采购品类管理思维导图
2022-07-08 14:46:03 2 举报AI智能生成
《采购品类管理-使企业盈利最大化的战略方法及实施流程》，乔纳森·奥布赖恩著
作者其他创作
大纲/内容
15个引导性提问
痛点
1.价值源单一（价格敏感），缺乏针对不同品类的采购目标和策略
2.无法更好的推动企业目标的实现，不能与终端客户的价值主张更好的协调一致
3.在端到端的价值链中，存在立在供应商与终端客户中的一堵墙，两端的供应与需求无法很好的匹配。
品类管理可以打通价值链两端的供给与需求的匹配。
第一章 采购品类管理介绍
采购品类管理解读
什么是采购品类管理？
采购品类管理将企业购买产品与服务的支出费用按照不同的功能，对应不同的供应市场，划分为不同的采购大类。分类后，企业中的跨职能部门对不同的品类进行采购费用支出分析，并对各品类的产品和服务的使用、供应市场和供应商进行管理
能给企业带来什么价值？
采购价格的大幅度降低
产品生命周期总成本降低
在看涨的市场环境中，避免了采购价格的上升，降低供应链风险
提高供应链效率和有效性，增加供应链合作和创新
增加供应创新和品牌价值，赢得更高的效率和更强的竞争地位
……
采购品类划分
直接采购品类
直接使用在最终产品上，或者用于最终产品生产制造的原材料、元器件和服务
MRO？
间接采购品类
与最终产品不相关，或从总体上与企业运营相关的产品或服务
品类概念的起源
品类管理最先出现在市场营销学领域，但采购品类管理和市场营销学的品类管理视角不同。
两种视角的区别
采购品类管理：对象是企业的第三方费用支出，分类标准是产品或服务的功能以及它们所属的细分市场
市场营销品类管理：对象是最终产品，分类标准是消费者如何使用产品
一切都是关于价值
核心观点
优秀的现代战略性采购由采购品类管理支持，需要我们转移侧重点，追求多个价值源，有更大的企业目标，既有利于终端客户，并且与企业更管饭的目标协调一致。
确保企业的价值需求
不同企业不同品类的采购目标不同，品类管理可以创造显著的价值增长，不仅可以降低价格，也可以成本和风险，增加创新和品牌价值，赢得更高的效率和更强的竞争地位。
价值和虚拟砖墙
品类管理必须有整个企业的支持和或缺的跨职能部门协作。
在端到端的价值链上，存在立在供应商和终端客户的虚拟墙。品类管理克服了这个问题，通过将客户想要的或可能想要的与供应商基地能够提供的相连接。
利润最大化的价值
品类管理可以使企业盈利能力最大化，专注于降低成本的战略计划可以显著提高利润
注意提高利润的潜力不仅来自价格降低，也来自所有干预措施的综合效应，增加了价值，帮助减少了第三方花费的总成本。
确定品类
1.确定费用支出
分析数据来源于信息系统或“自己动手”
2.将资源分配给可以控制管理的费用支出
不可控制项举例：税收、租金等，识别时注意关注无法控制的原因。
3.将资源分配给有机会价值的品类
帕累托原则(二八原则）
将所有第三方支出都分类管理是不现实的，总有一小部分支出领域是不值得的
4.确定市场边界以便品类面向市场
5.定义品类细分
可能获得的效益
怎么保证投资后的回报
投资回报与品类管理的实施质量有直接的关联
1.采购品类管理既是一个管理流程，也是一个管理理念
像其他业务革新方法一样，不是轻易就能买来、获得或者安装的事物
流程驱动事件的发生，理念使企业接受采购品类管理方案，并组织、调整组织机构本身以试用采购品类管理框架下的战略性采购的介入措施
2.采购品类管理的理念不仅采购部门要有，整个企业都要重视并全面接收
怎么预测实施品类管理的的效益水平和投资回报（影响因素）
1.品类机会
取决于市场的复杂程度、价格灵活性的应对、一个采购品类的成熟度（该品类被研究管理过的程度）
2.实施质量
取决于人员能力、流程、生产率、可利用的资源、项目管理等方面
3.采购成熟度
企业内部采购的发展水平，以及能有计划有体系地实施对供应端的干预措施从而对公司业务做出战略性贡献
4.企业的准备程度
企业对采购变革的协调程度、参与程度和接收程度、实施企业变革的能力
采购品类管理可能带来的硬性和软性效益
第二章 采购品类管理原则
引导问题
成功的实施采购品类管理有哪些要求
三大基石
建立品类管理方法论所依据的思维模式和实施时可能遇到的挑战
战略性采购
定义
采购战略分为两部分
采购职能的总体战略
设定了采购职能的长期发展方向和范围，必须与公司的整体目标协调一致并符合利益相关者的需求和期望。理想情况下，使采购部门的资源和能力与公司的目标、变化的环境、外部市场以及最先进的采购方法相匹配
不同支出领域的采购战略
设定了单个支出领域的中期行动方向和范围 ，决定了企业会购买什么以及如何购买。理想情况下的供应商选择战略是根据目前的和潜在的、未来的市场，满足企业及其最终客户当前的和未来的需求和愿望，还应符合企业的总体战略和目标。
如何实现
1.将采购提升到战略高度
1.所有人对采购观念的改变，将采购看作为企业增加价值的一个重要助推力
2.调整采购在企业家中的定位，在高级管理层中是否有代表和支持
3.个人维度，不能被限制到只是“买东西”的思维定定势中，“通过采购方式为企业业务做出战略性贡献”
2.采购品类管理必须符合企业的整体战略，打通供应商与最终客户。
将最终客户当前和未来的需求和期望通知到供应商，同时将供应端的可能性反馈给客户端，这是支撑品类管理、供应商关系管理和其他的战略采购方式的基础理念。
实施障碍
直上直下的沟通渠道
需要加强跨部门沟通
垂直激励
针对每个部门的激励，需要跨部门的产出成果的激励方式
预测未来
需求量的浮动和技术变化通常难以预测
拔河比赛般的内部冲突
各部门的目标不一致导致
例子：财务部门和需求部门
认知
采购不只是“买东西”
缺乏创造力
考虑更多的可能性
促使其发生
可执行
管理市场
怎么做
将关注焦点转移到公司外部，去了解市场，了解市场的特点、结构、切入点等，更好地做出采购决策
实施障碍
供应商市场的快速变化
新进入市场的企业、替代产品、新技术、消费趋势、全球性事件
设定市场边界
思考是否有同样可以满足需求的其他市场
力量基础
市场困难度（更换一个供应商是否困难）、市场内供应商数量和竞争激烈的程度
推动变革
怎么做
优秀的战略采购更多是做变革管理。一个采购战略如果不能有效实施，它就是毫无意义的。
采购战略的有效实施需要跨部门的支持、合作、积极参与
战略采购和日常的运营采购的一个关键区别就是推动变革的能力
包括组织变革
实施障碍
抵制变革
缺乏参与
缺乏高级管理层的支持
不觉得需要
资源不足
四大支柱
基于三大基石，促使采购品类成功实践的必要元素
1.突破性思维
要有变革思维
发现突破点需要一个开放的头脑和对品类所有知识的浸渍
2.以客户为中心
一切为了满足客户需求和期望
了解客户的需求、愿望、问题和关注点，并在采购策略中作出回应
注意：客户包括外部和内部客户，与外部客户的联系更多是和市场部门销售部门一起进行
3.跨部门团队合作
涉及到企业各部门的合作沟通
4.依托事实和数据
依据事实和数据是减少决策风险最有力的方法。
为变革提供令人信服的业务证据
为业务部门和重要的相关部门提供参与介入的理由
第三章 打好成功的基础
开始之前
为采购品类管理创造良好条件
完整的品类细分，并清楚地反映这些支出品类所面对的供应市场特征
对所有采购品类进行机遇分析，对于那些值得花费精力的品类进行早期、宏观的识别
根据机遇分析报告，制订一个优先品类管理计划，并结合可使用的资源、制定一个各品类工作顺序时间表
监管机制的形式，包括报告、沟通和效益分析
高层领导自上而下的统一、接收和支持，可支配的跨职能的资源且适时介入
品类细分和机会分析
采购品类管理项目实施前进行品类机会分析，以决定哪个或哪些品类具有最大潜能或能够轻松获取效益，将有限的资源放在正确的品类上。
品类细分和机会分析的流程
1.采购品类细分
确定所有面型市场的品类及子品类
具体步骤在第一章
2.机会分析
对于某个采购品类，将其潜在效益和实施的难易程度进行比较，确定实施优先级
注意：可以先对广义品类层面（项目级别）进行机会分析，当项目按序实施时，品类经理可对各个子品类再次进行机会分析来确定各事项优先级。
潜在效益：可以考虑价格和成本降低，也可考虑效率提高、风险降低及供应商中其他附加值等潜在效益。
执行难易度：主要考虑两方面：组织内发生变革是否容易；市场难度（在市场中寻找某种货源的难易程度）。
3.效益规模分析
根据价格灵活度及品类成熟度确定机会范围大小，对既定品类的潜在节约效益进行评估
价格灵活度：保证可以降价的范围
品类成熟度：品类被开发和管理的程度和时间，品类成熟度越高，机会越少
注意：是基于经验的评估
4.确定优先事项
检查分析并制定优先级
5.品类项目计划
匹配优先级和资源，并制订出中短期的计划
输出项目管理计划
品类管理流程
5I流程，该流程是一个循环过程，一个采购品类项目可以达到成熟，但是没有终点，当市场、供应商、科技或我们自身需要改变时，就是我们重新开始这个流程的时候。
第四章 阶段一：启动
启动工具包
项目启动
确认项目范围
定义采购品类范畴
地理界限
时间框架
组织边界
重新审视机会分析
确保管理层支持
招募团队成员
项目规划
STP工具
一个通用的解决问题的工具
现状Situation
目标 Target
建议 Proposal
团队形成及章程
利益相关者分析
沟通计划
项目时间规划
甘特图
速赢
早期洞察力和方向设定
通过“基准日分析”获得对品类早期的洞察力
价值杠杆
业务需求
第五章：第二阶段 市场洞悉
洞察力工具包
关键目标
数据收集
采购品类和企业如何使用品类
供应商和潜在的新供应商
市场和潜在的新市场
数据分析
数据收集
供应商调控
告诉供应商业务是我们给的。
数据收集方法
内部数据收集
供应商数据收集
市场数据收集
价格和成本分析
了解供应商的定价方法
预算定价是指采购方给供应商提供预算，供应商决定在预算范围内可以提供什么
目标定价是采购方确定商品规格后告诉供应商能够接受的供应价格
成本价格分析
PPCA(Purchase Price Cost Analysis）
理解外部环境
供应和价值链网络分析
技术路线
PESTLE分析
市场竞争因素
决定战略方向
确定策略导览
卡拉杰克模型
确定供应商对客户关系或账户的看法
第六章：第三阶段 创新
创新的工具包
生成采购战略
总结洞察见解
SWOT
生成战略备选方案
评估和筛选战略方案
建立中选方案
完成采购战略
风险和应急计划
概括实施计划
成本效益分析
制订战略采购计划
采购计划被接受
签字确认
第七章：第四阶段 实施
实施工具包
执行计划
详细的实施规划
项目管理
管理变革
项目实施
RFP/RFQ招标程序
网上拍卖
供应商选择
谈判
签订合同
合同计划
合同的退出计划
合同执行和管理
第八章：第五阶段 改进提高
工具包
改进提高的方法
供应商关系管理
实施合适的供应商关系管理
供应商管理
供应商绩效管理
供应链管理
推动持续的改进价值
吸引创新、价值并不断突破
根据商业需求不断进行调整
持续的市场分析
重新开始
决定何时重启这个过程
第九章：实现采购品类管理
引导性问题
公司本身要如何架构和组织安排才能有效实施采购品类管理
创造正确的条件
5P治理方式
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