人大同等学力申硕考试管理学原理思维导图
2022-06-14 16:17:37 2 举报AI智能生成
人大在职研考试管理学原理思维导图
作者其他创作
大纲/内容
第十一章 变革与发展过程管理
企业组织本身矛盾因素
环境要求与组织内部要求之间的矛盾
组织目标与个人目标之间的矛盾
科学，理性与人性之间的矛盾
企业惯性
体系惯性
业务活动层次
管理体系层次
个人惯性
思维方式
情感惯性
变革4个阻力
一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识特点，往往不自觉受其支配。
缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。
来自主要领导人的阻力。
即使在环境完全改变后，旧有模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一段时间，使人看不清模式转换，组织变革的必要性。
变革的4个步骤
提出问题
探索变革
全面展开
模式重塑
第九章 领导
什么是领导
领导是较为直接，具体的管理工作，是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程。
领导的功能
在于能给下属以有效的激励。通过有效的激励诱导或劝说下属，以最大的努力自觉的为实现企业目标作出贡献。
表现为不同凡响的鼓舞能力，即能够激发下属自动的把他们的才干和力量用于其工作目标。
还在于设计和维持一个良好的工作环境，提高企业组织的运转水平。
领导的权力和影响
领导权力5种表现形式
法定权
企业各等级领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按照一定的程序和形式赋予领导者。
奖励权
是决定给予还是取消奖励，报酬的权力。
强制权
这是一种对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。实质上是一种惩罚性权力。
统御权
这是因领导者的特殊品格，个性，或个人魅力而形成的权力。建立在下属对领导者的尊重，信赖，和感性认同的基础上。
专长权
这是由于具有某种专门知识，技能而获得的权力。是以敬佩和理性崇拜为基础的。
领导的影响方式
外在影响
传统观念的影响
利益满足的影响
恐惧心理的影响
内在影响
理性崇拜的影响
感情的影响
子主题 3
领导的有效性和方式
领导的有效性7种体现形式
下级的支持
相互关系
员工的评价
激励程度
沟通的效果
工作效率
目标的实现
领导者应有的素质
品德高尚
个性完善
富于进取心和创新意识
博学多识
多谋善断
知人善任
沟通协调能力强
领导方式（5种风格）
集权型
民主型
任务型
关系型
兼备型
沟通
沟通7个环节
沟通主体
信息
编码
媒体
解码
沟通客体
反馈
组织沟通形式
正式沟通
上行沟通
下行沟通
横向沟通
斜向沟通
非正式沟通
非正式沟通有消极一面需要注意
充分利用非正式沟通的积极作用
避免非正式组织的消极作用
组织沟通原则
关注准确性
保持完整性
确保及时性
充分运用非正式组织
第八章 激励
什么是激励
激励的实质
是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
激励的功能
激励有助于激发和调动员工的工作积极性
激励有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道
激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一
激励的心理机制
人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机由产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定目标是人类行为的一半模式，也是激励来一发声作用的心理机制和基础。
需要（的特性）
需要是人对某种事物的渴求或欲望。人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动，需要是一切行为的最初原动力
多样性。人的社会实践活动范围广泛，在此基础上形成的需要也是多种多样。
结构性。人的多种需要之间相互关联，相互制约，由此构成复杂的结构体系。各种需要处于不同的层次地位，从而对行为产生不同程度的影响。
社会制约性。需要是人的主观感受与客观环境共同作用的结果，因而必然受到所处环境条件的制约。
发展性。一定社会历史条件制约着人们的需要，社会历史条件的发展变化也会引起需要的内容范围及满足方式的相应变化。
动机
动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。
动机激发行为的具体功能
始发功能，动机唤起和驱动人们采取行动
导向和选择功能，动机总是具体指向具体目标，因而对行为具有定向作用
维持与强化功能，长久稳定的动机可以维持某种行为，使之持续进行。
目标
目标是行为所要实现的结果。
激励过程
需要激发动机，动机驱动行为，采取行为实现目标，目标达到后提高需要满足程度，强化需要。
如何激励（激励理论
需要激励模式
需要层次论
生理
安全
社交
尊重
自我实现
双因素理论
激励因素
保健因素
动机-目标激励模式
期望理论
激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励李取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。激励力=效价X期望值
增强动机水平和激励强度的步骤
具体描绘出每个员工的行动成果的效价
具体规定实现期望目标所需要的行动表现的标准和要求
说明所需要的行动表现的标准和要求是可以达到的
要使员工的行为表现与期望目标的实现紧密地结合起来
认真分析妨碍员工实现目标的各种相关影响因素，并为其创造有利的环境和条件
确定优厚的报酬
权衡激励模式
公平理论
企业环境中，员工更关心的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的对待
强化激励模式
强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为的目的。
正强化
负强化
消退
激励工作系统设计
激励3大原则
系统性原则
物质激励与精神激励相结合原则
差异化原则
激励3种方法
工作丰富化
员工参与管理
奖酬
第六章 组织
组织结构（设计5要素）
是指组织内部分工协作的基本形式或框架
分工关系
利益
分工可以使工作简单化，许多非熟练工人只需经过简单的训练即可上岗。
从事专业化的工作，使得每个工人都能掌握专业化的操作技能，并使组织得以进行高度专业化的工作。
弊端
工作单调化，简单的重复工作会产生孤独和单调。
阻碍内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。
专业化会助长组织内部冲突。专业化导致的思维模式相异形成组织分化，造成组织内部交流困难，引起部门间乃至不同岗位工人间的对立。
部门化
管理幅度：每一个管理者能直接协调的下属人数是有限的。受认识和情报处理能力制约，管理者的有效协调人数有一个客观限度，称之为管理幅度。
管理幅度有限性导致组织层次产生，进而产生层次间的协调问题，就是部门化。
部门规模大小
管理层次多，组织呈狭长形态，有利于强化统一管理，但会增加管理者人数
减少管理层次，组织呈扁平形，减少管理者人数，缩短信息传递路线，但也存在协调困难，易失控的缺点
部门化的方式问题
按职能，产品，顾客，地区划分
主要是职能制组织和事业部制组织
权限关系
集权的利弊
优点
政令统一，上下左右行动协调
缺点
所有事项都须征得上级许可，决策周期长
缺乏第一手材料，决策科学性差
排除下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉
分权的利弊
集权或分权受制因素
企业工作性质，组织战略，企业规模，企业传统等
沟通与协商
分层次传递方式可以有效减少传递路线，而管理者成为分层传递路线的连接点，对沟通上下关系起重要作用
管理者对各类信息进行加工，整理，并据此作出自己的决策和解释，然后再予以上传或下达。但加工整理会带来信息失真和遗漏等问题
部门间的沟通和协调变得极其复杂，使管理者的信息传递负荷过重，影响对重大问题的决策
必须设计横向沟通和协商路线
程序化
针对经常发生，周期性重复出现的常规工作，当事者只要按既定规章，程序办事即可保持日常工作的正常运转，就是组织工作的程序化
对于偶发性时间，没有周期和规律可循，但存在发生的可能性甚至必然性，程序化同样适用于偶发性时间中常规部分的处理。
组织结构的形式和选择
制约组织结构设计的6大因素
信息沟通
明确工作内容和性质，职权和职责关系，成员清楚了解各自信息沟通对象，内容，方式和渠道。
沟通渠道短捷功效。
信息必须按既定路线和层次有序传递
要在信息联系中心设置称职的管理人员
保持信息联系的连续性
重视非正式组织在信息沟通中的作用
技术特点
技术稳定，较少变革适宜采用机械式组织结构形态，内部关系以垂直的上下等级关系为主
多变不稳定的技术，具有较强适应性的有机式组织结构形态是最有效的，内部交流趋向多元化，而非以垂直等级控制为主
经营战略
组织结构必须服从于经营战略，随之变化调整。
组织起步，战略重点是扩大规模，不需要系统完整的自制结构
地区开拓阶段，需要职能部门
纵向发展阶段需要进一步扩大组织功能，提高组织效率
产品多样化阶段，从集权制向分权制发展
管理体制
企业规模
环境变化
组织结构的形式
直线制
最简单的集权式组织结构形式，领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线
优点；结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部容易协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率 较高。
缺点：缺乏专业化的分工，经营管理事务依赖少数人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这很难实现，尤其规模扩大时，管理工作量超过个人能力所能承受限度，不利于集中精力研究管理的重大问题，只适用于规模较小或业务活动简单稳定的企业。
直线职能制
以直线制为基础，在经理领导下设置相应职能部门，经理统一指挥于职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式
事业部制
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循 “集中决策，分散经营”的总原则，按产品，地区和顾客等标志及哪个企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部独立核算，自负盈亏。
优点
权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中外部环境的研究，制订长远的全局性的发展战略规划，使其成为。 强有力的决策中心
各事业部摆脱事事请示汇报，能自主处理各项日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥它们的主动性和创造性，提高经营适应能力
各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实行高度专业化，整个企业可容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成联合企业
各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经济状况紧密挂钩
缺点
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象
各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益
事业部制适合经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业
矩阵制
由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵
优点
将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便
能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门性工作的执行变得不再困难
为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
缺点
组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响
子公司和分公司
子公司是受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
制度规范
制度规范5种类型
企业基本制度
是企业的“宪法”，是企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式的，决定企业性质的基本制度。
管理制度
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度
技术规范
是涉及某些技术标准，技术规程的规定。反映生产和流通过程中客观事物内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中心须予以尊重的。
业务规范
针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制订的作业处理规定。
个人行为规范
专门针对个人行为制定的规矩，如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等。
制度规范6个性质和特点
权威性
系统性
科学性
无差别性
借助强制力
稳定性
制定管理制度规范的6个基本要求
从实际出发
根据需要制定
建立在法律和社会道德规范基础上
系统和配套
合情合理
先进性
制度制定的程序过程4个步骤
提出。有关部门和人员根据管理工作的需要，提出制度制定要求。经上级有关部门和人员同意后，进行充分的调查研究，提出制度草案
讨论和审查。草案提出后，需要广泛征求相关各方的看法和意见，集思广益，充分讨论。改正其中不合实际的地方，使制度草案进一步完善，修改后的制度草案需报请上级管理部门审批
试行。制度草案经上级管理部门审批后，可予以试行。目的是在实践中进一步检验和完善，使之成熟合理。
正式执行。经过一段时间的试行，完善后即可稳定下来，形成正式的，具有“法律效力”的制度文本，按照确定的范围和时间正式执行。
制度化管理
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的，科学合理的理性权威实行管理。是以理性的，正式规定的制度规范为基本权威实施管理。
制度化管理的6个特征
在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化
按照各机构，各层次不同职位权利大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度的形式巩固下来
以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质，能力等要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中的所有成员
在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都服从制度的规定，而不是有权的人
管理人员在实施管理时有3个特点：每个管理人员只负责特定的工作；每个管理者均有执行自己职能所需的权力；管理人员所拥有的权力要受到严格的限制
管理者的职务是管理者的职业，他有固定的薪酬，具有按资历，才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人
制度化管理的3大优势
个人与权力相分离
体现理性精神和合理化精神
适合现代大型企业组织的需要
制度化管理与人性
“经”与“权”的关系：经指规范，原则，制度；权指权益，权变。经与权，即所谓的原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。
自律与他律的关系：强调自律或他律根本上取决于管理者对人性的假设。个体自觉性有限，所以必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用；在保证组织活动正常进行的范围内，尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。
第一章 管理的历史发展
古典管理理论
泰罗 科学管理理论
要点
1.中心问题是提高生产率
2.为提高劳动生产率需要挑选和培训一流的工人，所谓一流即适合于某种工作并愿意努力工作的人
3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器，和材料，在标准化的工作环境中操作。
4.采用刺激性工资报酬制度激励工人努力工作。实行差别计件工资制。
5.工人和雇主都应当“精神革命”，双方都致力于提高劳动生产率，劳资双方变对立为合作。
6.把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。
7.实行职能工长制，一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。
8.管理控制中实行例外原则。
泰罗——科学管理之父
法约尔 一般管理理论
管理过程学派的理论基础
6种经营活动
技术活动（生产）
商业活动（交换）
财务活动（资金的筹集，控制和使用）
安全活动（财务和人身安全）
会计活动（记账算账，成本核算和统计）
管理活动（计划，组织，指挥，协调，控制） 五大管理职能
14条管理原则
劳动分工原则
权力与责任对等原则
纪律原则
统一指挥原则
统一领导原则
个人利益服从整体利益原则
员工报酬原则
集权原则
等级系列原则
秩序原则
公平原则
人员稳定原则
首创精神原则
团结合作原则
马克思韦伯 理想的行政组织理论
组织理论之父
核心内容
权威的基础
理想的行政组织理论的实质在于以科学确定的“法定”的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的，科学合理的理性权威实行管理。
官僚制的特征 6点
1.在劳动分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2.按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。
3.明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。
4.管理人员根据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人。
5.管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作；拥有执行自己职能所必要的权力；权力要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。
6.管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。
官僚制的优越性 3点
1.个人与权力相分离。
2.体现了理性精神和合理化精神。
3.适合工业革命以来大型企业组织的需要。
近代管理理论
巴纳德 一般组织管理原理
组织论的管理理论
以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。理论结构是：个体假设——协作行为和协作系统理论——组织理论——管理理论。更側重說明管理的基礎和管理的原理。
正式组织与非正式组织
正式组织是两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统
三个基本要素：协作意愿，共同目标，信息沟通
非正式组织是个人相互接触中无意识地带有体系化，类型化特征的多种心理因素的体系。
二者互为条件，互为制约，互为促进，组织是二者侧面的统一
组织平衡理论 3点
1.组织内部个人和整体之间的平衡。关键在于组织成员为组织所做贡献与从组织获得的各种诱因之间的比较。
2.组织与环境之间的平衡。其关键在于组织目标的选择和组织目标的实现两种过程。
3.组织动态平衡。即在内外各种因素变化前提下，打破旧的平衡，建立吸纳的平衡的过程。
管理人员的职能理论
管理人员有三方面基本职能：建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的努力；规定组织的共同目标。
揭示了管理的基本原理，是组织管理流派和近代管理理论的奠基人
梅奥 人际管理学说
通过霍桑试验提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为学研究的道路
霍桑试验的发现
工人不仅是“经济人”也是“社会人”
企业中存在非正式组织
行为科学：主要涉及对个人需要，行为的研究，团体行为研究，组织行为研究，激励方式研究和领导行为研究等。
当代管理理论
主要流派
管理过程流派：开山鼻祖是法约尔，当代代表人物是孔茨。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划，组织，人员配备，领导，控制
管理科学流派：管理过程中用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学理性的成分和可数量化的侧面。脱胎于泰罗的科学管理理论。
组织管理流派：通过解释组织形成，生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。巴纳德是该流派奠基人。
行为科学流派：从心理学，社会学角度侧重研究个体需求，行为，团体行为，组织行为和激励领导方式的流派。梅奥是开创者，马斯洛的“需求五层次论”，麦格雷戈的“XY理论”，赫兹伯格“双因素”理论等是该流派的突出研究成果。
经验管理流派
其它学说和主张
管理发展的新趋势
企业文化理论
信息技术对管理的影响
管理历史演进的规律和线索
1.科学化，理性化线索
2.人道主义线索
3.管理过程线索
4.实证分析线索
第二章 组织管理原理
组织中的个体
个体的基本假设 4点
经济人假设
完全追求个人利益为目的而进行经济活动的主体。这种假设认为，人都希望以尽可能少的付出获得最大限度的收获，并且可以为此不择手段。
社会人假设
以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。这种假设认为，人不是单纯追求金钱收入，还追求人之间的友情，安全感，归属感等方面的心理欲望和社会需要
管理人假设
指遵循令人满意准则进行经济活动的主体。这种观点认为，人的理性是有限的，人们不可能作出最优决策，而是在可能的范围内作出相对令人满意的决策。
组织管理角度出发
巴纳德对个体是由生物，动物，社会三方面因素结合而成的独立的个体的看法。既强调人的生物性，动物性一面，也强调人的社会性一面，既有先天的需要，欲望，冲动，又有后天的理性，判断，和社会性制约。
个体的基本特征
行为
学习
个体在组织学习中的3个特点
1.个人的学习过程是在过程中的学习，即在实践中学。
2.个体的学习最初往往是一种模仿过程，模仿的对象主要是周围哈宁中其他人的行为。
3.具有稳定化，定型化的倾向。一定时期学习过程的积累，个体会形成某种类型的知识结构和观点，思维方式，遇到问题往往用已有知识去分析处理。
两类个体学习的特点
一类是在无重大环境变化前提下，因循既定方式的，渐进的，积累的，连续的学习；
一类是当组织面临变革时，与组织变革相伴随的，非连续性的，飞跃的，革新的学习。
个体的心理能量
是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。
学习与心理能量的相互作用
是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。但并不是心理能量越大越能促进学习。在一定范围内心理能量的提高有促进学习过程的作用，但超过了必要的限度，反而会影响学习的效果。另一方面，不同类型的学习行为，对心理能量的要求也是不同的。
两条相互作用轨迹
学习——信息蓄积——成功——能量改变
学习——信息共有——相互激励——能量集团
组织的形态
正式组织
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
概念的基本点
1.构成正式组织内容的是人的行为，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立，利害关系在内的相互作用的行为体系。
2.正式组织是个人行为在方法，时间，质和量个方面都经过有意识地调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加。正式组织行为可能大于，小于或异于个体行为的累计，是具有一定结构，统一目标，特定功能的行为系统。
正式组织三要素
协作意愿
共同目标
信息沟通
非正式组织
非正式组织是两个或两个以上个人无意识地体系化，类型化略的多种心理因素的系统。
特征 4点
1.无明确结构，形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称，结构，没有清楚的上下级单位，初步接触很难辨认出来。
2.非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人的心理特征为基础形成的，是自发形成的，个人之间协调程度高。
3.非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，非理性侧面，相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面，意识侧面，行为侧面而言，在非正式组织中起作用的更多的是非理性的，无意识的，心理的因素。
4.非正式组织中通行的是通过感觉，情感，个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
非正式组织对正式组织的作用
非正式组织创造正式组织产生的条件
非正式组织赋予组织以活力
促进信息沟通
有助于维持正式组织的凝聚力
维护个人完整人格
正式组织对非正式组织的作用
正式组织为非正式组织的形成创造条件
正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件
二者互为基础，互为条件
组织的正式侧面与非正式侧面
组织是正式组织和非正式组织的统一
同一组织两个侧面，相互依存
两者统一才能理解组织本质
正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际情况
组织是正式侧面与非正式侧面的统一
组织平衡
组织内部平衡
相关因素3点
个人的需求，动机及其标准
诱因的分配过程
组织的效率
组织与环境（外部）平衡
相关因素
组织目标与环境状况的适应性
目标实现程度
组织动态平衡P51
管理的概念和职能
管理的概念
管理是组织的特殊器官
管理的实质是协调
管理协调是有意识的协调
管理是维持集体协作延续发展的行为
管理的职能
组织目标的设定和转化
确立和维持信息沟通系统
确保必要的活动
领导
第三章 企业和企业制度
企业的特征
企业是一个独立的经济组织，区别于政治，社会组织和团体，也不是政府行政管理机构的附属物。
财产支配关系，是企业的根本特征之一。
企业的目的是获得并不断增加盈利，自负盈亏是企业的重要特征。
企业的职能是从事生产经营活动。必须向社会提供适销商品和优质服务。
企业的多面性
经济方面的性质或经济侧面是企业之所以成为企业的起决定性作用的侧面。
由于企业生存环境千差万别，企业的多面性，企业在不同程度上具有社会的，政治的，文化的性质。
所有权
对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护
所有权的5个基本点
所有权依照严格的法定方式取得。
所有权具有占有，使用，处分和收益4项权能，所有者可以根据自己的意志行使任何一项权能。
所有权具有排他性，在法律限定的范围之内排除他人对所有权行使的干预。
所有权可部分地转让给他人，但处分权职能由所有者行使。
所有者在所有权遭到侵害时，可以诉诸法律手段维护自己的权益。
产权是所有权的经济用语，它强调的是谁行使各种实质性的所有权。
产权及其功能的含义
产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，是由人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。产权一般用来界定人们在经济生活中如何收益，如何受损以及他们之间如何进行补偿的规则。
产权的基本内容包括行动团体对资源的使用权与转让权，以及收入的享用权。
产权结构不同，效率也不同。确定和保护产权，有利于资源的有效利用。
私有产权就是把资源的使用与转让以及收入的享用权界定给了一个特定的人，他可以把这些权利同其他附着了类似权力的物品相交换，可以通过契约将这些权利转让给其他人，他对这些权利的使用不应受到限制。
在共有产权下，由于共同体内的每一成员都有权平均分享共同体所拥有的权利，共同体成员在最大化地追求个人价值时，由此所产生的成本就有可能有部份让共同体内的其他成员来承担。
在国有产权下，权利由国家选择的代理人——国有企业的管理者行使。
企业形态
私营企业
个人企业
个人，全部经营权，全部经营责任
合伙公司
个人企业直接结合，所有者共同对公司财产负责，出资者对公司承担无限连带责任
两合公司
一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成，无限责任所有者掌握公司控制权
有限责任公司
两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责任的企业法人
分支主题
基本特征
公司不公开订购股份，不公开发行股票，不允许股份上市交易
股东凭公司签发的出资证明书，享有公司权益，参与公司经营管理
公司股份不能自由转让
公司账目不向社会公开
股份有限公司
股份有限公司是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的法人
基本特征
证券资本化：是股份有限公司的第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。
有限责任制：股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。
所有权与经营管理权相分离：股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。
公司账目公开
第四章 决策
决策含义：在若干可供选择的行动方案中作出抉择
“决策人”模式：认为组织成员都是为了实现一定目的而合理的选择手段的决策者。这种模式把追求组织决策的合理性作为主要课题。绝对理性的决策是不可能达到的，因此在有限合理性的基础上，追求满意化而不是最优化决策的“决策人”模式才是更现实合理模式。
行动基础：学习，记忆，习惯
决策过程
收集信息（信息活动）
拟定计划（设计活动）
选定方案（抉择活动）
对已选定方案进行评价（审查活动）
做决策的原则
整体协同原则
目标原则
权变原则
决策的类型
例行问题
程序化决策：指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，即可按照固定程序进行处理，而不需要再特意处理它们。
传统决策技术
习惯
事务性常规工作，标准操作流程
组织结构：共同的期望，分目标系统，明确的信息联系渠道
现代决策技术
运筹学，数理分析，模拟，计算机模拟
电子数据处理
例外问题
非程序化决策：针对新颖，无结构问题，决策没有固定的程序和规律可以依据，需要单独处理。
传统决策技术
判断，直觉，创造性
经验
经理人员的选拔和训练
设立专门从事非程序化决策的部门
现代决策技术
决策者的培训
编制探索式计算机程序
影响决策的因素
个人因素
个人对问题的感知方式（主要是经验）
个人价值系统
群体因素
群体决策优点
群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，能提供更完整的信息，这有利于确定问题和制订备择方案，并能更严格地分析所制订的方案。群体参与制订决策，能使人们更好的了解所制订的决策，特别当参与制订的群体还负有实施的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。
群体决策缺点
群体决策总比个人决策花费更多时间。群体中的个体成员要屈从压力，从而导致“群体思维”，抑制不停观点，少数派和标新立异以取得表面的一致。削弱群体中的批判精神，损害最后决策的质量。同时，决策中的任何一个成员的责任都被冲淡，全员负责但实际上谁对最后的结果负责却不清楚
优点是决策快速，员工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷
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