MBA智库初级笔记
2022-11-29 11:05:28 1 举报AI智能生成
MBA智库初级笔记
作者其他创作
大纲/内容
走向管理
从转变角色开始
建议
“原地”继续精耕细作
开启新的职业生涯（技术骨干 → 管理者）
角色
定义：社会对处于特定位置的人的行为模式的规定和行为期待。
定位：在其位谋其政，任其职尽其责
反例：范跑跑老师
举例：林浩班长
决定四个走向
位置
职责
工作关系
行为
六大转变
物 → 人 （技术、业务 → 管理）
知识、技能的深度 → 知识技能的广度
个人业绩 → 团队业绩
感情关系（看电影、吃饭） → 事业关系
科学 → 科学+艺术
亲力亲为 → 带领团队干（授权+激烈）
从定位角色迈步
管理者的“四位”
定位：在什么位置做什么事情
到位：全力以赴把事情做好
不越位：不要把别人的工作做了
补位：同事临时“缺位”，及时补位，提升效率，体现团队合作精神
管理者的角色定位
对上司 → 辅助者
做什么
是上级的左膀右臂
要把上级当做客户
角色定位：职务代理人（上司某块业务的“替身”）
四大原则
你的职责基础是上司的任务或委托，你对上司负责
是上司的代表，你的言行是一种职务行为
站在上司的角度
执行上司的决定
四个错位
民意代表
领主
向上错位
自然人
对同级（内部客户） → 协作者
做什么
双赢思维与大局观
客服本位主义
了解对方需求，及时提供建议与服务
角色定位：服务协同
对下级 → 教练&老师
做什么
制定目标
组织（人财物、时间等资源）
激励与沟通
衡量绩效（评估）
培养他人（最重要）
角色定位：教练 、榜样
下属：这个事情应该怎么办？
让我考虑考虑
向下属提出问题
对客户 → 朋友&顾问
做什么
倾听了解客户需求
提供客户满意的服务和产品
采取行动，履行你对客户的承诺
确认客户满意
从掌握管理入门
管理是什么？
以终为始
结果导向，面向绩效
管理过程还是结果？
用哪种管理方式取决于被管理的人和事的成熟度
管理结果是简单的，管理过程是复杂的
一定要管理结果（客户只问结果不问过程）
资源的优化配置
分而治之
分目标
分权力
分利益
管理就是明确方向和目标
管理就是设定做事先后顺序，分清工作的轻重缓急
管理就是知人善任
管理就是不断的反思总结与改善
管理就是持续不断建立信任
为什么需要管理？
欲望的无限性和资源的有限性
通过管理协调无限和有限的矛盾
通过科学的方法，提高资源的利用率，力求实现尽可能多的欲望
衡量管理好坏的标准
谁需要我们管理
自己
下属
上司
上司如何看下属
让上司了解 → 自动报告你的工作进度
让上司放心 → 对上司的询问有问必答，而且清楚
让上司省心 → 虚心接受批评，不犯二次错
让上司有效 → 不忙的时候，主动帮助他人
让上司满意 → 毫无怨言的接受任务
让上司进步 → 对自己的工作，主动提出改进措施
向上管理的方法
请示
汇报（需要汇报的7种情况）
商量商讨
分担工作
提出合理化建议
提醒
激励上司
平行部门
客户及利益相关方
用什么管理
手段
魅力
指导
奖励
处罚
命令
权利的基础
合法权 -- 组织制定
报酬权 -- 利益引诱
强制权 -- 惩罚威胁
专家权 -- 权威技能
典范权 -- 人格魅力
价值观教育
明确什么事可以做
明确什么事提倡做
明确什么事禁止做
明确什么事是红线
优秀管理者和普通职员的心态有什么不同
态度决定一切
永远积极正面思维，永远向前看，向上看
一个优秀管理者最重要的品质是什么
如果只有一条选人的标准是什么
从角色升级跃迁
角色跃迁一：业务型管理者 → 精英型管理者
角色跃迁二：好好人管理者 → 职业管理者
什么是责任
承担应当承担的任务
对自己所负使命的忠诚和信守
对自己工作出色的完成
角色跃迁三：官僚者 → 领导者
（停止）管理：管制+理顺
在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人力资源、控制及问题的解决
管理基于事和规范化
正确地做事（低头拉车）
管理是推力和支持力
（开始）领导：带领+指导
面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气
领导基于人和价值观
做正确的事（抬头望路）
领导是拉力
角色跃迁四：个性化 → 组织化
制度维护者
契约精神 → 心理契约
职业化
从垂直攀登突破
管理者未来突破三个方向
表层：知识、技能
深层：管理观念、思维方式、态度、价值观
核心层：品格、创造力
三大管理
绩效管理
目标管理
绩效评估
激烈机制
团队管理
团队建设
有效授权
有效辅导
有效领导
自我管理
角色认知
时间管理
有效沟通
持续不断进步
反思与总结
蠢人：跌了一次，再跌一次
聪明人：跌了一次，不再跌跤
智者：看到别人跌跤，自己吸取经验教训，不会跌跤
三个公式
经验 + 反思 = 知识
经验 + 难题 = 难题
知识 + 难题 = 答案
总结的目的：把感性知识上升到理论知识，逐步找到事物的规律性，从根本上提高管理水平和工作效率。
团结与包容，赢得信任
五条建议
学习：让未来变得开阔，是成长利器
移除：移除妨碍成长的限制性观念
信任：经营管理就是不断建立他人对你的信任
赋能：持续不断为下属赋能
包容：包容有多少，拥有就有多少
核心技能
目标管理
目标管理与自我控制
四个要素
明确目标
Specific：具体的
Measurable：可衡量的
Achievable：可实现的
Relevant：相关的
Time-bound：有时限的
参与决策
规定期限
反馈绩效
主动沟通并确认目标
每年给上司写两封信
下属和上司认为自己的工作目标分别是什么？
下属应该达到哪些绩效，需要做哪些事情才能达到这个目标？
上司和公司做的哪些事会对下属形成助力？哪些会形成阻力？
工作的优先次序与完成的预计时间节点？
工作内容、重要度、考核点、权重、所需内部支持
领导的支持一般不会随意写，必须跟领导进行正面沟通。
有效授权
授权定义：
授权好处
对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力。
对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间。
对组织：充分利用人力资源，提高组织的绩效。
领导不授权的原因
都向我请示汇报才像个管理者 → 分享权力
自己做效率高，喜欢做“擅长”的事情 → 角色定位
自己做把握大，出问题毕竟是我负责 → 风险控制
授权下属去做，自己还要督促提醒 → 必须付出
之前有过授权，下属甚至会违规操作 → 责权利
缺乏合适的人选，不知道怎样授权、如何控制、如何沟通 → 选拔、培训
授权的方法
说明授权的必要性
运用授权的任务激励员工
说明任务内容，听取团队成员的看法
明确说明职责与权限
确认团队成员了解无误，并订定检查时间
防止反授权
责任必须落到下属身上
不能随意告知怎么做，或弃之不理
安排时间共同讨论“下属的方案”
屡次出现问题，考虑换其他项目或给予培训
当面或电话沟通，避免邮件、微信传递
约定后续跟踪与汇报时间
员工辅导
辅导的重要性
辅导方式
指令行为（任务驱动）
支持行为（任务驱动）
下属承诺度
意愿
信心（能做）
动机（想做）
承诺（要做）
能力
知识（怎么做）
技能（会操作）
经验（做成过）
下属的四个阶段
D1：热诚的初始者 → 指令型
协助进入工作状态
清楚的指导与示范
随时检查监督反馈
D2：梦醒的学习者 → 教练型
教导工作、澄清问题
激励赞美、提高意愿
适当调整工作职能
D3：勉强的贡献者 → 支持型
倾听心声，加强自信
协助独立解决问题，给予尊重与激励
D4：自发的成就者 → 授权型
肯定信赖，良师益友
独立工作，结果监控
授权富挑战的目标
辅导步骤
观察并分析员工的表现
指出需要改进的部分
亲自示范一遍，并询问团队成员掌握情况
让团队成员实际操作，并给予反馈
安排检查的时间
鼓舞激励
最有效的激烈方法
不给钱仍然能好好干
激励场景：努力但未实现领导的高目标，如何激励？
工作氛围评测（14项）
高效沟通
沟通模型
双向沟通（反馈意见、反馈建议）
信息：100% 发送：70% 接收：50% （100 → 35 正常剩余三分之一）
以接收方为准
核心沟通技巧
反应（对人）：验证对方所说的内容/情绪，证实与澄清
探索（对事）：提出问题，寻求更多深层信息
支持（对人）：表达同理心和理解，确立共同目标
建议（对事）：以提供新信息的方式回应，加强或改变对方的感受，依据事实提出建议
沟通场景
这个不是我的责任，这个不归我管！
反应：你的意思是，这是职责划分方面的问题，我的理解对么？
探索：你说的这个职责具体是怎么划分的呢？
支持：我们都是部门领导，我知道你也希望妥善解决问题，我们一起协商一下怎么做比较好。
建议：看来这个事情我们都要分担一些责任才能解决，并且可以做个流程出来，今后就方便了。
同一件事
老张找老李
你忙啥呢？我那个非常重要，先做我的
我知道，放心上呢，你放心...
小张找老李
运用沟通技巧，提醒老李做他相关的工作
不用说这么多，想说什么直接说？ （说这么多还不是想让我干活）
沟通的内含是关系（坦诚信任、经常双向、换位思考、彼此尊重）
管理流程
流程场景
F1换胎队（最快1.92秒）
海底捞（等待 → 放弃 → 推荐、赠送）
流程定义
流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的过程。 -- 迈克·哈默
客户 + 价值 + 分工
不仅仅是固化人的行为，而是要产生客户和价值
活流程，与时俱进的流程
有流程，按流程执行
没有流程或者流程有问题，按对公司利益最大化执行，并上报领导
执行之后，组织相关人员重新形成流程
有效决策
两个提示
不要先考虑谁是对的，而应该考虑什么是对的
决策不是为了解决问题，而是达到目标
决策主题
界定问题及目标
避免反射性决策
区分一般问题和特殊问题
探寻问题背后的问题
确定边界条件
决策的真正目标是什么？
至少要达到什么目的（有明晰的原则）？
要满足什么必要条件
设计合适的方案
具体行动
反馈修正
决策案例
香港回归谈判
纺织厂的质量和计划矛盾
万科拿地案例
新希望一致同意却休会
自我管理
自我管理案例
小姚负责招标会（只发了封邮件...）
没系统性少沟通的老员工
管理者及管理定义
目标与计划
认识目标与计划管理
目标分解与计划制定
行动计划与任务委派
计划执行与问题解决
复盘总结
员工辅导
员工辅导的内涵与外延
辅导对象策略制订
高效辅导有步骤
场景化辅导
高效辅导的原则
时间管理
自我时间的管理
提升下属时间效能
如何告别忙盲茫
合作者的时间管理
时间管理的好习惯
面试技巧
认识面试
面试准备
六大类经典问题
面试过程
结构化面试
高绩效团队
认识团队
团队概述
团队建设
团队领导
团队沟通
团队学习
有效授权
冲突与激励
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