PMBOK第六版知识结构整理-工具与技术

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

头脑风暴 焦点小组 访谈 问卷调查 标杆对照见 核对单 核查表 统计抽样

冲突管理 相关方就目标达成一致意见 引导 引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力会议管理 会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划名义小组技术 促进头脑风暴的一种技术 通过投票排列最有用的创意 以便进一步开展头脑风暴优先排列职能经理 确保项目在要求的时限内获得最佳资源 直到完成职责冲突管理 项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队制定决策 决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力情商 情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力影响力 项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力领导力 成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力会议管理 会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标观察和交谈 通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他相关方的工作和态度文化意识 文化意识有助于项目经理和团队通过考虑文化差异和相关方需求 来实现有效沟通谈判 谈判用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他相关方之间的冲突政治意识 通过了解项目内外的权力关系，建立政治意识积极倾听 通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误引导 有效引导团队活动成功 以达成决定 解决方案或结论的能力会议管理 准备议程 确保邀请每个关键相关方群体的代表 会议纪要和行动计划人际交往 促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系 为显性和隐性知识的分享创造条件执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊资源外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源激励 激励为某人采取行动提供了理由团队建设。团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境谈判 团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识

识别项目目标 成功标准 主要可交付成果 高层级需求 总体里程碑 审查已批准的变更请求 回顾/经验教训项目团队可召开会议来规划项目资源管理

提供信息技术IT软件工具 进度计划软件工具 工作授权系统 配置管理系统 信息收集与发布系统 以及进入其他在线自动化系统的界面自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联络可以有效促进简单 明确的显性知识的分享

备选方案分析 用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施

成本效益分析 有助于在项目偏差时确定最节约成本的纠正措施

挣值分析 对范围 进度 成本绩效进行了综合分析 计划价值PV 挣值EV 实际成本AC

根本原因分析RCA 常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施

趋势分析 根据以往结果预测未来绩效 它可以预测项目的进度延误 提前让项目经理意识到 图表 预测

储备分析 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备

质量成本 预防成本 评估成本 失败成本（内部/外部）

文件分析 分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程

过程分析 过程分析可以识别过程改进机会 同时检查在过程期间遇到的问题 制约因素 非增值活动

根本原因分析 (RCA) 根本原因分析是确定引起偏差 缺陷或风险的根本原因的一种分析技术

绩效审查 绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标

假设条件和制约因素分析 每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制

SWOT 分析 这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查

模拟 在模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响蒙特卡洛分析

敏感性分析 敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响龙卷风图

决策树分析 用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案 在决策树中用不同的分支代表不同的决策或事件 即项目的备选路径 每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）

影响图 影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具 它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体 结果 影响以及它们之间的关系和相互影响

技术绩效分析 开展技术绩效分析把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较

相关方分析 兴趣 权利 所有权 知识 贡献开展相关方分析，确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态

偏差分析 偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

假设情景分析 假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

迭代燃尽图 这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差

假设情景分析 假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准

回归分析 该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效

可用于过程的决策技术包括投票 可用性 成本 能力 经验 知识 技能 态度 国际因素 多标准决策分析独裁型决策制定多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序

识别配置项 记录并报告配置项状态 进行配置项核实与审计 识别变更 记录变更 做出变更决定 跟踪变更

亲和图 用来对大量创意进行分组的技术 以便进一步审查和分析思维导图 把头脑风暴中获得的创意整合成一张图 用来反映创意之间的共性与差异流程图 用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中 所需要的步骤顺序和可能分支逻辑数据模型 把组织数据可视化 以商业语言加以描述 不依赖任何特定技术矩阵图 在行列交叉的位置展示因素 原因和目标之间的关系强弱因果图 将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因控制图 控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效直方图 是一种展示数字数据的条形图散点图 是一种展示两个变量之间的关系的图形 它能够展示两支轴的关系 一支轴表示过程 环境 活动的任何要素 另一支轴表示质量缺陷层级型：工作分解结构 (WBS) WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责组织分解结构 (OBS) OBS 则按照组织现有的部门 单元 团队排列 并在每个部门下列出项目活动或工作包资源分解结构 资源分解结构是按资源类别和类型 对团队和实物资源的层级列表责任分配矩阵 责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配文本型 如果需要详细描述团队成员的职责 就可以采用文本型 提供职责 职权 能力 资格等信息概率和影响矩阵 概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格层级图 在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡 并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数

直接察看个人在各自的环境中如何执行工作和实施流程

引导与主题研讨会结合使用 把主要相关方召集在一起定义产品需求研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异

范围模型的一个例子 它是对产品范围的可视化描绘 显示业务系统（过程设备计算机系统）及其他人和其他系统（行动者）之间的交互方式

实际制造预期产品之前 先造出该产品的模型 并据此征求对需求的早期反馈

用于定义产品和服务 包括针对产品或服务提问并回答 以描述要交付的产品的用途特征

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理识别和分析可交付成果及相关工作 确定WBS的结构和编排方法 自上而下逐层细化分解为WBS组成部分制定和分配标识编码 核实可交付成果分解的程度是否恰当

检查是指开展测量 审查 确认等活动 来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作 它是一种渐进明细的规划方式适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术 用节点表示活动 用一种或多种逻辑关系连接活动 以显示活动的实施顺序 4种模式完成到开始FS 完成到完成FF 开始到开始SS 开始到完成SF

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系强制性依赖关系 强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关选择性依赖关系 选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建外部依赖关系 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内内部依赖关系 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

提前量是相对于紧前活动 紧后活动可以提前的时间量滞后量是相对于紧前活动 紧后活动需要推迟的时间量

项目管理信息系统包括进度计划软件 这些软件有助于规划 组织和调整活动顺序 插入逻辑关系 提前和滞后值 以及区分不同类型的依赖关系 电子项目管理工具 电子沟通管理 社交媒体管理

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据 来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

参数估算是一种基于历史数据和项目参数 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

通过考虑估算中的不确定性和风险 可以提高持续时间估算的准确性最可能时间 最乐观时间 最悲观时间三角分布 cE = (cO + cM + cP) / 3贝塔分布 cE = (cO + 4cM + cP) / 6

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法 通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算

PERT网络是一种类似流程图的箭线图 它描绘出项目包含的各种活动的先后次序 标明每项活动的时间或相关的成本 对于PERT网络 项目管理者必须考虑要做哪些工作 确定时间之间的依赖关系 辨认出潜在的可能出问题的环节 借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果

关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期 确定逻辑网络路径的进度灵活性大小这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下 沿进度网络路径使用顺推与逆推法 计算出所有活动的最早开始 最早结束 最晚开始 最晚法完成日期

资源优化技术是根据资源供需情况 来调整进度模型的技术资源平衡 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术资源平滑 对进度模型中的活动进行调整 从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下 缩短或加快进度工期 以满足进度制约因素 强制日期或其他进度目标赶工 通过增加资源 以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术快速跟进 一种进度压缩技术 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出

融资是指为项目获取资金

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

在规划阶段 项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标

审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程

面向 X 的设计 (DfX) 是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性

问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法识别问题定义问题识别根本原因生成可能的解决方案选择最佳解决方案执行解决方案验证解决方案的有效性调差分析解决检查解决方案

质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决计划 — 实施 — 检查 — 行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具

测试是一种有组织的 结构化的调查 旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息

组织理论阐述个人 团队和组织部门的行为方式

预分派指事先确定项目的实物或团队资源

虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力

在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要共享门户（网站）视频会议 音频会议 电子邮件/聊天软件沟通胜任力 经过裁剪的沟通技能的组合 有助于明确关键信息的目的 建立有效关系 实现信息共享和采取领导行反馈 反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息非口头技能 通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思演示 演示是信息和/或文档的正式交付

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动

个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势

分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值

沟通方法的选择应具有灵活性，以应对相关方社区的成员变化，或成员的需求和期望变化

项目报告发布是收集和发布项目信息的行为 项目信息应发布给众多相关方群体 应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节

项目章程记录了高层级的项目描述和边界、高层级的需求和风险

提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单

项目风险可依据风险来源（如采用风险分解结构 [RBS] 受影响的项目领域（如采用工作分解结构 [WBS] 以及其他实用类别（如项目阶段、项目预算、角色和职责）来分类 确定哪些项目领域最容易被不确定性影响

要开展定量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入

上报 如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略 规避 风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响转移 转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响减轻 风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响接受 风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施

上报 如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略开拓 如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略分享 分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益提高 提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响 接受 接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施

可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施 对于某些风险 如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号 那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划

规避 如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略开拓 如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用开拓策略转移或分享 如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让第三方代表组织对风险进行管理减轻或提高 本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性接受 即使整体项目风险已超出商定的临界值，如果无法针对整体项目风险采取主动的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展

广告是就产品 服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴

根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与