PMBOK第六版知识结构整理-11项目风险管理

项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性

定义如何实施项目风险管理活动的过程

识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。

为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程

执行商定的风险应对计划的过程

在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程

开展项目，不仅要面对各种制约因素和假设条件，而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方期望。组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值

单个项目风险 一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件

整体项目风险 是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性

非事件类风险 大多数项目只关注作为可能发生或不发生的不确定性未来事件的风险非事件类风险有两种主要类型变异性风险 已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险模糊性风险 对未来可能发生什么，存在不确定性项目韧性 随着对所谓“未知-未知”因素的意识的增强，人们也越来越明确地知道确实存在突发性风险整合式风险管理 项目存在于组织背景中，可能是项目集或项目组合的一部分 在项目、项目集、项目组合和组织这些层面上 都存在风险 应该在适当的层面上承担和管理风险

项目规模 项目复杂性 项目重要性 开发方法

通过跨职能项目团队和经常审查增量式工作产品，来加快知识分享，确保对风险的认知和管理

风险管理计划 项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动风险管理战略 描述用于管理本项目的风险的一般方法方法论 确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源角色与职责 确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责资金 确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案时间安排 确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划风险类别 确定对单个项目风险进行分类的方式 风险分解结构是潜在风险来源的层级展现相关方风险偏好 应在风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好风险概率和影响定义 根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义概率和影响矩阵 组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则 概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达报告格式 确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果跟踪 跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程

风险登记册 风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息已识别风险的清单 在风险登记册中，每项单个项目风险都被赋予一个独特的标识号。要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解潜在风险责任人 如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中潜在风险应对措施清单 如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中

风险报告 提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息整体项目风险的来源，说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素关于已识别单个项目风险的概述信息

项目文件更新 假设日志 问题日志 经验教训登记册

实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级

项目文件更新 假设日志 问题日志 风险登记册 风险报告

风险数据质量评估 风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性

风险概率和影响评估 风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效

其他风险参数评估 为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征紧迫性 为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段邻近性 风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标潜伏期 从风险发生到影响显现之间可能的时间段可管理性 风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度可控性 风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度可监测性 对风险发生或即将发生进行监测的容易程度连通性 风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小战略影响力 风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响密切度 风险被一名或多名相关方认为要紧的程度

项目文件更新对整体项目风险敞口的评估结果 项目成功的可能性 项目固有的变异性项目详细概率分析的结果 列出定量风险分析的重要输出，如 S 曲线、龙卷风图和关键性指标，以及对它们的叙述性解释单个项目风险优先级清单 根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生最大机会的单个项目风险定量风险分析结果的趋势 随着在项目生命周期的不同时间重复开展定量风险分析，风险的发展趋势可能逐渐清晰风险应对建议 风险报告可能根据定量风险分析的结果，针对整体项目风险敞口或关键单个项目风险提出应对建议

变更请求 规划风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

项目管理计划更新 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划采购管理计划 范围基准 进度基准 成本基准。

项目文件更新 假设日志 成本预测 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单风险登记册 风险报告

变更请求 规划风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 项目团队派工单 风险登记册 风险报告

为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别，应该通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险

实施的风险应对是否有效

整体项目风险级别是否已改变

已识别单个项目风险的状态是否已改变

是否出现新的单个项目风险

风险管理方法是否依然适用

项目假设条件是否仍然成立

风险管理政策和程序是否已得到遵守

成本或进度应急储备是否需要修改

项目策略是否仍然有效

工作绩效信息 工作绩效信息是经过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况，所得到的关于项目风险管理执行绩效的信息。它可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性

变更请求 执行监督风险过程后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

项目管理计划更新 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理

项目文件更新 假设日志 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 风险报告

组织过程资产更新 风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板 风险分解结构