MBA智库中级笔记
2024-02-04 18:09:50 0 举报AI智能生成
MBA智库中级笔记
作者其他创作
大纲/内容
从管理到领导
管理者与领导者的角色认知
经理人的双重身份
两种权力基础
职位权力
法定权 → 做出的任何决定须符合组织规范
强制权 → 对违反规定的行为及时纠正
奖赏权 → 要给下级与其成绩相称的奖励
关联权 → 努力工作，争取上级更大的信任
个人权力
关照权 → 注意了解下级的需求，保持良好的沟通
信息权 → 掌握对下级工作开展有价值的信息
专家权 → 掌握对下级有价值的知识和技能
智慧权 → 运用智慧，为下级答疑解惑、指明方向
两种认知
管理者与领导者的行为准则
基本逻辑
目标管理到部门
绩效管理到个人
过程控制
管理行为 → 计划和预算 → 组织及配置人员 → 控制并解决问题 → 建立秩序
领导行为 → 确 定 方 向 → 整合利益相关者 → 激 励 和 鼓 舞 → 产生变革
保证结果
四个状态
活动处于协调状态 → 保证职责流程和制度能够一体化
问题处于预警状态 → 建立标准并遵照执行，组织实现标准化
质量处于受控状态 → 不厌其烦的做改善、复盘、闭环控制、PDCA（计划、实施、检查、改善）
人员处于激励状态 → 精神激励（肯定重要性，激发认同感） + 物资激励
肯定重要性：每个人对自身重要性的追求，是永久的激励和推动力
激发认同感：人们只对自己高度认同的事情（任务、目标）任劳任怨
两个循环
管理循环（PDCA：计划、实施、检查、改善）
领导循环（LEAD：学习、愿景、动员、展开）
行为准则
管理行为组织化
建立秩序：规章、制度、流程、架构
做好平衡：利益平衡、心理平衡
管理循环：计划、实施、检查、改善
领导行为个性化
创新和变革：激励和鼓舞
领导循环：学习、愿景、动员、展开
领导者的四个角色
探路者 → 探索什么样的产品和服务能满足客户需求
组合者 → 为满足客户需求，我们的内部系统该如何运转
授能者 → 为了达成既定目标，如何培养能力和激发意愿
垂范者（榜样） → 以身作则，勇往直前，带领团队实现目标
领导者的五种行为，十大使命
以身作则 → 想于人先，走于人前。
明确自己的理念，找到自己的声音，忠实于理念
使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样
共启愿景 → 与他人在目标上结盟，分享愿景
展望未来，想象令人激动的各种可能
诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗
挑战现状 → 前进的动力源于对现状的不满
通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会
进行试验和冒险，不断取得小小成功，从错误中学习
使众人行 → 通过建立信任关系，赋予团队自主权，带领团队一起往前走
通过强调共同目标和建立信任来促进合作
通过分享权力与扩大自主权来增强他人的实力
激励人心 → 前进道路中难免遇到艰难困苦、困难挫折，需要推动，创造希望
通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献
通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和成功
成功领导五步法LEARN
五种理解需求
被接纳 → 人总有缺陷，每个人都渴望被团队和组织接纳
被感激 → 给予他人帮助，他人需给予回应
被赏识 → 善于发现别人的优点，并且给予肯定
如何赏识下级
及时发现员工的优点
考虑具体在哪些方面做得好
认真对待这件事，让别人感受到及时、具体、真诚的赏识
被赞同 → 人需要支持，尤其是上级的赞同（可得到资源）
被认可 → 正式/非正式，可对人产生很强的激励作用（如评职称等）
五个步骤
L → 学会带头：Learn to lead
E → 研究期望值：Examine the Expectation
A → 表现出你的关怀：Act to show your care
R → 真心尊重你的员工：Respect your employees
N → 不限制个人发展：Never stifle personal growth
如何塑造领导格局
什么是格局
格 → 人格
良知 → 知对错
自律 → 知可为不可为
局 → 胸怀
四解
了解：对方的诉求
理解：对方的难处
谅解：对方的过失
和解：出现的冲突
三容
容言：更有智慧
容事：心里没事
容人：取悦自己
规避二元思维
规避非对即错
规避非黑即白
规避非好即坏
意识到自己的责任
每个人都想出类拔萃，领导者的职责就是发掘诱导出下属的底蕴
并且创造出一个使下属觉得有安全感的、能够获得支持的工作环境，使下属愿意全力以赴去达成目标
这种责任是一种神圣的信赖，不可以轻易背弃
引导他人发挥其最大潜能，是极其光荣的任务，不可等闲视之
身为领导者，我们手中掌握着他人的命运，这双手应当运作轻柔、送人关怀，并且随时准备提供支持
两个要点
如何营造使下属有安全感并能获得支持的环境
提升下级的能力
巩固团队的地位
作为掌握着别人命运的领导者该如何运作
运作轻柔、送人关怀
随时准备提供职业发展的支持
五个要素
角色 → 成为一个敢于探索、勇于变革、求真务实的领导者
行为 → 以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心
使命 → 通过创造充满合作精神和彼此欣赏的氛围而实现目标
信条 → 领导源于认同，认同源于帮助（降低任务完成的难度）
愿景 → 上级因为信任我而高度授权，下级因为信任我而追随服从
如何做好经理人
画圈 → 定边界、定标准、定规则
画饼 → 明需求、给愿景、做激励
画叉 → 做判断、做决策、给建议
两个建议
培养三项能力
保持好奇
持续学习
接受反馈
精读七本书
《高效人士的七个习惯》-- 史蒂芬▪柯维（中国青年出版社）
《思考的技术》-- 大前研一（中信出版社）
《关键对话》-- 科里帕▪特森（机械工业出版社）
《卓有成效的管理者》-- 彼得▪德鲁克（机械工业出版社）
《影响力》（经典版）-- 罗伯特▪西奥迪尼（浙江人民出版社）
《领导力》（第六版）-- 詹姆斯▪库泽斯（电子工业出版社）
《瞬变》-- 奇普▪希思（中信出版社）
个人领导力修炼
什么是个人领导力
领导力定义
领导力是普通人也能使用的，把他们自己和其他人的最好状态发挥出来的一个过程，当你把自身的领导力释放出来的时候，你就能成就非凡的事业
领导力是把人的愿景提高到一个更高的高度，把人们的绩效提高到更高的标准，使人的品格超越其通常的限度
有意识的去影响别人，让他们超越自己，内在的超越，达到更高绩效，实现更高的愿景
个人领导力的三个维度
自我领导
团队领导
业务领导
领导力辐射模型
反思&运用
你过去激发过谁？
正在或将要激发谁去超越现在的我？
把他的目标或愿景提高到一个更高的高度？
促使他追求更高的绩效标准，使其品格超越其通常的限度？
如何打造个人领导力
价值观 → 观察和理解这个世界的源头，审视世界的方式，类似看世界的一片镜片
父母、老师
所观察到的社会现象的反馈
自身进一步的学习
公司等组织的要求
思考&行动计划
你在哪个方面对自己不太满意？对别人不太满意？比如健康、关系、工作、学习、绩效表现等
选择哪种领导类型？其源于价值观和人性假设
和团队一起讨论，听听他们的反馈和意见：你的公司和你本人应该具备哪些价值观？已经够加强哪些价值观？应该更正哪些价值观？
宣导和践行：如何去主张这些价值观和在行为上体现这些价值观？如何定期奖励那些榜样？
三种权力类型
追随者因为恐惧而服从（大棒）
追随者服从命令，因为如此可以得到好处（胡萝卜）
追随者因为信任他和他正确的目标与意图
高尚人格的三个基本特征
诚实 → 我们赋予自己的价值 → 人与人之间信任关系的基石
成熟 → 勇气和体谅之间的平衡
富足心态
源于深厚的个人价值和安全感
分享赞誉、利益和责任。（舍得）
开辟新的创造性，选择自由和替代方案。
它相信积极的互动、成长和发展的无限可能性
我们必须和组织价值观相一致
作为个人如何来学习和适应组织的价值观
组织要有意识有计划有条理的去塑造组织的价值观
阿里巴巴的价值观
客户第一，员工第二，股东第三
这就是我们的选择，是我们的优先级。
只有持续为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益。
因为信任，所以简单
世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍惜信任的历史。
你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。
阿里人真实不装，互相信任，没那么多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也因此高效。
唯一不变的是变化
无论你变不变化，世界在变，客户在变，竞争环境在变。
我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见、看不起、看不懂、追不上”。
改变自己，创造变化，都是最好的变化。拥抱变化是我们最独特的DNA。
今天最好的表现是明天最低的要求
在阿里最困难的时候，正是这样的精神，帮助我们渡过难关，活了下来。
逆境时，我们懂得自我激励；顺境时，我们敢于设定具有超越性的目标。
面向未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼，自我挑战，自我超越。
此时此刻，非我莫属
这是阿里第一个招聘广告，也是阿里第一句土话，是阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。
认真生活， 快乐工作
作只是一阵子，生活才是一辈子。工作属于你，而你属于生活，属于家人。像享受生活一样快乐工作，像对待工作一样认真地生活。
只有认真对待生活，生活才会公平地对待你。我们每个人都有自己的工作和生活态度，我们尊重每个阿里人的选择。这条价值观的考核，留给生活本身。
原则
组织的宗旨：创造顾客价值
跨部门的合作和人际关系：追求双赢合作
个体和部门：为整体的目标服务
时间管理：要事第一
思维精进
看世界的模型（效能原则）
观 See : 思维 → Do
为 Do : 实践 → Get
得 Get : 结果 → See
领导者思维
原则思维 → 客户利益最大化，实现公司和客户双赢
责任思维 → 管理者追求的不是权利，应该是拥有责任
目标思维 → 明确前进的方向
数字思维 → 对目标的一种财务管理，是逻辑的一种表现
成长思维 → 开展学习
绩效思维 → 没有绩效管理就没有存在意义
客户思维 → 商品的价格最终由客户确定，根据客户自己的认知和体验确定
整体思维 → 个人更好的为组织提供贡献；化解分歧的方法，最好就是向上走一步
创新思维 → 不创新就死亡
反思&运用
你和你的团队当下最应该去具备拓展和培养的是哪一个思维？
能力突破
目标展现
目标（商业财务的结果、员工的成长、社会的责任）
绩效结果
未来与希望
8项基本管理能力
目标与规划
行动与检查
委派与授权
指导
拟定绩效期望
传达绩效期望
有效沟通
培训员工
卓有成效的管理
时间管理
我能贡献什么
着眼于明日
有效决策
人事安排/人员管理
帕金森定律--组织麻痹病 → 不称职者的三条出路
让一位能干的人协助自己工作
任用两个水平比自己更低的人当助手
退职，把位子让给能干的人
培养人员模型：GROW
Goal Setting：目标设定
Reality：现状分析
Options：发展路径
Will：行动计划
行动计划
自己本身哪一方面的能力需要进一步学习和展开？
如果组织需要某种能力，我怎么教导他们？
我在哪些成功的项目上体现了领导力？
情商管理
人与人的三个阶段
依赖期
独立期
互赖期
绩效背后的情绪智能
场景案例：你的小孩平常考试都是95~100，忽然有一天你发现他只考了59，你会怎么办？
情商建立了我们和他人长期合作，帮助我们释放领导力，影响他人的一个重要的维度
化解分歧的8个步骤
善于提问
倾听，并了解对方
带着好奇心，探寻
恰当地关心和认同
表达对方的100%理解
清晰和耐心地表达自己
着眼于解决问题的方案和选择
达成共赢的第三选择（3rd Choice）
管理是关于人的
管理的任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益
这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因
所有的管理活动，如果没有成果，都是花拳绣腿，甚至是不道德的，因为你利用自己的管理职位，却浪费了时间、资源或人力物力！
每个人都必须完成自己的工作，就像一个乐队的每一件乐器只演奏自己的旋律。但是，每个我们必须明白这些乐器都是服务于整个乐章的。
管理是一种实践，本质不是你知道（一种逻辑），而是在于你如何行动（最终的绩效、成果）
在工作和生活上，有什么具体的分歧和冲突，如何通过冲突来自我觉察和觉察他人，从而采取有效的处理方式，而非情绪化的反应？
非人资部门的人力资源管理
角色与责任
人力资源管理基本职能
管理者必须明确三个基本内容
岗位必须创造什么价值
岗位上的人创造了什么价值
如何分配这个价值
HR的业务平台（岗位、绩效、薪酬） → 选、育、用、留、储
三大核心技能 → 选对人、育好人、创绩效 → 战略目标
选对人
胜任素质模型
价值观（意愿）
层次一：中华文明的层面
感恩
承担责任
层次二：本身行业的层面
匠心
耐得住寂寞
创新
层次三：企业和岗位的层面
奉献
创新
职业兴趣（意愿）
上下级匹配度（意愿）
专业知识（能力）
做什么
怎么做
应用技能（能力）
沟通技能
领导力
识人办法
价值观识别
背景调查
测评工具
职业兴趣
测评工具
可能自己都不知道
匹配度
人工智能测评工具
长时间相处才明白
专业知识
面试
笔试
情景模拟
应用技能
无领导小组
TPES面试机器人
纠偏机制及观后效
价值观偏差
请辞
兴趣偏差
调岗
请辞
知识和技能
教育培训
知人善任的三大前提条件
建立一套人才标准
建立一套识才方法
建立一套纠偏措施
育好人
赋能以人
上岗前的赋能
适任的赋能
发展赋能
职业云梯三要素
职位层级
胜任素质
评价标准及方法
有效培育部属的赋能模型
发现 → 天赋潜能
定位 → 职业方向
发展 → 优势能力
带出得力部署的11项基本教练技能
找到激发主动学习的诱因
压力
引诱
了解、理解岗位
要做什么，为何要做
怎么做
应该做到什么程度
授权、并确保边做边教边学
过程跟踪和辅导：教练、纠偏和激励
准确评估业绩，并将重心放在发现员工优势和不足
给予任何人做师傅的机会
鼓励创新
定时团队检讨和学习
岗位轮换
给予外派学习的机会
鼓励员工自学
创绩效
绩效管理如何驱动战略执行
↓ 愿景：成为享誉全球的纺织品专家！
使命：以五星级的产品和服务，创造美好生活 → 中长期目标
↑ 价值观：诚信正直、协作务实、规范创新、共创共享
3-5年发展目标（着力培育2-4个专业领域产品成为国际市场领导者）
驱动因素：研发驱动 → 加强研发人员培养，提高研发价值
← 科研能力
← 科研成果
驱动因素：技术推动 → 改善技术资源配置，提升技术优质
← 技术支持
← 技术装备
← 技术服务
驱动因素：管理拉动 → 完善管理机制，激活人力资源
← 管理体系
← 员工关系
← 学习成长
什么是绩效管理
明确管理的最终责任就是执行责任
连接目标和执行之间的纽带
掌握绩效管理的四大闭环技术
绩效规划
有效沟通岗位职责
过程管控
工作成果和目标的符合度
分析评价
未完成的原因
激励改善
有责任有压力有动力
绩效面谈
学会肯定
发现不足
如何改善
成长为卓越经理人
经理人发展路径
技术型管理者 → 管理自己
管理型管理者 → 管理业务
精通业务
团队协作
教练型管理者 → 发展团队
能够不断赋能以人（包含自己）
能给他什么，他能得到什么
团队的时代之需
管理自己 → 让自己有魅力
非常博学、或者非常有趣、或者非常宽容
随时感觉到你的阳光，你的正能量，积极向上的一面
整理业务 → 让自己精通业务
管理团队 → 让自己愿意为别人着想
行动计划
经理人做到发展人的几个关键点是什么？
授权与激励
多用"薪"不如多用"心"
双因素理论（赫茨伯格）
用薪管理：他为什么在这工作（满意度）
保健因素：不满意 — 没有不满意（不等于满意）
直接薪酬
基础工资
绩效工资
激励性薪酬
奖金
佣金
利润分享
股票期权
加班补贴
倒班补贴
延期支付
股票购买
年底分红
间接薪酬
保险福利
保险计划
员工服务
教育储蓄
退休计划
免费咨询
休假
缺勤支付
休闲设施
托儿中心
用心激励：他为什么在这里努力工作（敬业度）
激励因素：满意 — 没有满意（不等于不满意）
成果型
成就感
胜任感
发展机会
影响力
过程型
挑战性工作
弹性时间
工作分担
通讯便利
舒适环境
学习性
团队
意见参与
我在激励中的关心圈和影响圈（我的决定力量在哪里）
员工满意度：关心圈circle of concern（关心但不一定能改善，只能发发牢骚）
员工敬业度：影响圈circle of influence（因为我的干预会有不同的结果，能动手改善的）
盖洛普敬业度路径（S型路径）
软数据
（1）、发现优势
（2）、因才适用
（3）、优秀经理
管理干预区
（4）、敬业员工
（5）、忠实客户
硬数据
（6）、可持续发展
（7）、实际利润增长
（8）、股票增值
我如何知道我的下属被成功激励了（盖洛普敬业度Q12）
（1）．我知道公司对我的工作要求吗？
（2）．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
（3）．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
（4）．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
（5）．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
（6）．工作单位有人鼓励我的发展吗？
（7）．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
（8）．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
（9）．我的同事们致力于高质量的工作吗？
（10）．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
（11）．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
（12）．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
"管"、"理"平衡的激励方法
常用激励方法：它们为什么有效？
行为心理学公式
做 + 好 = 继续做 ← 正强化，被鼓励
做 + 坏 ＝ 只好不做 ← 逃避不想要的结果
不做 + 好 = 继续不做 ← 坐享其成
不做 + 不好 = 只好做 ← 负强化，被威胁
管：严管 → 负激励（负强化）
遵守热炉效应
不能不教而诛
讲究方式方法
绩效数据说话
理：梳理 → 正激励（正强化）
关于授权：为什么它会激励下属？
把你的下属当成VIP
Validation（肯定）
把员工当成个人来尊重、认可
对员工个人的需要给予适当满足
鼓励员工学习、成长和获取新技能
Information（信息）
让他了解组织，了解部门，了解他的工作
让他多掌握些有关公司的“内部信息”
Participation（参与）
员工们有权决定自己工作的方式
让他们参与和自己有关的决策
授权于他们，委派工作，并让其做主
为什么说授权是一种最有效的激励方式
马斯洛的需求层次激励理论是这样说的，授权更好的满足了第4、5层的需求
大卫麦克里兰（McClelland）需求理论是这样说的，授权可以更好满足权力需求和成就需求
职业生涯规划：升职、没法升职（轮岗、工作扩大化、工作丰富化）
工作着是快乐的--职业生涯规划激励
工作扩大化
工作丰富化
问卷调查
您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？
您开始工作后，发现工作给您带来的最大心理落差是什么？
直接上司做过最让您满意的事情是什么（尽量描述事实）
直接上司做过最让您不满的事情是什么（尽量描述事实）
您最接受不了的同事性格是什么样的？
您最希望直接上司用什么样方式和你共事（如怎么派活？怎么表扬怎么批评等）
您曾有过没有工作热情的时候么？可能是什么具体原因造成的？
工作中压力最大的一件事是？您当时如何解压？结果怎样？
您如何评价您的同龄同事？如何评价70后或更年长的同事？
您选工作时所看重的（多选，需排序），选出最重要、次重要、最不重要、次不重要的因素
小结
管理不应该以牺牲公司或员工一方利益为前提，双赢为本
严管和梳理要平衡，不同类型员工松紧尺度不同
负激励和正激励尽量公平，但不要过度强调100%公平
授权，无论从激励理论，从管理实践，还是从新生代员工本人来看，都是一种有效的激励方式
授权失败的常见分析
放手
把猴子关进牢笼它的行为就会变得像猪
GE的管理哲学：得到天才，给他们世界上所有能得到的支持，让他们去运作，不管是造叶轮机，发动机还是经营电视网
小结
救火与火源：授权失败，不同企业不同文化制度原因各异；找到火源是真正的解决之道
管理者本人需要厘清自己授权失败的原因，在自己的影响圈内立即改善
杜绝逆授权--别让猴子跳到自己背上
授权的核心要素与基本原则
授权对管理者个人的益处
不必再觉得自己对工作中的每件繁琐小事负责
发现你的团队成员工作更加有效
当你授权给别人时，别人可能更会体会到你工作中的压力和不易，成功和失败
会发现人际关系更和谐了
团队的忠诚度和承诺会增加
自己会多一些职业发展机会，成为一个号的教练
授权的三要素
任务：要求下属完成某项工作，符合SMART原则
权力：赋予下属相应权力，但不等于完全放权；书面界定权力范围和汇报流程
责任：下属所要承担的工作责任（accountability） -- 你来做，你负责
一个中心 两个基本点 四项基本原则
一个中心
以员工本人为中心
两个基本点
授权（empower）
自我效能（能力）Self-efficacy
自我决定（选择）Self-detemination
个人控制（影响）Personal control
意义（价值）Meaning
信任（安全）Trust
委派（delegate）
5W1H：Who、What、Why、When、Where、How
四项基本原则
视能授权，授权有度
权责明确，责权同授
适度监控，可控授权
以级授权，逐级授权
小结
授权是管理者的一种修为，注意减轻“俄罗斯套娃”心理
任务、权力、责任同授是基本的平衡之道
授权与委派要同时进行
注意结合企业实际情况，不要越级授权
有效授权第一步_确定任务
选定需要委派的工作
什么事情需要授权
不紧急不重要象限的事情可以委派出去，委派后该工作所属象限会变化
授权的三个时机
当下属对此事来龙去脉比你还了解时
当下属处理这件事比你更有经验且更专业时
当下属做此事比你亲自去做成本更低时
可以授权别人做的工作
日常性的工作
重复性强的工作
专业性强的工作
适合某下属职业爱好的工作
为了锻炼某下属而“刻意设计”的工作
其他您公司特定的可以授权的工作
在选定人选之前，确保做到预防性管理
有没有一个教练指派给他，还是我本人出任？
将如何给他自信？
将怎样告诉他完成任务的标准？
将提供哪些与任务相关的信息？
可以替他争取到哪些资源？
将怎样告诉他完成和完不成的后果？
什么工作不能够授权
烫手的山芋（Hot Potato）
处于你优先级地位的活
设计公司决策制定的工作
上级指明你马上亲自处理的特殊工作
要对下属保密的某些工作
只有你有权且应该了解的特殊信息的工作
复杂到需要跨部门合作而不能指派其中一个人完成的工作
有效授权第二步_选定对象
选定能够胜任的员工
选择授权人的原则：人事相宜、适才适岗
特质本质 Trait（基因决定）
性格 Personality （鲁智深是否能够变成林黛玉？ ← 创伤、重大刺激）
价值观 Value （工作生活平衡 ← 渗透）
态度 Attitude （不爱岗不敬业不负责 ← 影响、灌输、奖惩）
技能 Skill （培训后可获得）
不同类型员工的授权技巧
工作做得又快又好的人确实有，但不多见
请设定正确的期望值，配备不同类似的员工
某项工作需要快速完成，请找短跑选手（长跑选手显然不用瞬间的速度取胜）
某项工作需要高质量完成，请给他”足够长“的时间，而不是天天催促”越快越好“
提醒
”能者多劳“的想法会让你倾向把工作都交给能者而冷落其他（需要锻炼的）人，且会把能者累死
”俄罗斯套娃“效应会让你下意识去选不能超过你的人
授权的五个层次
指挥式：等着被叫去做
批准式：问应该做什么
把关式：提出建议，然后才去最终行动
追踪式：采取行动，但马上提出建议
委托式：自己行动，然后按程序汇报
有效授权第三步_计划与明确沟通
案例1：错在哪里了
做事在员工方
目标和标准在老板方
这项工作已不可控
需要事事请示
案例2：错在哪里了
所有事情都被明确
小王无法用任何其他方式作此事
小王没有任何权利作出任何决定
交代任务而已，不是授权
共同做计划：与员工就以下问题达成一致
他应该做什么工作
他的工作应该做得多好
为什么要他做这个工作
什么时候应该完成这些工作
为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样培训？
我能为他提供什么样的支持和帮助，要为他扫清哪些障碍？
我们用什么频率和什么方式促进任务的完成
案例：黑人的愿望，谁的错呢？
Specific：特定的
Measureable：可衡量的
Agreed：双方同意的
Realistic：现实的
Time-bond：有时间限制的
有效授权第四步_跟踪、反馈与评价
及时跟踪、反馈与评价
员工工作的成败关键：授权后，您做了什么？
体验行为心理学：为何反馈如此重要
公式
做 + 好 = 继续做（正强化，被鼓励）
做 + 坏 = 只好不做（逃避不想要的结果）
不做 + 好 = 不做了（坐享其成）
不做 + 坏 = 只好做（负强化，别威胁）
消解
做 + 无反应 = 可做可不做
不做 + 无反应 = 可做可不做
完成工作后的评价与面谈
工作是否按期完成？
工作的目标是否达到？
他是否创造出完成工作的新方法？
他是否从工作中学到了一些新东西（经验和教训）？
案例：做在哪里了？
员工工作不出结果的原因
工作标准方面
不量化
无沟通直接派活
标准太高
反馈方面
无反馈
无效反馈
员工本身技能方面
员工不会做
平时的阻碍方面
身体生病
精神压力大
感情受挫
缺乏足够资源
工作是否完成的后果方面
考核后没有重奖重罚，绩效后果不刺激员工行为
项目管理思维
课程导论
技术到管理的思维转变
个人主义 VS 集体主义
A型碎片 VS T型系统
专注事情 VS 兼顾人事
项目管理的困惑与转变
职场危机
职场6个红灯
知识过时
经验贬值
能力饱和
精神压抑
健康透支
钱途渺茫
职场4把杀猪刀
没玩没了
沙雕队友
晋升瓶颈
温水煮青蛙
项目管理
软技能
沟通力
执行力
领导力
硬功夫
知识体系
工具模板
方法流程
核心概念
三大项目管理体系
IPMA
IPMP
ICB4.0
卓越大奖
PMI
PMBOK
OPM3
PMCDF
OGC
PRINCE2
MSP
P3M3
项目三大特性
一次性（有结束日期）
独特性（越独特风险越大）
渐进明细（+可交付成果）
项目管理的多重约束
预算Budget
质量Quality
进度Schedule
项目五大过程组和项目边界
项目十大知识领域
组织结构对项目管理的影响
职能型
优点：职能部门专业能力很强，能够进行项目支持
缺点：项目经理对资源的掌控能力弱，难以调动资源
矩阵型
优点：高效资源利用
缺点：双头管理带来管理模糊
项目型
优点：对项目的控制和执行力很强
缺点：从企业角度看，容易造成资源浪费
项目成功的两大基石
提供基础
单个项目绩效
个人项目管理胜任力（ICB4）
影响
组织项目的绩效
组织项目管理成熟度（OPM3）
项目成功三大要素（PPP）
人People
客户
发起人
项目经理
技术Practice
目标范围
工具流程
三维协作
环境Perspective
项目满意度
满意度微笑曲线
如何控制
向上顶
向下压
左右挤
整合管理
为什么要编制项目章程
广而告之
获得项目章程的名分
可以动用组织资源
编制项目章程
总体目标
总体预算
总体里程碑
签字授权
任命PM
主要风险
可交付件
启动会议的重要意义
三明确（目标、团队、计划）
三技巧（隆重召开、鼓舞人心、能力展示）
什么导致项目的失控
没有明确的授权
对变更没有审核
对影响没有评估
确认是否接受
变更控制流程图
对变更因素施加影响
弄清楚变更是什么
书面记录或申请
分析影响（局部的或所有领域）
设计备选方案
将评估结果通知变更发起人及客户
CCB审批
更新计划和项目文件
通知变更受影响的相关方
执行变更
追踪变更的实施情况与效果
范围管理
需求工具
访谈
引导式研讨会
头脑写作
思维导图
问卷调查
标杆对照
WBS工具
识别成果
定义结构
历时成本
自检35原则
分配编码
进度管理
关键路径
估算方法
类比估算
参数估算
自上而下估算
三点估算
质量管理
鱼骨图
直方图
散点图
关联图
流程图
风险管理
风险等级标尺
风险是概率和影响的乘积
定量风险分析
如何降低风险？
风险管理要诀
沟通管理
沟通模型
沟通技术
信息传递
语言：7%
声音声调：38%
肢体语言：55%
文档选项交流有效性从低到高
纸
录音
录像
工作选项交流有效性从低到高
E-Mail沟通
电话交谈
视频交谈
面对面交谈
面对面地会晤并使用白板
沟通漏斗
心里想的：100%
嘴上说的：80%
别人听的：60%
别人懂的：40%
别人接受的：20%
行动：？%
沟通秘诀
三原则
具体Specific
冲突点Surpise
指挥官Simple
三难点
说服力（FABE）
批评部下（三明治法）
倾听胜于表达（本位 + 阅历）
三要点
不急于下结论
因人而异
疑问而非批评
建议而非直言
也 而非 但
建议而非直言
也 而非 但
DISC性格分类
内向Or外向
性格分类
谈判策略
五策略
黑白换脸
权力有限
战略拖延
选择有限
最后通牒
三问题
抱怨太贵
竞争对手
领导出马
相关方管理
360度识别法
上方：客户/发起人
下方：团队成员
左侧：内部关系
右侧：外部关系
前方：提供帮助的
后方：提供监督的
相关方分析工具
相关方参与评估矩阵（CD工具）
影响力及支持分析
团队管理
团队建设六个要点
选 → 准
育 → 稳
用 → 信
留 → 情
提 → 共
淘 → 狠
团队成员选择
多标准决策
技能、知识、能力
可用性、经验、成本
行为事件法STAR
S 场景
T 目标
A 行动
R 结果
团队成员分类
项目经理权力
专家权
奖励权
惩罚权
参照权
法定权
情境领导：Tuckmans模型
S1：热情高涨的初学者 → 高指导、低支持（指令）
S2：憧憬幻灭的学习者 → 高指导、高支持（教练）
S3：有能力谨慎执行者 → 高支持、低指导（支持）
S4：独立自主的完成者 → 低支持、低指导（授权）
马斯洛需求层次
生理需求
安全需求
归属需求
尊重需求
自我实现需求
冲突管理
重人际，轻问题 → 缓和/包容（求同存异） → Smooth/Accommodate → Lose-lose
重人际，重问题 → 合作/解决问题 → Collaborate/Problem Solve → Win-win
轻人际，重问题 → 强迫/命令 → Force/Direct → Win-lose
轻人际，轻问题 → 撤退/回避 → Withdraw/Avoid → Lose-leave
中人际，中问题 → 妥协/调解（各让一步） → Compromise/Reconcile → Lose-lose
建设性批评
五个步骤
1-Open（目的）：明确目标 → 肯定态度，描述问题
2-Clarify（事实）：澄清细节，说明后果，达成共识 → 问题的原因与过程
3-Devolop（提案）：引导思考，讨论改进 → 补救或改进的途径
4-Agree（行动）：明确计划，约定跟进 → 改进方法和行动计划
5-Close（期许）：鼓励承诺，表达信任 → 表达信任和期望
五个原则
目的：救人为本，而非杀鸡儆猴
心态：平等待人，而非显示权威
途径：澄清事实，而非道德评判
方法：行胜于言，而非流于形式
要求：以身作则，而非双重标准
五个技巧
侧面多核实，开场多肯定
让对方先讲，切勿一言堂
由情入理，且对事不对人
对正负面的影响形成共识
着眼当下，而非纠缠过往
项目复盘
复盘的意义
知坑补坑避坑
成员团队强弱
最差最佳经验
复盘的4个步骤
回顾目标
评估结果
分析原因
总结经验
复盘的注意事项
去中心化
非外行化
非一次性
非批斗会
自我解剖
行胜于言
沟通与协作
正确理解人际沟通
沟通的定义
人与人之间信息、思想、情感传递的过程，
是获取他人思想、情感、见解、价值观的一种途径
交往的一座桥梁，通过这个桥梁，可以分享彼此的情感和知识，消除误会，增进了解，达成共识和协议
沟通的重要性
化愚昧为智慧，化腐朽为神奇
化平庸为高贵，化干戈为玉帛
沟通的作用
凡事讲清楚：保证相互执行到位
凡事多沟通：实现彼此信息共享
凡事多交流：促进彼此共同成长
凡事多肯定：激励全员改善绩效
沟通的难点
文化差异
情绪与状态
利益冲突
角色与职责
沟通的步骤
编码：针对不同人不同场景，用对方能够理解接受的方式进行表达
解码：根据对方的个性特点以及事情本身去辨别对方意图
自传式倾听
同理式倾听
引导式倾听
反馈：把听到的内容跟对方进行确认
确认你听到的
确认你说的被接收
沟而不通，责任在谁？
有效沟通的四个标准
感到鼓舞
理解期望
知晓轻重
投入智慧
高效沟通的4C法
情绪管理：先处理心情，后处理事情
设身处地：先换位思考，后表达意见
知彼解己：先认真倾听，再解决冲突
同理心：说对方想听，听对方想说
怎样与上级沟通
思考：这段话有道理吗？
上级绝对不会有错
如果发现上级有错，一定是我看错
如果我没看错，那是因为我的错才害上级出错
如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错
如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错
总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错
摆正位置说对话
要甘为“绿叶”，无意争春
要诚于“辅佐”，鞠躬尽瘁
要乐于“补台”，维护权威
要从于“全局”，服务整体
尽职尽责，有效表达
当好参谋，发挥“清醒剂”作用
填空补缺，发挥“粘合剂”作用
承担责任，发挥“镇定剂”作用
如何有效表达，快速获得上级的认可？
（1）让上司知道：主动报告你的工作进度
（2）让上司放心：有问必答且要全面清楚
（3）让上司轻松：努力解决上司的难题
（4）让上司省心：接受批评，不犯第二次错误
（5）让上司高效：别把问题丢给上级
（6）让上司满意：毫无怨言的接受工作任务
（7）让上司晋升：帮助上司完成工作目标
如何请示工作，争取更多的支持？
如何请示
不要出问答题
不要总是请示
少给判断题
给出选择题
说答案
明理由
列优劣
寻建议
如何汇报工作，让上级安心和省心？（4P法）
P1：报告结果（Present situation）
P2：提出问题（Problem）
P3：提出建议（Proposal）
P4：设定计划（Plan）
如何巧妙地“管理”上级
了解你的上级
大胆说出自己的想法
要求承担更多责任
通过沟通规范上级的行为
替上级解决困扰他的难题
对错误的决策给予反馈
“教”领导一些东西
怎样与下级沟通
措辞小改变，会带来团队的180度大改变
《不懂说话，你怎么带团队》（吉田幸弘）
用1：1的会议方式，把时间投资给他
严格定期沟通：认真对待，不是有空就聊（0.5-1小时）
少说少问多听：25/25/50原则（25%问、25%说、50%听）
严格定期沟通：每个问题的背后是 → 我如何帮助你
及时表达感谢
BEST反馈法
Behavior Description：描述行为 → 描述而不是判断
Express Consequence：表达后果 → 告知而不是指责
Solicit Input：征求意见 → 从员工的角度
Talk about Positive Outcomes：着眼未来 → 商讨改善计划
如何批评，让下属口服心服
说事情，不是说人
说问题，不是发火
说行为，不伤人格
说建议，不是命令
如何表扬，让下属心花怒放
原则
赞美细节
广而告之
发自内心
对方期待
方法
提问式夸奖
标签式夸奖
三角式夸奖
调侃式夸奖
怎样与平级、跨部门沟通
思考：问题出在哪里？
把同事当做客户
上级 - 职级客户 → 职场中的VIP客户 → 职业生涯的顺风车
跨部门 - 职能客户 → 职场中的种子客户 → 职业生涯的裁判
上下级工序 - 工序客户 → 职场中的链条客户 → 职业生涯的推手
为啥横向沟通比较困难
部门墙导致不了解
成员个体差异很大
岗位人员变化太快
本位主义思想影响
权力不再发挥作用
横向沟通机制欠缺
为什么你无法说服同事协同？
你的要求 ≈ 你在向他们发命令
你告诉别人做什么 ≈ 你的地位比他们高
你的指导 ≈ 你在指责他们
你的指挥 ≈ 他们在扮演不重要的角色
你的“动手” < 你的“动嘴”
说服同事协同的六个步骤
肯定他人：主动表达他人的行为出于好意
承担责任：主动承认自己的一部分责任
征求意见：主动征求他人的意见，并说明提问的目的
引导思路：适时表达自己的想法，引导他按你的思路思考
获得承诺：邀请同事一起制定合作计划
以身作则：必须做出示范，表明你正在共同努力
5个P成功运作项目执行
P1：准备方案 ← Preparation Scheme
P2：拉人入伙 ← Pull People Occupation
P3：项目推动 ← Project Promotion
P4：问题解决 ← Problem Solving
P5：表扬大家 ← Praise the People
如何进行会议沟通
凡是会议，必有主题
凡是主题，必有议程
凡是议程，必有决议
凡是决议，必有跟踪
凡是跟踪，必有结果
凡是结果，必有责任
凡是责任，必有奖罚
凡是奖罚，必须透明
如何处理冲突
冲突对团队是好事还是坏事？
掩杀 ← 表明组织内的功能失调
接纳 ← 无法避免或彻底消除，建议接纳冲突
鼓励 ← 适当的冲突，保持团队旺盛的生命力
什么更重要？
是要竞赛还是要共赢？
是要面子还是要里子？
TK模型：托马斯-齐曼
合作（你橘皮我橘肉）
竞争（我是领导/橘子是共用的）
妥协（一人一半）
迁就（算了或给第三方）
回避（先搁置，工作完再说）
化解冲突的技巧
转移话题
休息暂停/冷却降温
大目标法
籍用专家/转呈上级
条件转换
战略执行力
公司战略与战略执行力
战略
目标市场：我们的客户是谁
愿景和使命：我们所做的事情有何意义
价值主张：我们创造何种价值
盈利模式：我们如何赚钱
战略执行力
行为依存于个体就是工匠作坊
行为依存于系统流程才是现代企业
重塑执行者角色定位与信念价值观
执行者身份由三个系统给定
上下级系统（对上）：要求交付结果
上下级系统（对下）：向下推动执行
横向系统（对内或对外）：合作
四大信念价值观
用效果决定行动，重视责任与贡献，忽视勤奋与付出
追求“我好、你好、大家好”的三赢
坚持灵活，灵活地坚持
凡是总有三个以上的解决办法
如何理解公司战略
战略地图
战略无法落地的三大原因
无法说明战略，难以清晰的传播
管理者之间的目标不一致
管理者与员工缺乏沟通，无法凝聚共识
战略地图四层面
财务构面
客户构面
运营构面
学习与成长构面
价值链
看到公司整个价值创造流程
清楚自己所在部门的功能，了解自己和其他部门的关系
损益表
收入来源以及成本匹配
公司级损益表 → 单个产品的损益表 → 某个部门的损益表
分清三类部门
成本中心：只对成本负责 → 注重提高效率
利润中心：为公司获取利润 → 注重花钱后的效果
赋能中心：为组织提高效能
战略执行力三层次
战略：目标、方向、结果
战术：策划、方法、里程碑
策划书模板
中层易犯的错误
战斗：行动、计划、分工
打造高执行力的团队
高执行力的团队五大特征
重视集体成绩超过个人成绩
用于承担毫不推卸
保留不同意见依然可全力投入执行
直接辩论无惧冲突
相互信任不怕暴露弱点
伪团队的特点
无视结果
推卸责任
欠缺投入
惧怕冲突
缺乏信任
打造高执行力团队
相互信任，不怕暴露弱点
管理者：敢于率先承认自己的弱点
互相讨论工作效率，可以从团队管理者开始，探讨优点和改进之处
直接辩论，无惧冲突
直接辩论的好处
发现平时隐藏的冲突
实时对冲突进行鼓励，形成良性讨论氛围
直面冲突，更有可能在短时间内找到最佳方案
管理者
让团队成员放下顾虑
以身作则，主动参与讨论
保留不同意见，依然可全力投入执行
管理者：充分引导大家；发表意见；
成员：互相倾听；理解冲突；
决议：保留不同意见；达成行动的共识；
全力执行
用于担责，好不推卸
要求管理者一个人担责是很难的
保持团队高效率地工作，最有效的方式就是同事间不怕担责，相互施加压力
害怕辜负同事的期望，比任何规定和制度都更能够促进成员们努力工作
重视集体成绩超过个人成绩
对管理者要求
强调对集体成绩的重视
奖励真正做出贡献的成员
团队可以
理解个人成绩的重要性，但不能妨碍集体成绩
对外承诺将会取得成功，激发热情
提升组织执行力的工具
平衡计分卡
阿米巴经营
OKR
4R执行力管理
Result：目标定义系统
Responsibility：责任分摊系统
Review：执行追踪系统
Reward：激励系统
绩效合约书
极简执行力
量化年度目标
定性描述
定量描述
自筹并分配资源
列出公司给你的资源，包括钱（预算）和人（团队配置）
判断这些资源是否可支持目标的实现：预算是否充足，人员能力是否胜任？
假如手头资源和实际所需存在差异，自己有什么自筹资源的方法可以实现目标？
老板的痛点
查阅老板在年度、季度、日常经营分析会议上的讲话
约老板，了解他对公司过去、现在和未来的发展目标都有什么想法
留意老板反复强调的目标，注意可能出现的矛盾之处，梳理出最重要的三个目标，并与老板达成共识
公司怎么赚钱
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通过业务流程，观察部门与部门之间的关系，包括如何协同或支持上一级部门，为公司创造价值的环节是什么
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