PMBOK第六版知识结构整理-12项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)

记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系

工具的改进 用于管理项目采购和项目执行的工具已经取得重大发展更先进的风险管理 在风险管理领域日益流行的一个趋势，就是在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方变化中的合同签署实践 大部分此类项目都要求与多个国家的多家承包商签署国际合同，因此肯定比仅使用当地承包商的项目具有更大的风险。承包商越来越重视在采购过程中与客户开展密切合作，以便对批量采购或有其他特殊关系的客户给予折扣优惠物流和供应链管理 因为如此多的大型工程、施工和基础设施建设项目都由多家跨国承包商来完成，材料物流管理对于项目成功完成至关重要技术和相关方关系 公共资助的项目正受越来越多的关注试用采购 并非每一个卖方都能很好地适应买方组织的环境，因此，在决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向他们采购少量的可交付成果和工作产品

采购的复杂性 物理地点 治理和法规环境 承包商的可用性

在敏捷型环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。

应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中

典型的步骤可能有 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR) 准备高层级的成本估算，制定预算发布招标广告 确定合格卖方的短名单 准备并发布招标文件 由卖方准备并提交建议书 对建议书开展技术（包括质量）评估 对建议书开展成本评估 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书 结束谈判，买方和卖方签署合同

采购管理计划 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动

采购策略 一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略支付方法 合同支付类型 采购阶段

招标文件 招标文件用于向潜在卖方征求建议书 信息邀请书 (RFI) 报价邀请书 (RFQ) 建议邀请书 (RFP)

采购工作说明书 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义 工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务

供方选择标准 在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务

自制或外购决策 通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策

独立成本估算 对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准

变更请求 关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求

项目文件更新 经验教训登记册 里程碑清单 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册

组织过程资产更新 作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）关于合格卖方的信息

组织过程资产预先批准的卖方清单 经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间正式的采购政策、程序和指南 大多数组织都有正式的采购政策和采购机构合同类型 所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类 第三种 混合类型，即工料合同总价合同 此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价固定总价 (FFP) 因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）总价加激励费用 (FPIF) 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励总价加经济价格调整 (FPEPA) 它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整成本补偿合同 此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润成本加固定费用 (CPFF) 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用成本加激励费用 (CPIF) 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用成本加奖励费用 (CPAF) 为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用工料合同 (T&M) 工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同

数据分析 在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买

供方选择分析 在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级

最低成本 最低成本法适用于标准化或常规采购

仅凭资质 选择方法适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况

基于质量或技术方案得分 邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情

基于质量和成本 在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素

独有来源 买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判

固定预算 固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方

选定的卖方 选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人

协议 合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬包括采购工作说明书或主要的可交付成果进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期绩效报告定价和支付条款检查、质量和验收标准担保和后续产品支持激励和惩罚保险和履约保函下属分包商批准一般条款和条件变更请求处理终止条款和替代争议解决方法

变更请求 通过实施整体变更控制过程，来审查和处理对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求

项目管理计划更新 需求 质量 沟通 风险 采购 范围基准 进度基准 成本基准

项目文件更新 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 资源日历 风险登记册 相关方登记册

组织过程资产更新 潜在和预审合格的卖方清单 与卖方合作的相关经验，包括正反两方面

本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求合同管理活动可能包括：收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标完善采购计划和进度计划建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告监督采购环境，以便引导或调整实施向卖方付款控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素

采购关闭 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知

工作绩效信息 工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况

采购文档更新 采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求

变更请求 已提出而未解决的变更，可能包括买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或行动已构成对合同的推定变更。因为双方可能对推定变更存在争议，并可能引起一方向另一方索赔，所以通常应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录。

项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 进度基准 成本基准

项目文件更新 经验教训登记册 资源需求 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册

组织过程资产更新支付计划和请求 所有支付都应按合同条款和条件进行卖方绩效评估文件 卖方绩效评估文件由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力预审合格卖方清单更新 预审合格卖方清单是以前已经通过资格审查（获得批准）的潜在卖方的清单经验教训知识库 经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作采购档案 应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案