零缺陷现代质量经营新思维

零缺陷又被称为无缺点ZD。
零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，
在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。
从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。
在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！
随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想
如图1-1所示。

图1-1  克劳斯比对质量管理认识的发展过程

从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。
他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。
这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。
质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。
只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。
因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。

克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（AQL）的标准来做事情。
在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。
他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。
零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种庄重的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。
如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。
这是“零缺陷”工作标准的重要意义。

质量管理分为五个阶段，分别是：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
质量管理的不同时期反映了企业质量管理的成熟程度。
如图1-3所示，在不确定期所付出的质量成本高达20%~25%，而成熟期的质量成本仅为2.5%~8%。
针对每个时期，克劳斯比先生都有相应的着作来加以描述。

1.不确定期
处于不确定期的公司相当于病人处于昏迷状态。在这一时期，公司为质量所付出的成本非常高昂，即浪费很严重。为此，必须尽快让这类公司复苏。克劳斯比先生描述此阶段的经典着作有《削减质量成本》（1967年）。
2.觉醒期
处于觉醒期的公司已经意识到了质量成本的高昂，相当于处于重病特服状态的病人。公司必须寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。克劳斯比描述此阶段的经典着作主要有《质量免费》（1979年）。
3.启蒙期
处于启蒙期的公司所付出的质量成本依然非常高昂，但是质量管理状况已经明显开始好转。为此，公司必须进一步强化质量管理措施。这一时期相应的经典着作主要有《质量无泪》（1984年）和《质量再免费》（1996年）。
4.智慧期
处于智慧期的公司的质量管理状况已经基本好转，为质量付出的代价从最初的20%~25%降低到了8%~12%。克劳斯比关于智慧期描述的经典着作主要有《经营有道》（1986年）和《完整性》（1992年）。
5.确定期
当公司的质量管理到达稳定期时，说明质量管理已经处于良好状况，并且保持较高的稳定性，为质量付出的代价已经大幅度降低，仅为2.5%~8%。有关确定期的经典着作主要有《永续成功的组织》（1988年）、《创建可信赖的组织》（2001年）和《随心所欲的艺术》（1972年）。

克劳斯比先生关于质量管理五个时期的主要经典着作如表1-1。

完整的质量可以用下面的等式来表达：
其中，
质量相当于组织的骨髓，是企业生存的根本；
财务是组织的营养，只有良好的财务才能维持公司健康的发展；
关系则相当于组织的灵魂。

公司应该把质量管理当作一个完整的概念来对待，而不能将其割裂开来。
实际上，组织中的每个部件都可能是最优秀的，但组合起来未必是最优秀的。
因此，公司在遭遇质量管理、财务管理困难的时候，应该注意相互之间的联系，从系统性原理出发解决问题。

零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括:“坐而论道，道而行之”。
也就是说，理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度一致。

现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。

• 蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想
• 蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考
• 只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。

1.一个中心

2.两个基本点

3.三个需要

克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有

下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论

1.零缺陷管理的质量定理

2.克劳斯比质量免费理论

1.制定和揭示质量政策
领导者首先要做的是如何树立决心来推行政策，通过实际行动来实现质量政策。例如，海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有问题的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市场。这种做法表明了领导者的态度和决心：必须实现满足客户要求的承诺。
2.提供资源
任何变革的推行都离不开资源的保障。企业的领导者应当重视质量政策，为文化变革提供包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何效果，而应给予充足的资源作为保证。
3.将质量与使命、愿景和价值观相联
文化变革过程中最重要的是企业高级管理层的决心，领导者的决心和承诺是文化变革的保证。为此，领导者必须理解并接受质量文化，学习如何创建质量文化，将质量与使命、愿景和价值观相联系。
4.优先进行质量沟通
领导层应选择合适的方法，执行有效的制度确保优先沟通质量。企业在召开管理会议时，质量人员所受到的待遇反映了公司的重视程度，也反映了质量管理在公司的地位。因此，优先沟通质量不能成为空谈，而要真正重视并执行。

企业领导者应该理解质量文化，转变自身的管理思维，将质量纳入个人的哲学，对质量改进发出清晰的支持信号，并亲自参与。

1.理解和实践
克劳斯比的零缺陷管理哲学作为现代质量管理理论和实践而备受推崇。它的基本框架是：以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。在这个组织里面，要把质量管理纳入到领导层的个人哲学之中，深刻理解并在实践中执行克劳斯比管理的精髓。
2.发出清楚的支持信号
个人哲学要求领导者必须能够发出清楚的支持信号，而不是含糊的支持，尤其不要发出噪音。企业管理团队发出的信号中如果存在噪音，就会在下属之间引发分歧，从而导致管理与执行的困难。
3.亲自参与
公司的高级管理层不仅要发出清晰的指令，还需要积极敦促下级执行指令。在这个处理过程中，公司领导层务必亲自参与，带头做出姿态和榜样，这样才能更好地执行相关的质量政策。

质量问题是困扰很多企业和管理者的大问题，质量问题需要公司内各部门的共同努力才能够解决。
在文化变革中，公司应该提供持续的保证，设法让质量像财务那样成为永恒的组织要素，而不是让某一个部门或委员为质量管理负责。
质量部门的作用是帮助各个部门解决问题，但是不要指望质量管理人员可以化解所有的问题。
应该学会用全新的思维方式看待问题：质量问题就是设计问题、采购问题、服务问题、安装问题、制造问题等，真正出问题的环节在于设计经理、采购经理、制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。

请您根据资料回答后面的问题。
在一家IT公司的高层会议中，市场总监提出了问题：虽然公司的业务发展得不错，但是客户抱怨产品的质量太差。当他谈到质量的时候，公司很多部门负责人都幸灾乐祸地看着质量部门的负责人。其中，相当一部分人是带着恶意的，他们认为质量部门平时耀武扬威，现在终于出丑了。
克劳斯比先生曾经说过：“当你的嘴里面含着一颗珍珠的时候，一定要对着正确的人在正确的场合把它吐出来，才会闪闪发光。”
如果您是这家公司的质量主管，您将如何吐出您口中的珍珠来应对其他部门的责难？

从报表来、到报表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到这一点，就必须进行文化变革与领导变革，从而推动组织变革。
如图2-3所示，以文化变革为核心，通过教育、资源、计划、督导、协调等环节，改变旧的商业模式，使之转为新的商业模式。

图2-3  文化变革带动组织变革

领导变革是文化变革的关键，在管理学上被称为领导的动力学。所谓领导力，就是将资源有效地转化为结果的能力。
在领导力图示中可以看出：由资源到结果之间是一个沼泽期，穿越这个沼泽期的关键在于领导的分析决策能力，如图2-4所示。
图2-4  领导动力学
企业组织内部的关系包括员工的关系、股东的关系、供应商的关系等各方面的关系，
如同一个沼泽地，消耗了大部分的资源，因而无法产生预期的效果。
这就需要领导层不断反思发现和解决矛盾的过程和方法，从而做出更好的改善。
图2-5  反思的过程

组织的变革需要仰仗领导法则，公司领导层的知识水平与个人能力决定了组织变革的最终结果。
因此，企业的每个领导者都必须了解清楚的议程，具备个人哲学、培育关系、国际化等现代管理理念。

实施变革需要经历三个阶段：形成信心、做出承诺并转化为行动。承诺是有代价的，只有具备坚定的信念，才能做出勇敢的承诺。
实施变革的行动是自觉与自动的，不需要别人督促。
在行动过程中，需要有团队、工具、制度和方法的支持，这样才有可能持之以恒，形成新的习惯，最终改变整个命运。

变革的实施需要踏踏实实去做，具体的变革包括4个步骤，如图2-6所示。

图2-6  实施变革的4个步骤

子主题

零缺陷管理有四项基本原则，是质量管理的核心思想。
质量管理的实施，必须要具备三个基本要素，第一是控制系统，第二是保证体系，第三运营管理。
如果把管理比喻成开车，那么开车要靠技术、靠规则、靠思想。管理亦是如此。
思想是基本的原则，它指示、指导人们的行动。
四项基本原则是组织零缺陷管理的芯片，如果没有这个芯片，这个管理体系就是僵死的体系和文件。

零缺陷管理的四项基本原则分别如下：

质量战略的制定：市场的差异化与质量的匹配

制定详细的实施计划

确定企业的战略方向之后，下一步的工作就是寻找价值驱动的要素。任何成功的企业都是两大类要素：财务要素和非财务要素。其中，非财务的要素包括组织内部的过程、人力资源，还包括客户和供应商等。但对一个组织来说，找到财务要素尤为重要。
表3-1展示了一位客户的普通报表，我们可以通过三个层次的分解，从中寻找价值驱动的要素。
第一层次
对损益表中成本进行分离后，我们可以发现：成本包括材料成本、人工成本、间接费用与质量成本以及经营费用等。从资产负债表中标出的时间可以看到应收款的速度、库存周转的速度等。
表3-1  资产损益表分解
第二层次
通过第二层次的分解，如图3-4，我们可以看到具体的经营层次单位。我们可以把每一个低层要素进一步展开。例如，收入管理、成本管理、部门资产管理和营运资本管理，展开后变为客户留存、服务产出、周期生产率等。
图3-4  第二层次分解图
第三层次
通过第三层次的分解，如图3-5,我们可以看出：市场的份额、单位成本的降低，决定了财务表现；客户审核记录、减价、准时交货、客户投诉率等客户表现决定了财务的表现。而设计质量、减少循环时间等过程能力决定了客户的表现，整个组织的个人能力和组织能力，包括系统改进的工具、过程的改进和优化、质量人的组织工具包等又决定了过程的能力。这样，经过底部的操作层面，一步一步达到财务的表现。
图3-5  第三层次分解图

寻找竞争“差距”

设定改进目标

通过前面一系列的步骤之后，还需要加强对战略计划实施过程的督导。如果忽视了督导这一步骤，改进措施将可能无法落实下去。对战略计划实施的督导关键还是要靠财务。如表3-3，列出了战略计划实施过程中财务表现的变化。

表3-3  公司财务表现举例

通过对质量经营进程的评估，比较质量管理实施前后的区别，这样才能够判断质量经营过程的效果。
如图3-7所示，前面提到的××集团在实施ZD之后，获利能力、营业利润率、存货周转率都有了明显的提高，而平均收账期则明显缩短，每１元销售收入所产生的现金比原来提高了3.5倍。由此可见，该企业的质量经营过程非常成功。

图3-7  ××集团实施ＺＤ前后的变化

基于价值的质量经营模式一般包括五个步骤：制定战略与政策、寻找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略计划的实施和评估质量经营的进程。
其中，战略的制定确定了质量经营的方向，价值驱动元素的发现有利于战略目标的设定与实现。质量管理的效益将最终体现在财务报表之上。

经理、主管在工作中应扮演怎样的角色呢？
在全球质量管理界享有盛誉的管理大师明兹伯格将经理所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种角色，分别如下：

•   人际角色：具体分为名义首脑、领导者、联络者三种。 
•   信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。
•   决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。

图4-2  经理、主管扮演的10个角色

如图4-2所示
每个经理都应该具备这十个角色的特质。但是，在现实中很少有人能够完全做到。
很多从基层上来的经理、主管可能平时更多地体现为排除故障者、救火者的角色，而不能从事资源分配、谈判、决策等其他工作。
经理人应该思考自己缺乏哪种角色的素质，给予补上，努力使自己成为一名全面的经理、主管。

经理、主管的角色特点决定了其主要是完成三项任务：
第一，确保为每项任务确定正确的要求；
第二，能够确定任务必需的合理资源；
第三，要帮助员工符合任务要求。

经理工作的三个方面要求看似简单，但在实际执行中却包含着很多方面的信息。
如果笼统地叫下属去办一件事情而不说明情况，那么任务肯定无法圆满执行。
因此，一定要给出明确的要求，这是经理、主管需要做的第一件事。

下属在执行任务过程中很可能会需要资金、人力等方面的支持，经理、主管必须对此给予必要的支持。
此外，经理、主管还必须确认这些指令是否能被有效执行、所需资源是否及时到位，只有这样才能帮助下属符合任务的全部要求。

请您根据要求，回答相应的问题。
如果您现在是一位经理或主管，需要指派一名员工帮您买一张飞机票。
为了圆满地完成您的经理任务，您应该怎么做才符合经理、主管这一角色的要求？
请结合本课程的有关经理、主管三项任务的知识，简要叙述您的想法。

优秀的企业通常采取团队合作的模式，以获得员工的认同，赢得客户的满意和信任。

具体来说，十项修炼包括：

在这十项基本修炼中，经理、主管应该特别注意提高员工与客户的满意度。
根据北美银行业的调查：如果要将利润翻番，则需要将客户满意度提高5%，而把客户满意度提高5%，则需要将员工的满意度提高3%。
由此可见，提高员工满意度是提高客户满意度的支点。
现在很多企业经理或主管强调更多的是客户的满意度，而对于员工的满意度不太重视。
以国内制造业为例，员工的要求相对简单。
如果能够加以利用和塑造，员工满意度提高的潜力远远不止3%，相应的客户满意度的提高程度甚至可达到20%。
因此，试图采用责罚和强迫的方式管理员工，以此让他们去满足客户的需要，是本末倒置的行为。

当企业做出了一系列质量改进的变革之后，还应该评估变革的结果，从而确定是不是抓到了问题的本质、是不是真正做到了从管理的需要出发。
这样，才能够发现问题，系统地进行分析，进而利用各种工具把问题彻底解决。
最后，经理主管还要注意改进使用者、供应者的关系，这是质量控制的核心内容之一。

Cerosys是文化-效能-关系的运行系统的缩写，简称为零缺陷运行系统。
其中，CER分别是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和关系（Relation）。

• 文化包括企业战略目标和文化的范围；
• 关系包括客户之间的互动关系、员工以及供应商的关系，即企业的价值链；
• 效能是企业运行时整个外围的过程。

如图4-3所示，这就是着名的过程模式。

做任何事情前都要先问三个问题：
第一个是“我是谁”；第一个问题是为自己进行战略定位；
第二个是“我的客户是谁”；第二是为客户定位；
第三是“客户为什么会找我”。第三个问题是为了找到自身的优势。

围绕这三个问题反复不断地评估，可以保证企业不会迷失方向，从而提高效能。

零缺陷运行系统（Cerosys）实施的步骤可以用字母来划分为三大步骤：C、E和R。
如表4-1所示，每个步骤又可以细分为三步。
其中，
C包括回顾企业愿景、重温使命宣言和明确战略目标；
E包括质量过程的识别与优化、提高整体运营管理速度、增加员工中CTR的数量；
R包括识别与确定客户要求、员工和供应商的需要及确定竞争优势与基准。

子主题

在图4-4所示的质量杠杆原理图中，管理者的全部努力，包括质量管理、质量控制、质量体系的建立，都是为了使处于杠杆另一端的财务绩效上翘。
这就必须要使这一端的综合因素压下来，即需要提高速度、降低成本、使S/C增加。
同时，关系的因素，包括客户的关系、员工的关系、供应商的关系，乃至社区的关系、社会的关系、政府的关系等也在发挥作用。
因此，也需要加强关系因素，使得杠杆这一端下压。

图4-4  质量杠杆原理图

继续研究杠杆原理图可以发现：系数CTR（一次做对率或工作完美度）对绩效也有很明显的影响。
实际上，杠杆的支点所在即文化成熟度，对财务绩效也有非常重要的影响。
如果把有问题的企业比喻成病人，文化成熟度就是病人所处的时期：
康复期的企业，支点处在正向的位置上，不需要太大的压力，杠杆的另一端就可以自然翘起来；
而处于昏迷阶段的企业，支点是处在负向的位置上，使另一端翘起来是比较困难的事情。

英国有句格言：“每个人家中的门后都有一个骷髅”，指的就是隐私。
在管理企业的时候，把这种平时不为人注意的损耗和浪费称为“隐形工厂”。
在表面用于生产和销售的成本消耗背后，存在着惊人的浪费。每家企业、每个组织都有一个巨大的“隐形工厂”。

统计结果表明：
在制造业中，“隐形工厂”的消耗高达销售额的20%到25%；
而在服务业中，则高达营运成本的30%到40%。
这是一组令人难以置信的数据。

在当前激烈的市场竞争条件下，企业的利润率已经变得非常低，但是，企业同时却在浪费大批的金钱。
这就是“隐形工厂”的严重危害性。

图5-1反映了一个企业组织的运营过程：来料接收－中途检测（检验是不增值的）－装配－焊接－质量控制（QC）－发运。
在实际的工作中，设计变更、返工、装运库存的过程，都是不增值的。
这些大量存在的不增值的活动，隐含着看不见的浪费。
此外，还有

• 分类检查、
• 再加工、
• 拒绝担保的费用、
• 产品等级的下降，
• 程序的颠倒、
• 改造时间过长、
• 丧失了信誉、
• 过时的库存、
• 顾客的折让、
• 过剩的能力

等诸多企业的弊端叠加在一起，就构成了产生大量浪费的“隐形工厂”。

图5-1  寻找“隐形工厂”

1.PONC的定义

2.PONC是产生“漏财”的罪魁祸首

如图5-3，PONC要素展开的结果令人震惊：很多组织都没有考虑到PONC，只是考虑了必要的成本和利润（POC）。
事实上，组织除了利润、必要成本之外，还有PONC。
组织面临的竞争压力越来越大，原材料在涨价，销售价格在下降，留给组织的利润越来越小。
在这种情况下，组织要削减成本，该如何入手呢？

首先，利润是组织运营需要着重提高的部分，因而不能削减利润。
但是，想提高利润绝不能通过削减必要成本来实现。
因此，可以考虑削减鉴别成本，即鉴别的部门，包括审计、检验等环节。

其次，预防和培训不能削减。
有些企业会把预防和培训的预算砍掉，事实上失败成本高达销售额的20%～25%，了解失败成本含义的人就会发现：
企业要做的不是削减预防和培训，而是要增大预防，从而把失败的成本夺回来。

图5-3  PONC因素的展开

【举例】

【自检】

如图5-4，PONC模式的建立可以分为3大阶段、10个步骤，分别是：

• 设定方向和目标，
• 描绘过程与收集数据，
• 建立PONC表盘；
• 选择关键问题，
• 对问题与机会的优先项排序，
• 成本动因分析与问题解析，
• 选择实施方案；
• 关注计划的预期影响，
• 行动与结果，
• 持续的改进。

图5-4  建立PONC模式的步骤

PONC表盘能够让企业及时了解当前的状况，知道什么地方产生了浪费，应该在什么地方省钱，从而选择正确的实施方案。
一般说来，计算PONC、建立PONC表盘的方法主要有五项：会计法、薪资法、单价法、劳务资源量法以及理想偏差法。

图5-5  PONC表盘示例

一切计算的目的绝不是为了做数字练习，而是为了了解当前的状况，引出令人深思的问题。
因此，PONC表盘要时刻拿出来展示。如图5-5的PONC表盘示例中，不同的颜色表明了不同的状况：
深色表示应该尽快行动，浅色表示安全形势，而无色则表示要加以注意。

有一家中国企业为一家日本的企业生产零部件。零部件生产出来后，需要通过海运发送到日本。当时正值雨季，纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹来的潮气弥漫在空气中。中方厂长善意地考虑，潮湿的环境有可能令零部件生锈，为了把事情做得更好，他决定额外花一笔钱，为零部件订购了许多封装的塑料袋。满载集装箱的货船开走了，中方的厂长长出了一口气，并为自己周到细致的安排暗暗叫好。然而，一个星期之后，电话那端传来了日本人焦急而愤怒的责问：“你们为什么不按我们的要求生产！”由于零部件加装了这个塑料袋，导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个打开塑料袋的程序，而工人沮丧地发现，操作台上没有剪刀。习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从。生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转。无疑，结果对双方都是悲剧性的。因为质量就是符合要求，而不是好，不是“多”。这种所谓的“好”、“超越客户的要求”，反而会因为变更了客户的要求从而产生“不符合要求的代价（PONC）”，额外地损耗了公司的利润。 
质量管理之父菲利浦·克劳斯比认为：PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金钱来衡量。克劳斯比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会。会议开始后，财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等被人们习惯认为是“重要部门”的经理们热烈地发言达三个小时。然后，会议暂停。总经理看了看表，终于意识到该请克劳斯比先生谈谈质量了：“我们已经把大部分时间都用完了，你能否把你的发言时间限制在5分钟左右？”克劳斯比先生注意到与会者已经开始忙于收拾东西，准备离开。于是，他站了起来，微笑着说：“其实，质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来—如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价为税前利润的5倍。谢谢大家。”他说完了，全体人员都很吃惊。总经理的惊讶远远超出他当初的自信：“税前利润的5倍？”财务经理对他说：“我以前其实就对你提到这些。”
于是，会议重新开始，又继续了一个多小时。结束时，不符合要求的代价（PONC）成为会计和报告过程的一个固定的部分。从那时起，管理人员的兴趣就集中到质量上面了；旧的看法消失了，取而代之的是对管理主题的关注。在一年之内，那家公司的PONC降低了一半。

寻找产生PONC的根本原因需要使用很多质量管理方面的工具。但是，培养员工持续的质量意识则不需要任何工具。员工的质量意识是一种职业素养，是企业的核心竞争力之一。质量的概念也就是成本的概念，质量意识就是基于成本的认识，成本是能够使经营者心动的概念。
改正行动是质量管理执行过程中的一个环节。它的基础就是质量意识，如何改善员工的质量意识，是令许多企业管理者头疼的事情。因此，企业应该建立一整套制度，实施质量行动，使每个员工都能持续保持关注。
例如，工厂车间里堆放着贵重的零部件，每个价值十美元。但是，在平常员工们的眼里，这些不过是零部件而已，没有意识到这些部件的价值。因此，企业在开展质量意识与质量行动的时候，应设法显示出这些零件的真正价值，令每个员工都知道，从而从客观上降低损耗成本。

海尔公司在推行零缺陷管理的过程中发现，现场中经常有一些零部件、边角料被扔掉了，非常可惜。
后来，公司想了一个办法：在墙上贴了一些告示图，一个零部件加上另外一个零部件等于什么？他们选择了一些员工平时有概念的物品。
比如一个零部件加上一个零部件等于一台彩电；另外一个零部件加上另一个零部件等于一台其他电器。
由于这些物品是每个员工日常使用的，这样就使员工形象地了解了部件的价值。

香港的一家企业以制作西服为主。
在他们的车间内有很多大大小小的布头，工人常常认为这些布头没什么用处，就扔掉了。
后来受到质量成本的影响，公司决定想办法解决这个问题，把它变为看得见的东西。
他们的办法是：在墙上写上“一个小布头加一个小布头等于什么？一件背心，或者一套衬衫，一套西装“等。
这样工人就意识到这些东西还是很有价值的。

培养员工的质量意识是消除PONC的基础，是发现问题、寻找原因的前提。在发现工作过程中存在的问题之后，质量管理团队和普通员工们还需要以PONC为指南，按照优先项对这些问题进行排序。对于那些能够为公司创造较大价值的问题，公司应该优先加以解决，而不是靠上级指令来行事。这些只有通过计算排序，才能够得出结果。

企业的质量改进过程是以价值为驱动的。只有以价值评估来展示出质量改进的成果，才能让全体人员形象直观地体验到真正的成果。展示质量成果不但能够体现改进的进展，还能够让全体人员体会到零缺陷管理的意义，进一步增强他们的质量意识，从而能够精神振奋地将质量改进行动持续下去。
如图6-2，通过价值评估，将质量改进的成果量化形成财务报表，图右最上面的深色部分即为开展质量改进活动以来所节省下来的金钱。

图6-2  降低“隐形工厂”的PONC

任何企业都需要一个完善的组织，没有合适的组织就无法将事业进行下去。调查结果显示：组织内部一般会有10%~15%的成员坚决支持改革，这部分人员是改进的核心力量，另有10%~15%的人坚决反对，其余人员均持无所谓的态度。因此，企业如果要对质量改进进程实施有效的管理与控制，就应该按照“DirFoot CAT”模型构建组织，组建坚强的核心团队，从而确保质量改进过程朝着正确的方向进行。
 “DirFoot CAT”组织的英文原意为：第一次就把事情做对的改正行动小组。为了方便记忆，我们将其缩写翻译为中文名，称为“脏脚猫”组织。“脏脚猫”组织的结构如图7-1所示，分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层面，分别对应的组织单元为质量政策委员会（QPC）、质量管理团队（QIT）、创新管理单元（U-Mi）和质量先锋队（QPT）。

如图7-2所示，企业可以根据“脏脚猫”的组织模型设立质量政策委员会、质量管理团队、若干个创新管理单元和质量先锋队。其中，由企业的高层组成质量政策委员会，负责整体决策；质量先锋队是具有特殊技能的基层骨干，是质量改进过程中的快速反应部队。另外，质量管理团队不可能一开始就能胜任工作，因此还需要加强教育培训与信息沟通。

图7-2  企业质量改进团队的组织结构

对于质量管理团队（QIT）来说，他们面临着七项工作任务。因此，质量管理团队的成员要时刻检查自己的行为是否符合这七项工作任务的要求，对照制定的评估表，落实完成每一项工作任务。
质量管理团队必须对每一件事情进行科学的评估，确定年度目标和重点改进措施，通过传播质量文化方法来激发和落实管理上的变革。管理人员还应该做到以身作则，而不仅仅是空喊口号。
浸泡式的培训不是简单的灌输，也不是讲案例。如同泡茶一样，茶叶相当于对问题的省思，茶盖相当于外部压力，壶身相当于内部压力。浸泡式的训练要求带着问题思考，然后形成明确的杠杆因素，最后催化为明确的解决方案，如图7-3所示。

图7-3  浸泡式训练的步骤

另外，管理人员绝对不要忘记使用或者吝啬地使用赞赏与激励。恰当的赞赏与激励，可以对员工提高工作绩效产生巨大的积极效果。最后，还应该及时地展示质量改进的成果，让改革成果得以保持

【案例】

【自检】

质量管理团队还需要面对七个工作议程。管理人员必须衡量企业当前的状况，为企业确立工作目标，并制定出相应的规章制度和实施计划。在进行质量改进的过程中，管理人员还必须对此保持持续的跟踪，防止计划实施中出现偏差或不到位的情况。
质量管理团队的人员还必须设定质量改进的具体要求，并且不失时机地对卓有成效者实施必要的激励，使他们保持更大的积极性。此外，还需要改善各项关系，使效率最大化。最后，要建立预防和改善的行动制度，使得改善活动成为持久的行动。

一般说来，质量管理越成熟，对某些问题的细节的追究就越到位。但是，这并不意味着公司的作业指导书越厚就越好，关键还是要靠执行。为了获得更好的改进效果，质量改进的执行层应该能够利用过程模式作业表来分析工作的基本思路，掌握七步改进的方法。

有一家拥有百年历史的企业在中国建立合作企业，企业管理团队的构成来自各个国家：总经理是生于欧洲的日本人，生产经理是英国人，研发经理是美国人，人力资源经理是中国台湾人，工程经理是瑞士人，只有质量经理是内地的。
这家企业的作业指导书非常厚，几乎考虑了所有可能涉及的问题。但是，由于企业的员工来源有四类：合资前的老员工、新来的大学生、临时工和民工，大部分工人根本无法看懂作业指导书。为此，企业特意找来了世界上最好的机构来对员工进行技能培训，但是员工们依然不懂作业指导书。
企业的高层对此非常苦恼，怀疑是否员工们的情商有问题，所以又开始对员工进行情商的培训。企业高层发现，在培训的过程中员工很兴奋，但是没过几天又回到了老样子。后来，企业请来了质量管理专家，希望专家的到来能够改变员工那种“推一下动一下，不推就不动”的消极状况。
专家经过分析认为，企业的管理层没有抓住问题的根本点，没有基于过程进行思考，生产安排不均衡，因而在企业内存在很大的PONC，所以必须首先让员工们知道目标。员工们一旦达到目标，就一定给予激励。专家教员工们使用过程模式表（如下页图），结果员工们很快地开始寻找输入（上工序）和输出（下工序）。那些班组长和骨干们惊奇地发现：我的工作是为了满足客户（下工序）的要求，而供应商（上工序）必须为我提供符合要求的产品。同时，设施装备部门、培训知识部门等管理单位都必须符合自己的要求。他们都逐渐意识到：没有我，就没有可能让下工序满意，所有前端的输出都是为了满足我的下工序。
当员工们建立起这种意识后，他们开始利用周末的时间将很厚的作业指导书全部转化为自己能够理解的语言，这样就推动了管理者不得不一起做。于是，这家企业很快就走出了困境。

企业存在的价值就是为了满足客户的要求。因此，对于企业来说，最为重要的事情是如何将客户的希望一步一步的分解，使之转化为企业内部的关键进程，然后落实到关键的指标。企业接着对这些关键指标进行跟踪，了解指标变化的趋势，最后报告为业绩，如图7-4所示。
企业的管理部门必须在业绩报告与顾客期望之间建立关联，对各项改进措施进行验证和调整，重新转化为企业内部的关键进程，从而开始新一轮的改进与跟踪。在这一过程中，需要管理团队具有持续的质量意识，同时还需要有质量文化的支持，只有这样才能保证质量改进计划持续有效。

图7-4  落实关键过程与指标

如何去识别客户的要求？如何找到关键的过程？这些都需要运用技术层面的知识，确定过程改进的量化计划，包括：通过审视与成功相关的问题选择关键指标、通过量化指标汇总表确定量化方法、通过指标与过程排列对应图确定目标以及为每个量化的数据制定数据管理计划等，如表7-1。

表7-1 过程改进的量化计划

对过程改进的价值评估是最为重要的一步。
只有实施价值评估，才能知道企业的改进计划具体实施到了哪一步，才能够决定下一步该怎么走。
否则，一切改进措施可能都是盲目而徒劳的。
价值评估流程如图7-5所示。

图7-5  价值评估流程

任何大问题出现之前都会有一定的征兆。在组织内部，往往是先有麻烦，而后产生问题。
形象地说，麻烦是“雪粒”，问题则是大雪球。小麻烦积少成多，也会滚成“大雪球”。
然而，在大雪球面前，谁也没有办法说明它是由哪些雪粒组成的，因为再好的工具，也没有办法把它解剖开。
同样，来自基层形形色色的小麻烦，最后积累成大问题的时候，分析问题产生的根源也是很困难的。
基层员工面临着三大困惑：

• 第一，无力解决问题；
• 第二，不愿意麻烦主管；
• 第三，主管可能根本不听。

这三点决定了很多来自基层的麻烦都得不到及时地解决，最终可能积累起来变成大问题。

某着名企业以生产光驱为主，在中国有四家工厂。有一年，该企业突然发现光驱脱落的质量问题。
作为一家跨国公司，管理层立刻下令将120万只光驱全部召回，将近一万职工全部停工。
日本和美国的研发人员飞到了中国开始检查问题。
一个月过去了，没有查到原因；两个月过去了，还是没有查到事故原因。
但是，管理层依旧决心要查个水落石出。

• 第三个月，公司开始遣返工人，只留下骨干人员；
• 到第四个月的时候，骨干人员也开始被遣返；
• 到第六、第七个月的时候，基本上只剩下主管级的员工还在留任工作。
• 到了第八个月的时候，中方的主管偶然来到工厂，遇到了值班的工人。

那个工人询问主管何时才能开始工作，到底出了什么事情。
于是，主管告诉他：公司生产的光驱出现脱落问题，目前正在查找原因。
那名工人说，这件事他早有怀疑是胶的质量有问题。原来是工厂当初在领导的坚持下使用的一批胶有气泡，结果真的出问题了。
这件小事是个重要的线索，主管立刻向上级汇报，后来经过反复试验研究，证明就是这个原因导致了光驱脱落。
那些骄傲的日本和美国的研发人员花了八个月时间都没有查清楚的问题，被基层的员工一语中的。

这就是一个小麻烦酿成大问题的范例。

通过上面的案例，可以得出一个结论：
消除麻烦的方法就是要创造出一种沟通渠道，让每个基层员工能够有机会把麻烦说出来。很多时候员工不愿意说出麻烦，是因为受到潜在的威胁。
值得倡导的管理是无威胁的，但是如果企业存在威胁，那么员工就不愿意畅所欲言。
他们担心可能会受到不公正的对待、承担责任、丢面子等。

如何让员工把麻烦说出来呢？企业组织里面有很多基础作业单元（创新管理单元），这些单元可能是基于工序，也可能是某个管理部门。
通过有效的系统，这些基础单元能够起到沟通信息的作用，从而有效地发现问题，让大家敢于报告，这就是ECR系统。
如图8-1，ECR是错误原因消除系统。它不仅是个运行系统，同时也是个软件系统。
ECR系统基于工作的过程是一个细胞式的系统，是以预防为主的，其主要功能是员工拉动的，旨在为管理者和员工消除工作中出现的麻烦。
这样，ECR系统就在管理者与普通员工之间创造了一条沟通的渠道，在麻烦转化为问题之前将它消除掉。
图8-1  ECR系统的信息沟通作用

有些企业采用所谓的“提案制度”，或者总裁意见箱。
但是提案制度有个规定：不仅要把这个问题暴露出来，还要写出它的解决方案。
这对于大多数普通工人是有难度的，因此实际上难以执行。
所以应该根据企业的实际制定更好的制度，问题必须在12小时内予以解决，否则系统自动将矛盾升级。

ECR系统运行过程有7个要点：
通过麻烦报告板、系统的输入以及工作现场、生活现场等，及时报告状况。
将所有的报告进行系统分拣，分拣出需要解决的问题，并立刻交给相关部门处理，同时监测它的执行情况。
发现疑难的问题专门立项解决。
由质量人员、工艺人员、研发人员和各种管理骨干组成“夜猫子”团队。
“夜猫子”团队的作用是联合攻关解决问题。
对于不能解决的问题，系统不能关闭。
此外，管理者一定要把质量纳入他的管理议程，要设立功绩考核的方法和制度，才有可能真正进行质量沟通。

ECR会议是一种相对简单的模式，即大家一起开会讨论问题。管理是一种文化，质量管理更是文化的问题。质量管理是企业管理的核心问题，它不但在于价值驱动，还在于对待错误的态度。因此，在ECR会议上应该涉及到质量管理的核心问题。如果在ECR会议上报告虚假的问题，或者仅解决一些无关紧要的问题，则是一种资源的浪费。

第二种简单的模式是麻烦报告板，它类似于看板。每个部门、班组都可以设立这样一块麻烦报告板，员工们可以把自己无法解决的问题、麻烦甚至抱怨写在麻烦报告板上，期望别人来帮助解决。这样不但可以让管理者了解到最新的情况，还有利于集思广益解决问题。

ECR系统强调预防为主的质量文化，组织质量改进团队来解决问题。系统的原则是抓住最根本的东西，而不仅仅是抓表面的。特别需要打破双重标准，如果企业的双重标准没有被打破，那么永远不可能第一次就把事情做对。

1. 强调预防为主的文化

2.打破双重标准

建立正式的改进系统，首先是识别、排序和选择麻烦与问题，指定恰当的人员组成CAT团队，而系统和组织对问题实施双重监督。工作小组使用该系统提供的教育和工具，逐步解决问题。最后，还需要总结团队所取得的成果和经验，并给予必要的赞赏或激励。CAT系统的运行模式如图9-3所示。

图9-3  CAT系统的运行模型

图9-4列出了CAT系统的某个运行结果。从图中我们可以直观地看到当前还存在哪些问题、哪些问题已经得到了根本解决、哪些问题有望在短期内解决、哪些问题尚未有解决措施等。只要跟踪CAT系统的运行结果，公司高层就可以轻松地掌握各部门存在的问题。只要公司高层有决心，任何被发现的问题都能够及时得到解决。

图9-4  CAT系统的运行结果

四川长虹集团的老总倪润峰是中国着名的企业家。在倪润峰看来，管理者的决心是需要不断得到认证的。为了解决公司内满地烟头的问题，公司制定了罚款的措施：一个烟头罚款100元，但是地上依旧有烟头。罚款500元的时候地上的烟头还是很多。当一个烟头罚款达到1000元钱的时候，不可思议的是地上依旧有烟头。而公司的工人每月工资才1000多元钱。为此，很多人都认为这个问题看来没法解决。但是，倪润峰最后下了决心，罚款高达1万元，结果一个烟头都没有了。

员工是企业组织的基础单元，员工的行为涉及到整个工艺和过程管理。因此，如何关注基础的零缺陷作业，是企业的重大课题之一。如图10-1所示，如果将整个作业过程划分为产品线和作业单元，可以惊奇地发现：与作业单元相对应的指令太混乱了，往往有很多互相矛盾的事情发生。由于基础的作业单元可能同时接到两个不同上级发来的相反命令，整个生产过程处于一片混乱之中。
克劳斯比这位质量大师曾经说过：“避免混战的最好方法，是无火可救。”因此，为了减少作业单元出错的几率，企业必须进行过程的管理，通过运行系统将细胞式的U-Mi单元整合在一起，以避免混乱。

图10-1  作业单元的零缺陷管理

图10-2是基础单元的运行模式。从图中可以看出，共同的上下游之间的改进计划将整个生产过程联接在一起，形成了一个完整的价值链。在运行模式的下方有很多U-Mi单元以及麻烦报告的输入端口。工作展板将一些工作全部展示出来，相对独立的工作区域给予了基层组织更多的关注。
目前在很多企业的工作现场可以看到：整个管理层完全控制着基层的员工。对此，员工肯定不会满意。因此，这些企业应该对现场做出一些改进，将管理层与基层员工的上下次序颠倒过来。

图10-2  基础单元的运行模式

作为基层的员工，有六项修炼是必不可少的。
每个基层员工都应该问自己以下这些问题：

• 我在做什么？
• 我该怎么做？
• 我做得对吗？
• 做错事有代价吗？
• 如何削减不符合项？
• 改进过程是什么？

表10-1  永续成功的组织评估表

表10-2 “零缺陷疫苗”注射评估

表10-3  标准PONC因素评估表

表10-4  Cerosys评估表

请您根据要求回答问题。
在现代商业社会中，客户因为产品或服务缺陷而要求赔偿的事件屡屡发生：法国巴黎的一个小孩因为喝咖啡而导致窒息，结果获赔16万法郎；美国一位老人起诉烟草公司，结果获得了1亿美元的赔偿……
很多厂商对此类赔偿事件头痛不已。您认为企业应该如何应对客户提出的赔偿要求？请结合质量管理的内容，简要阐明您的观点。