《敏捷实践指南》读书笔记
2022-06-26 22:33:22 0 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
7.行动呼吁
6.关于项目敏捷的组织考虑因素
6.1组织变革管理
6.1.1变革管理驱动因素
与加速交付相关的变革
与敏捷方法相关的变革
6.1.2变革就绪情况
管理层的变革意愿
组织在员工认知、审核和评估方式上作出改变的意愿
集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能
专注于短期预算和指标而不是长期目标
人才管理成熟度和能力
6.2组织文化
6.2.1创建安全环境
6.2.2评估文件
6.3采购和合同
多层结构
强调价值交付
总价增量
固定时间和材料
累进的时间和材料
提前取消方案
动态范围方案
团队扩充
支持全方位供应商
6.4商业实践
6.5多团队协作和依赖关系（扩展）
6.5.1框架
6.5.2考虑事项
6.6敏捷和项目管理办公室（pmo）
6.6.1敏捷pmo为价值驱动型
6.6.2敏捷Pmo为面向创新型
6.6.3敏捷pmo为多学科型
制定和实施标准
通过培训和指导发展人才
多项目管理
促进组织学习
管理相关方
招聘、筛选和评估项目领导
执行专业化项目任务
6.7组织结构
地理
职能结构
项目可交付成果的大小
项目人员分配
重采购型组织
6.8组织演变
5.实施敏捷：在敏捷环境中交付
5.1项目章程和团队章程
3个关键信息
前景
“为什么”或者说是项目的理论基础
任务
说明团队达到预期前景所要做的内容
成功标准
定义项目如何成功
5.2常见敏捷实践
5.2.1回顾
团队定期地反思如何能提高成效，然后相应地对行为进行调整
何时
迭代后
完成一个发布或者加入一些功能时，无论大小
自上次回顾以来，又过了几周时间
当团队出现问题时，以及团队协作完成工作不顺畅时
当团队达到任何其他里程碑时
“促进者”保证团队参与/确保改进落实方式
3/3
帆船
360度赞赏
四省
喜欢的
学到的
缺乏的
渴望的
注意
不是责备
学习以往并作出小的改进
定性的（人的感觉）/定量的（衡量指标）数据；找到根源，设计对策，并制定行动计划
团队共同决定
5.2.2待办事项列表编制
product backlog
po负责
po逐步完善
团队细化，1h/周
用户故事user story
用户角度
价值或利益
业务需求到解决方案需求的桥梁
验收标准有更多细节
3c原则
用户故事的INVEST
Independent
独立性
Negotiable
可商议
Valauable
价值
Estimable
可估算
Small
小
Testalbe
可测试
用户故事注意
可能是一组需求
格式不是一定的
层级：史诗、主题、故事、任务
排序技术
高、中、低
相对排序
Moscow
Must have
Should have
could have
would like to have , but not this time
虚拟货币
100点法
Kano分析
纬度
满意度/交付量
类型
基本
期望
兴奋
5.2.3待办事项列表的细化
5.2.4每日站会
时间盒
不超过15分钟
站会回答的问题
上次站会以来我都完成了什么
从现在到下一次站会，我计划完成什么
我的障碍（或风险或问题）是什么
5.2.5展示/评审
5.2.6规划基于迭代的敏捷
5.2.7帮助团队交付价值的执行实践
持续集成
在不同层面测试
验收测试驱动开发atdd
测试驱动开发tdd和行为驱动开发bdd
刺探（时间盒研究或实验）
5.2.8迭代和增量如何帮助交付工作产品
5.3解决敏捷项目的挑战
5.4敏捷项目的衡量标准
5.4.1敏捷团队的衡量结果
燃尽图
燃起图
1.引论
组织
项目管理协会pmi
敏捷联盟
2.敏捷概述
2.1可确定的工作与高度不确定的工作
可确定的工作
不确定的工作
特点
变化速度快
复杂性和风险也高
处理方式
短时间内探讨可行性
根据评估和反馈快速调整
2.2《敏捷宣言》及思维模式
《敏捷宣言》四大价值观
个体以及互动而不是过程和工具
可用的软件而不是完整的文档
客户合作而不是合同谈判
应对变更而不是遵守计划
十二大原则
我们最高的目标是，通过今早持续交付有价值的软件来满足客户的需求
欢迎对需求提出变更，即使在项目开发后期也不例外。敏捷过程要善于利用需求变更，帮助客户获取竞争优势。
要经常交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。
项目实施过程中，业务人员与开发人员必须始终通力合作。
要善于激励项目人员，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。
无论是对开发团队还是团队内部，信息传达最有效的方法都是面对面交谈。
可用的软件是衡量进度的首要衡量标准。
敏捷过程提倡可持续的开发。项目发起人、开发人员和用户应该都能够始终保持步调稳定。
对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提高敏捷性
简洁，即尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术。
最佳的架构、需求和设计将出自于组织团队。
团队要定期反省怎么样才能更有效，并相应的调整团队行为。
敏捷思维模式：四大价值观➡️十二大原则➡️实践
敏捷方法
精益
看板
敏捷
ScrumBan
水晶
AUP
FDD
XP
DSDM
Scrum
2.3精益与看板方法
2.4不确定性、风险和生命周期选择
应对不确定性的常用方法
非常短的反馈循环
频繁调整过程
重新进行优先级排序
定期更新计划
频繁交付
3.生命周期选择
项目生命周期
预测型生命周期
提前进行大量的计划工作，然后一次性执行
执行是一个连续的过程
流程
分析
设计
构建
测试
交付
迭代型生命周期
允许对未完成的工作进行反馈
从而改进和修改工作
增量型生命周期
向客户提供各个已经完成的，可能立即使用的可交付成果
敏捷生命周期
有迭代、也有增量
便于完善工作，频繁交付
3.1项目生命周期的特征
特征
3.1.1预测型生命周期特征
3.1.2迭代型生命周期的特征
3.1.3增量型生命周期的特征
3.1.4敏捷生命周期的特征
3.1.5敏捷适用性筛选器
3.1.6混合生命周期的特征
3.1.7结合了敏捷和预测的方法
3.1.8以预测法为主，敏捷方法为辅的方法
3.1.9以敏捷方法为主，预测法为辅的方法
3.1.10符合目的的混合生命周期
3.1.11混合型生命周期作为过渡策略
3.2混合敏捷方法
3.3影响裁剪的项目因素
4.实施敏捷：创建敏捷环境
4.1从敏捷思维模式开始
以下问题的答案有助于制定实施策略
项目团队如何以敏捷方式行动？
为了使下一交付周期收益，团队需要快速交付哪些成果并获得早期反馈？
团队如何以一种透明的方式行动？
为了专注于高优先级的项目，可以避免哪些工作？
仆人式领导对团队达成目标有何益处？
4.2仆人式领导为团队赋权
目的
与团队成员一起定义“为什么”或目的，以便他们能够围绕项目目标进行合作互动
人员
目标确立后，鼓励团队创造一个人人都能成功的环境。
要求每个团队成员在项目工作中作出贡献
过程
不要计划遵循“完美”的敏捷过程，而要注重结果
如果能够常常角度完成的价值并反思产品和过程，团队就是敏捷
特征
提升自我意识
倾听
为团队服务
帮助他人成长
引导与控制
促进安全、尊重与信任
促进他人经历和才质提升
4.2.1仆人式领导的职责
4.2.1.1仆人式领导的促进
从“管理协调”转向“促进合作”
4.2.1.2仆人式领导消除组织障碍
4.2.1.3仆人式领导为他人贡献铺路
4.2.1.4考虑这些仆人式领导职责
教育相关方，使其了解为什么要敏捷以及如何敏捷
通过指导、鼓励和帮助为团队提供支持
通过技术项目管理活动，如，量化风险分析来帮助团队
庆祝团队成功，为团队与外部团队提供支持，并起到桥梁作用
4.2.2项目经理在敏捷环境中的角色
项目经理的价值不在于他们的岗位，而在于他们能够让每个人都变得更好
4.2.3项目经理应用仆人式领导
4.3团队构成
概述
敏捷宣言的宗旨使强调个人和角度的重要性，敏捷优化来价值流，强调了向客户快速交付功能，而不是怎么样“用人”
优化价值流的好处
人员更有可能合作
团队更快地完成工作
由于不从事多任务，也不必重新建立环境，团队减少了浪费时间
4.3.1敏捷团队
团队组成
3到9个成员组成
理想情况下，敏捷团队应该集中在一个团队工作场所
成员100%为专职成员
团队鼓励自我管理
4.3.2敏捷的角色
敏捷中常见的三个角色
跨职能团队成员
产品负责人
团队促进者
4.3.3通才型专家
i型人才
t型人才
4.3.4团队结构
4.3.5专职小组成员
4.3.6团队工作场所
4.3.7客服组织孤岛
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