义信息的类型和格式
沟通渠道
排列组合 n(n-1)/2
沟通技术
紧迫性、敏感性和保密性
沟通模型
基本沟通模型
确保信息送达
简单互动沟通模型
1、编码
2、传递信息
3、解码
4、确认已收到
5、反馈/响应
2、传递信息
3、解码
4、确认已收到
5、反馈/响应
强调信息理解
需要管理/降低噪音
复杂跨文化沟通模型
人性因素
沟通方法
推式沟通
确保信息的发送、备忘录
拉式沟通
信息量大、受众多
互动沟通
效果最好
人际关系与团队技能
沟通风格评估
用于不支持的相关方
政治意识
文化意识
输出
沟通管理计划
(解决多发/少发/错发)
(解决多发/少发/错发)
相关方的沟通需求
需要沟通的信息
时限和频率
信息发布的人员
负责信息“清楚”“明确”“完整”
接收信息的人员
时间和预算
问题升级程序
通用术语表
10.2 管理沟通（汇报）（执行）
有效信息流动
有效信息流动
输入
工作绩效报告
工具
项目报告发布
状态报告
进展报告
输出
项目沟通记录
10.3 监督沟通（监督）
优化信息传递流程
优化信息传递流程
工具
人际关系与团队技能
观察和交流
输出
变更请求
第四单元
11. 项目风险管理
注意点
三要素
风险事件、概率、影响
整体项目风险 > 项目中单个风险之和
三种性质的项目风险
“已知 — 已知” 风险
计入时间/成本
“已知 — 未知” 风险
应急储备
“未知 — 未知” 风险
管理储备
题目出现：突发发生，未被减轻、额外资金
影响风险态度的因素
风险偏好
愿不愿意承受
风险承受力
能不能承受
风险临界值
要不要管理
非事件类风险
变异性风险
蒙特卡洛模拟
模糊性风险
项目韧性
面对突发性风险
整合式风险管理
较高层面识别出，授权给项目团队管理
较低层面识别出，上交给较高层面去管理
11.1 规划风险管理（规划）
输入
项目章程
相关方登记册
工具与技术
数据分析
相关方分析
输出
风险管理计划
风险管理战略、方法论、资金、时间安排
角色与职责
风险类别
风险分解结构（RBS)
相关方风险偏好
可测量的风险临界值
如差异较大，需记录到风险登记册
风险概率和影响定义
影响量表
概率和影响矩阵
11.2 识别风险（规划）
工具与技术
数据收集
头脑风暴、访谈
核对单
有具体的风险
不要只用核对单
数据分析
SWOT分析
优势、劣势、机会、威胁
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
文件分析
人际关系与团队技能
提示清单
风险分解结构（RBS)
没有具体风险
输出
风险登记册
已识别风险清单
潜在风险责任人
潜在应对措施清单
概率/影响
分值
用于比较排优先级
风险报告
编制需要渐进式
11.3 实施定性风险分析（规划）
工具与技术
数据分析
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
层级图
气泡图
11.4 实施定量风险分析（规划）
注意点
并非所有项目都需要
工具与技术
数据收集
访谈
不确定性表现方式
概率分布(发生的可能性)
模拟
敏感性分析（单因素分析）
龙卷风图（最大的潜在影响）
决策树分析
预期货币价值（EMV）,在中立角度，比较风险敞口
影响图
输出
项目文件更新
11.5 规划风险应对（规划）
注意点
工具与技术
威胁应对策略
上报
规避
将发生概率降低到零（延长进度、改变策略、缩小范围）
转移
责任转移（保险）
引入供应商
减轻
降低到可接受的临界值范围内
采用较简单的流程、进行更多测试、选用更可靠的卖方、原型开发、加入冗余部件
接受
主动接受：建立应急储备；
被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
机会应对策略
上报
开拓
最有能力、全新升级
分享
提高
增加资源（普通人）
接受
应急应对策略
有预警，预警信号
次生风险（应对后直接导致并发症）
残余风险（后遗症）
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
策略的有效性=应对的结果/应对花费的成本
输出
项目文件更新
《风险登记册》
变更请求
项目管理计划更新
11.6 实施风险应对（执行）
“干”
输出
项目文件更新
《风险登记册》
创建变更请求
11.7 监督风险（监控）
输入
《风险登记册》
工具与技术
数据分析
技术绩效分析
储备分析
比较剩余应急储备与剩余风险量
风险审计
支持风险控制，评估风险管理过程的有效性
会议
风险审查会
识别出新的单个项目风险
重新评估当前风险
关闭已过时风险
讨论风险发生所引发的问题
总结经验教训
权变措施
（随机应变）
（随机应变）
输出
项目文件更新
《风险登记册》
12. 项目采购管理
12.1 规划采购管理（规划）
输入
项目章程
包括目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源
商业文件
商业论证
收益管理计划
项目管理计划
项目文件
组织过程资产
预先批准的卖方清单(合格的供应商清单)
合同类型
总价合同
（需求明确无重大变更）
（需求明确无重大变更）
固定总价合同（FFP）
除非工作范围发生变更，否则价格不可变
总价加经济价格调整合同（FPEPA）
跨越几年
总价加激励费用合同（FPIF）
绩效偏离
设置价格上限
成本补偿合同
（有范围，但会重大变更）
（有范围，但会重大变更）
成本加固定费用合同（CPFF）
费用以项目初始成本估算
成本加激励费用（CPIF）
有时出现：利润的最高限价和最低限价
成本加奖励费用（CPAF）
笼统主观，偏向乙方
工料合同（T&M）
（完全没范围）
（完全没范围）
最高价值和时间限制，以防止成本无限增加
时间紧任务重
需要专家以及其他外部支持
短期项目
工具
数据分析
自制或外购分析
谁划算用谁
考察行业情况和具体卖方的能力
数据收集
市场调研
供方选择分析
会议
输出
采购工作说明书
采购管理计划
采购策略
交付方法
合同支付类型
采购阶段
招标文件
应答格式要求、SOW、合同条款
自制或外购决策
独立成本估算
对照基准
供方选择标准
加权评分
组织过程资产更新
12.2 实施采购（执行）
（招投评授）
（招投评授）
获取卖方答复,选择卖方并授予合同的过程
输入
采购文档
卖方建议书
独立估算
自己估算
第三方估算
工具
广告（招）
投标人会议（投）
数据分析
建议书评估（评）
人际关系与团队技能
采购谈判(授)
输出
选定的卖方
协议
12.3 控制采购（监控）
管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同
输入
协议
SLA/谅解备忘录/合同/协议备忘录
采购文档
批准的变更请求
工具与技术
数据分析
绩效审查（查过程）
检查（查结果）
索赔管理
1、谈判
2、调解/仲裁
ADR（替代争议解决方法）
ADR（替代争议解决方法）
3、起诉
采购审计
甲方对自己整个采购过程的审计
输出
采购关闭
合同提前终止
双方协商一致
一方违约
买方的便利
第十三章. 项目相关方管理
13.1 识别相关方（启动）
输入
项目章程
商业文件
项目管理计划
项目文件
协议
工具
数据收集（身份信息）
问卷和调查
头脑风暴
头脑写作
数据分析（评估信息）
相关方分析
角色、兴趣、期望、态度和影响
如遇项目团队发生变化
文件分析
项目文件
数据表现（分类信息）
相关方映射分析/表现
二维方格
◆ 权力/利益方格
◆ 权力/影响方格
◆ 影响/作用方格
◆ 权力/影响方格
◆ 影响/作用方格
➢ 权高利高----重管理（面对面）
➢ 权高利低----满意/爽
➢ 权低利高----常告知
➢ 权低利低----仅监督
➢ 权高利低----满意/爽
➢ 权低利高----常告知
➢ 权低利低----仅监督
相关方立方体
权益、利益、影响
凸显模型
影响方向
优先级排序
会议
输出
相关方登记册
身份信息
评估信息
分类信息
变更请求
对产品、项目管理计划、项目文件
13.2 规划相关方参与（规划）
输入
项目管理计划
项目文件
相关方登记册
工具
数据收集
标杆对照
数据分析
假设条件和制约因素分析
根本原因分析
决策
优先级排序或者分级
数据表现
思维导图
相互关系、可视化整理
相关方参与度评估矩阵
领导（积极促进）
支持
中立
抵制
不了解
输出
相关方参与计划
参与程度
相关方变更的范围和影响
相关方之间的相互关系和潜在交叉
13.3 管理相关方参与（执行）
输入
项目管理计划
项目文件
工具
沟通技能
人际关系与团队技能
冲突管理
政治意识（权力关系）
谈判
观察和交谈
基本规则
团队章程中定义
输出
变更请求
范围
13.4 监督相关方参与（监控）
输入
项目管理计划
项目文件
工具
数据分析
相关方分析
根本原因分析
备选方案分析
决策
数据表现
沟通技能
人际关系技能
会议
输出
变更请求
第一单元
第一章、引论
项目
定义
是为创造独特的产品、服务或成果
而进行的临时性工作
而进行的临时性工作
独特性
独特性带来不确定性
可交付成果：可核实
有一定的元素可能重复，但重复不改变独特性
临时性
明确的起点和终点
项目临时，结果持久
价值
项目驱动组织进行变革（推到将来状态）
项目创造商业价值
项目管理
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
管理制约因素，平衡制约因素对项目的影响
项目集和项目组合
项目集：“方式”正确，强调协调和依赖
不是大项目
单个酒店的装修、消防
项目组合：“选择”正确，强调优先级，资源最大化利用
多个酒店选址建设
项目与运营
运营----是一种生产重复性结果的持续性工作
项目----是一次性创新活动
项目管理的关键要素
项目生命周期
开始项目——组织与准备——执行项目工作——结束项目
开发生命周期
类型
预测型
计划驱动，充分了解产品
迭代型
整体重复循环
增量型
从“部分”到“整体”
敏捷型（适应型）
较小的增量：每次均交付“最有价值”的功能
混合型
无法一夜切换，中低风险项目中尝试，成功后渐进过度
产品生命周期
投入期——成长期——成熟期——衰退期
项目阶段
项目中活动的集合
属性
阶段名称、阶段的数量、持续时间、资源需求、阶段的准入标准、阶段的退出标准
阶段关口
审查
进展绩效对比
决策
项目管理过程组（5大）
启动、规划、执行、监控、收尾
项目管理知识10大领域
整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
工作绩效
数据
原始测量
信息
执行状况
报告
决策行动
第二章、项目运行环境
事业环境因素（不可控，需遵守）
内部环境
组织文化、结构和治理
项目管理信息系统
外部环境
法律限制
组织过程资产（提供参考）
过程、政策和程序（PMO提供）
供应商清单
变更控制程序
组织知识库（团队维护）
1、工作、实践或知识；
2、经验教训和历史信息；（用于在将来避免）
3、完成的进度计划、风险数据和挣值数据
组织结构
主流
职能型
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目型
其他
有机型或简单型组织
创业公司
多部门组织
多个地区
PMO—项目管理办公室
促进标准化（最佳实践）、资源共享（例如多个项目）
类型
支持型
控制型
指令型
非常关注每一个变更
支持方式
管理
制定标准、识别最佳实践
监督
项目审计、合规
培训
指导
协调
跨职能沟通
第三章、项目经理的角色
3.2 项目经理的定义
领导团队实现项目目标的个人
3.3 项目经理的影响力范围
项目、组织、行业、专业学科、跨领域
3.4 项目经理的能力（PMI人才3角）
1、技术项目管理技能
学习PMP
2、战略和商务管理技能
要有行业知识
3、领导力技能
5种权力
专家权力
参照权力（潜示权力）
奖励权力
正式权力（法定权力）
惩罚权力
6种领导力风格
放任型
交易型
服务型
变革型
魅力型
交互型
结合了交易、变革、魅力
3.5 执行整合
关注的整合层面
背景层面
认知层面
过程层面
第四章. 项目整合管理
核心概念
统一、合并、沟通、建立联系
4.1 制定项目章程（启动）
注意点
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
由项目以外的实体来启动
乙方项目发起人、项目集或项目管理办公室，并获得审批
项目经理任命
最好在制定项目章程时任命
最晚必须在规划开始之前
输入
项目管理商业文件
(发起人进行创建、维护，
项目经理只能建议不能改)
(发起人进行创建、维护，
项目经理只能建议不能改)
项目商业论证（立项报告）
作用：有效性论证
商业需求分析
成本效益分析
项目效益管理计划（ROI）
目标效益、战略一致性、效益责任人
效益衡量机制
WHAT
WHY
实现效益的方式和时间
WHERE
WHEN
HOW
协议
合同
谅解备忘录
服务品质协议（SLA）
意向书
工具与技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组
同一个职能
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理、引导、会议管理（形成会议纪要）
输出
项目章程（概括的/高层级/战略的的目的、目标、成功标准、退出标准、主要可交付成果、总体里程碑、进度计划）
假设日志
4.2 制定项目管理计划（规划）
注意点
计划是基准
协调所有计划，整合为一份综合项目管理计划
可以是概括的或详细的
足够强大——基准化——渐进明细
输入
项目章程
其他过程的输出
工具与技术
数据收集
头脑风暴、焦点小组、访谈
核对单CheckList
人际关系与团队技能
冲突管理、引导
开工会议 kick-off meeting（小型项目在规划即将结束的时候开，项目经理发起）
输出
项目管理计划
10大知识领域管理计划
需求、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
2个子管理计划
配置管理计划
变更管理计划
4个基准
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
2个组件
项目生命周期描述
开发方法
4.3 指导与管理项目工作（执行）
注意点
领导和执行，实施已批准变更
输入
项目管理计划
批准的变更请求
工具与技术
项目管理信息系统PMIS、工作授权系统
会议
输出
可交付成果
工作绩效数据
问题日志
变更请求
预防措施
事前
纠正措施
事后
缺陷补救
更新
改计划或基准
4.4 管理项目知识（执行）
注意点
最重要的环节：营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识
支持未来的项目或阶段
输入
项目文件
工具与技术
知识管理
将员工联系起来
合作生成新知识
分享隐性知识
集成不同团队成员所拥有的知识
信息管理
人们与知识之间的联系
显性知识的分享
人际关系与团队技能
输出
经验教训登记册
4.5 监控项目工作（监控）
输入
项目文件
工作绩效信息
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息
工具与技术
数据分析
偏差分析
趋势分析
根本原因分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
输出
工作绩效报告
4.6 实施整体变更控制（监控）
注意点
任何相关方都可以提,可以口头提出，必须以书面形式记录
必要时，应由变更控制委员会（CCB）来开展实施
负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更
记录和传达变更处理决定
输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
1记录
2评估（偏差分析看影响，不是优先级）
3提交、4更新、5通知
事业环境因素
输出
批准的变更请求
批准人
优先CCB
其次责任人、PMO、发起人、项目经理
项目文件更新
项目管理计划更新
4.7 结束项目或阶段（收尾）
流程
1、验收——获得项目整体验收
2、调查——相关方满意度调查
3、移交——移交成果
4、总结——总结和记录经验教训
5、更新——组织过程资产更新
6、归档——文件归档
7、庆功会
8、释放资源
输入
项目章程
项目1/成功标准、2/退出标准、3/审批要求
项目管理计划
确保项目工作完成，项目目标实现
验收的可交付成果
商业文件
协议
组织过程资产
工具与技术
数据分析
会议
输出
最终产品、服务或成果移交
项目收尾文件：最终报告
第二单元
5. 项目范围管理
核心概念
范围 两重含义
产品范围
特性和功能
产品需求文件
项目范围
工作
项目管理计划
5.1 规划范围管理（规划）
输入
项目章程
输出
范围管理计划
需求管理计划
5.2 收集需求（规划）
输入
项目文件
相关方登记册
商业论证
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数据收集
问卷调研、标杆对照、头脑风暴、访谈、焦点小组
数据分析
文件分析
决策
投票
大多数原则（50%同意）
相对多数原则（候选项超过两个）
独裁型决策制定、多标准决策分析
数据表现
亲和图（对创意进行分组、分类）
思维导图（“整合”头脑风暴的想法）
人际关系与团队技能
名义（民意）小组（投票排顺序）
观察（工作跟随）和交谈、引导（不愿意说）
系统交互图
拓扑图、可视化
原型法
输出
需求文件
描述单一需求，满足高层级业务需求
需求跟踪矩阵
链接/对应可交付成果
5.3 定义范围（规划）
输入
项目章程
需求文件
数据分析
备选方案分析
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
引导（多人意见不一致，要达成共识）
工具与技术
产品分析
输出
项目范围说明书
产品范围描述
可交付成果范围
验收标准
除外责任
管理期望，减少蔓延
5.4 创建 WBS（规划）
注意点
组织并定义项目的总范围
工作包（最底层的部分）
“工作”是指可交付成果/工作产品
控制账户CA
管理控制点
绩效测量基准PMB
范进成基准，共同组成
输入
项目范围说明书
需求文件
工具与技术
识别和分析
确定结构和编排方法
自上而下分解
当前无法分解，定义“规划包”，有待进一步完善
原则
100%
80小时
4~6层
责任明确
分配标识编码
核实
输出
范围基准
项目范围说明书
（非此环节输出）
（非此环节输出）
WBS词典
5.5 确认范围（监控）
Validate Scope
Validate Scope
输入
核实的可交付成果
工具与技术
检查和决策
输出
验收的可交付成果（“客户/发起人”签字）
变更请求
5.6 控制范围（监控）
输入
需求跟踪矩阵
注意点
在整个项目期间保持对范围基准的维护
范围蔓延
内部原因——镀金
外部原因——范围潜变
工具与技术
数据分析
偏差分析
趋势分析
6. 项目进度管理
6.1 规划进度管理（规划）
输出
进度管理计划
进度计划的发布和迭代长度
控制临界值（最大%）
6.2 定义活动（规划）
注意点
具体行动
WBS将工作包分解为活动
输入
范围基准
工具与技术
分解
需团队成员参与
滚动式规划
渐进明细
输出
活动清单
里程碑清单
时点/事件，强制性/选择性
变更请求
项目管理计划更新
6.3 排列活动顺序（规划）
注意点
关系
逻辑顺序、制约下获得最高效率
工具与技术
紧前关系绘图法PDM
紧前活动
紧后活动
FS/FF/SS/SF
确定和整合依赖关系
强制性/选择性依赖
若想快速跟进，可审查选择性依赖
外部/内部依赖关系
项目于项目之间的内外
提前量和滞后量
可以提前
FS-3
必须滞后
FS+2
输出
项目进度网络
路径汇聚/分支是高风险点
6.4 估算活动持续时间（规划）
注意点
最熟悉具体活动的人（谁做谁估）
工具与技术
类比估算
类似活动、历史数据（在启动阶段、自上而下、成本低、耗时少）
参数估算
变量公式、历史数据
自下而上
精准程度更高
储备分析
应急储备
不需走变更
管理储备
变更流程
三点估算
PERT计划评审技术
PERT计划评审技术
平均工期：（最可能时间x4+最悲观时间+最乐观时间）/ 6
标准差：（最悲观-最乐观）/6
1个标准差
68
2个标准差
95
3个标准差
99
三角分布：（最可能时间+最悲观时间+最乐观时间）/ 3
6.5 制定进度计划（规划）
工具与技术
进度网络分析
关键路径法CPM
（计划未必可行，未考虑到资源约束）
（计划未必可行，未考虑到资源约束）
最长路径=最短工期
总浮动时间
体现进度灵活性
可能是正、负、零
自由浮动时间
资源优化
资源平衡
对开始日期和结束日期进行调整
可能造成关键路径延长
可能造成关键路径延长
资源平滑
对活动进行调整，不一定能滑
数据分析
假设情景分析
如果情景X出现，会怎样
蒙特卡洛模拟（散点）
提前量和滞后量
进度压缩
快速跟进
部分并行开展
(只适应于选择性依赖关系)
(只适应于选择性依赖关系)
赶工
加班/加人/加急
输出
进度基准
项目进度计划
里程碑图
甘特图
项目进度网络图
项目日历
6.6 控制进度（监控）
7. 项目成本管理
7.1 规划成本管理（规划）
7.2 估算成本（规划）
输入
项目进度计划
利息、管理费用对活动持续时间估算对成本估算产生影响
工具与技术
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算PERT
数据分析----储备分析
数据分析----质量成本
输出
成本估算
估算依据
7.3 制定预算（规划）
注意点
汇总估算成本，建立“经批准”成本基准
输入
商业文件
工具与技术
成本汇总
自下而上
数据分析
管理储备，(应对“未知-未知”风险，不在基准中，要走变更)
历史信息审核
有助于进行参数估算或类比估算
资金限制平衡
在项目进度计划中添加强制日期，降低预算不足的风险
输出
成本基准
经过批准、按时间段分配的项目预算。
包含应急储备、工作包成本预估、活动成本估算
不含管理储备，管理储备动用后需要修改“成本基准”
项目资金需求
成本基准+管理储备
7.4 控制成本（监控）
注意点
EAC（完工估算/成本估算）
BAC = Budget at Completion----完工预算 or 成本预算（不考虑管理储备）
=EV表明已完工
PV = Planned Value----计划价值 or 计划工作预算
计划工作量 x 预算价值
EV = Earned Value----挣值 or 预期成本 or 已经完成工作的预算值
实际工作量 x 预算价值
AC = Actual Cost----实际成本
实际工作量 x 实际价值
SV(进度偏差)=EV-PV
CV(成本偏差)=EV-AC
SPI（进度绩效指数，成本效率）=EV / PV
CPI（成本绩效指数，成本效率）=EV / AC
ETC（完工尚需估算）
自下而上重新的估算
EAC（完工估算/成本估算）
按当前绩效：典型算法
EAC = AC + (BAC - EV)/CPI = BAC / CPI
按原计划继续：非典型
EAC = AC + (BAC - EV)/1
按特定绩效继续
EAC = AC + (BAC - EV)/（CPI*SPI）
按ETC估算
EAC = AC + ETC
TCPI（完工尚需成本绩效指数）
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
VAC（完工偏差）
VAC = BAC - EAC
成本的类型
直接成本（专职人员）
间接成本（多个项目分摊）
固定成本
可变成本
沉默成本
机会成本
PV(现值) = FV(终值) / （1+r）ⁿ
NPV(净现值)，判断投资方案，考虑货币投资价值，正值最大原则
ROI（投资回报率），判断投资方案，不考虑货币时间价值，越大越好
IRR（内部收益率）抗风险（通货膨胀等）能力，越大越好
PP（投资回收期）越短越好
工具与技术
储备分析
如果风险未发生，分析应急储备/管理储备的使用情况，根据实际情况动用、减少或取消
虚拟型组织
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