PMP第6版备考之141个工具
2022-07-07 16:17:24 1 举报AI智能生成
PMP第6版备考之141个工具
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大纲/内容
适用过程
适用场景
定义
名称
序号
控制质量
显示特定情况的发生次数
直方图
72.0
制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、实施采购，规划干系人管理，控制干系人参与
整体章节随时使用
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员
专家判断
1.0
指导有重点的采取纠正措施
特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理，如银行存款28法则
帕累托图
73.0
制定项目章程，制定项目管理计划
用来协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术
引导技术
2.0
规划质量管理，控制质量
开展检查以识别缺陷时
用于收集数据的查对清单，合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据
核查表（计数表）
74.0
指导与管理项目工作，监控项目工作
作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。也可用于自动收集和报告关键绩效指标KPI
项目管理信息系统
3.0
看是否有关联，接近对角线表示关系密切
显示两个变量（因变量、自变量）的关系
散点图
75.0
在指导与管理项目工作以及监控项目工作过程中，召开项目状态评审会议；在实施整体变更控制过程中，召开变更控制会；在结束项目或阶段过程中，需要召开经验教训总结会以及庆功会；还用于规划范围管理，规划成本管理，规划进度管理，规划人力资源管理，规划质量管理，规划风险管理，规划采购管理，识别干系人，规划干系人管理，控制干系人参与
最好是面对面，也可借助视频或音频工具举行虚拟会议
通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。按照会议目的分为三类：交换信息，头脑风暴或方案评估，制定决策。注意不要把各种会议类型混合在一起。
会议
4.0
规划人力资源管理
按组织部门排列下面列出工作包
组织机构图（OBS）
76.0
实施整体变更控制
应根据项目的具体情况，干系人对变更管理的要求以及各种环境因素，选择合适的变更控制工具
为了便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况或制约因素。可使用工具来管理变更请求和后续决策，还要关注沟通，以帮助CCB成员履行职责，以及向相关干系人传达决定。例如，变更管理软件，版本控制软件都是软件开发项目常用的变更控制工具
变更控制工具
5.0
可以分层或项目有很多小组的时候，适合人很多的时候
显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系，RACI
责任分配矩阵图（RAM）
77.0
CCB开的会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求，但不是所有变更都要由CCB来批准。是另一个工具“会议”的一种形式
变更控制会
6.0
挖角
正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才
人际交往
78.0
在监控项目工作过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并据此对未来的情况做出预测；在结束项目或阶段过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并对项目产品未来的效益做出预测，也通常在做项目后评价时使用该技术；还可用于规划成本管理和规划进度管理，规划风险管理，规划干系人管理
用来研究变量之间的复杂关系的各种技术的总称。可用的项目分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法，FMEA，FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析
分析技术
7.0
个人、团队、组织的行为方式
组织理论
79.0
整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次，包括变更控制系统
配置管理系统
8.0
组建项目团队
组建团队时选择团队成员
在组建团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性赋予不同的权重。包括可用性，成本，经验，能力，知识，技能，态度，国际因素等等
多标准决策分析
80.0
指导与管理项目工作
整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次
工作授权系统
9.0
事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺
预分派
81.0
收集需求，确认范围
与干系人直接交流，通常是一对一
访谈
10.0
就某个事情双方达成共识的过程
谈判
82.0
头脑风暴的一种
有主持人，分主题、分小组讨论
焦点小组会议
11.0
从外部招聘人员
招募
83.0
收集需求、定义范围，确认范围
引导式讨论会
12.0
灵活组建团队
为共同目标而努力可几乎大家不见面，凝聚力低，沟通麻烦
虚拟团队
84.0
收集需求，识别风险，确认范围
面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术
头脑风暴法
13.0
建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与
软技能：领导力，团队建设，激励，沟通，影响力，决策，政治和文化意识，谈判，建立信任，冲突管理，教练技术
人际关系技能
85.0
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
名义小组法
14.0
建设项目团队
成员缺乏某个技能时
能够提高团队成员能力的活动
培训
86.0
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
德尔斐法
15.0
有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行
团队建设活动
87.0
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
思维导图
16.0
对成员可接受行为进行明确规定
基础规则
88.0
大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术
亲和图
17.0
增加沟通和集体感
“紧密矩阵”，把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点（作战室）工作，以增强团队工作能力。
集中办公
89.0
决策分析时
做决策时需要考虑多重相互矛盾的标准，可以建立矩阵表格，基于多重标准作出决策；属于群体创新技术
18.0
马斯洛需求分析等
对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励
认可与奖励
90.0
收集需求，确认范围，估算活动历时，估算成本
为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估
群体决策技术
19.0
能帮助项目经理和项目团队洞察成员的优劣势，了解成员的偏好和愿望，如何与人交际等。如态度调查，细节评估，结构化面谈，能力测试及焦点小组讨论等
人事测评工具
91.0
收集需求
受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法
通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息
问卷调查
20.0
管理项目团队
了解团队的工作表现和态度动态
观察与交谈
92.0
产品使用者难以或不愿说明他们的需求
直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程
观察
21.0
给成员建设性反馈、发现问题、确定目标
对成员表现进行评估
项目绩效评估
93.0
符合渐进明细的理念
先造出该产品的实用模型
原型法
22.0
项目环境中
解决项目冲突，合作/解决问题（综合考虑不同意见引导各方达成共识）、强制/命令（问题解决了，人际关系破坏了，通常在紧急情况下）、撤退/回避、缓和/包容（求同存异），妥协/调解（各让一步）
冲突管理
94.0
把某个系统置于大背景中，用图形直观地展示该系统与其他系统之间的接口关系。例如，该系统从哪里获得输入，又会向哪里输出什么，该系统与周围环境是什么关系等等
系统交互图
23.0
书面的记录下来项目出现的问题
问题日志
95.0
从各种文件中识别并收集干系人的需求。可供分析的文件包括：商业计划，营销文献，协议，建议邀请书，现行流程，逻辑数据模型，业务规则库，应用软件文档，业务流程或接口文档，其他需求文档，问题日志，政策程序和法规文件
文件分析
24.0
识别干系人
项目随时进行
系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望
干系人分析
96.0
定义范围
以产品为可交付成果的项目
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析
产品分析
25.0
规划沟通管理
确定项目干系人的信息需求
沟通需求分析
97.0
定义范围、估算活动资源
头脑风暴、横向思维和配对比较，条条大路通罗马
备选方案识别
26.0
规划沟通管理，管理沟通
要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等
沟通技术
98.0
创建WBS（成果工作包）、定义活动（活动）
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
分解
27.0
显示发送者和接受者
沟通模型
99.0
核实范围、控制质量
开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准
检查
28.0
规划沟通管理、管理沟通，管理干系人参与
推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）
沟通方法
100.0
近期详细、远期粗略，计划反复进行
滚动式规划
29.0
管理沟通，控制沟通，控制干系人参与
用来管理和分发项目信息的工具，包括电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）
信息管理系统
101.0
定义活动
过去的经验总结
模板
30.0
管理沟通
收集和发布绩效信息，包括状况报告，进展测量结果及预测结果，可以是简单的状态报告，也可以是详尽的报告
报告绩效
102.0
排序活动
节点法AON，方框代表活动，箭线代表逻辑关系，ADM，CDM
PDM紧前关系图
31.0
管理干系人参与
指导与控制一群人协调他们行动实现目标
管理技能
103.0
硬逻辑（客观，无法改变）、软逻辑（考验项目经理创造力，最佳实践）、外部逻辑（依赖其他项目的活动，隐含着风险，可以包含硬逻辑或软逻辑）
确定依赖关系
32.0
规划风险管理
项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会
规划会议和分析
104.0
排序活动、制定进度表、控制进度
提前或推迟（如水泥抹平晾干）某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
提前&滞后
33.0
识别风险
对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查
文档审查
105.0
子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用
标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时
网络模板
34.0
头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析
信息收集技术
106.0
估算活动资源
外部公司发布的生产率和资源单价
出版的估算数据
35.0
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
核对表分析
107.0
估算活动资源、估算成本
项目后期，有足够信息时
对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源，比较准，比较慢
自下而上估算
36.0
检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险
假设分析
108.0
估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本
编制资源估算
不等于项目管理信息系统
项目管理软件
37.0
因果图、流程图、影响图
图解技术
109.0
估算活动历时、估算成本
项目早期，信息不足时，自上而下。
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）
类比估算
38.0
从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析
SWOT分析
110.0
有参数模型，重复性工作，不适合创造类活动
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时
参数估算
39.0
实施定性风险分析
分析风险发生可能性和后果
概率与影响评估
111.0
有风险、没经验、不确定
用最悲观、最乐观、最可能三个来估算
三点估算以及标准差
40.0
用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻
概率影响矩阵
112.0
估算活动历时（time buffer）、估算成本（已知风险，应急储备）、制定预算（未知风险，管理储备）、控制风险（风险评估和储备金综合分析），控制成本
随项目进展可以调整
考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）和/或管理储备
储备分析
41.0
对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信
风险数据质量评估
113.0
制定进度表
包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等
进度网络分析
42.0
根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
风险分类
114.0
时间约束型项目
不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间
关键路径法
43.0
评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对
风险紧迫性评估
115.0
资源约束型关键路径法
关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲，越早越好
关键链：帕金森定律
44.0
实施定量风险分析
包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）
数据收集与表现
116.0
制定进度表、控制进度
资源短缺时防止资源过载
确保资源使用量稳定均衡，往往会造成关键路径的变化
资源平衡
45.0
确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现
敏感性分析
117.0
原计划各时段所需的资源数量相差很大
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，相对于资源平衡，资源平滑不会改变关键路径，完工日期也不会延迟
资源平滑
46.0
把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用
预期货币价值（EMV）
118.0
包括了资源平衡和资源平滑，通常先做资源平滑，再做资源平衡
资源优化技术
47.0
规划风险应对
负面风险
回避、转移、减轻、主动或被动接受
消极风险和威胁应对
119.0
用来评估不利条件下的可行性
考虑各种可能的情形，预测对项目目标的影响，属于建模技术
假设情景分析
48.0
开拓、提高、分享、接受
积极风险和机会应对
120.0
基于多种不同的活动假设（通常使用三点估算的概率分布）计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性，最常用的模拟技术为蒙特卡洛分析；属于建模技术
模拟
49.0
制定应急计划，当风险发生时再执行
应急应对策略
121.0
包括假设情景分析和模拟
建模技术
50.0
控制风险
对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的，内部人做的
风险再评估
122.0
不能修改范围时，要求缩短时间
不改变范围情况下，缩短项目历时：赶工（那资源换时间，但逻辑关系不变）与快速跟进（调整逻辑关系，会增大风险）
进度压缩
51.0
评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做
风险审计
123.0
加速进度表制定
和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具
进度计划编制工具
52.0
对技术成果和项目计划进行比较
技术绩效衡量
124.0
控制进度
测量与对比分析进度绩效，可使用各种技术包括趋势分析，关键路径法，关键链法，挣值管理，偏差分析
绩效审查
53.0
定义开会，顺便看风险状况
状态审查会
125.0
估算成本、规划质量管理
一致、非一致成本（失败或缺陷成本）；一致中又分预防（培训）和评估（过程控制）
质量成本（COQ）
54.0
规划采购管理
确定某个工作是团队自己完成还是外部采购
自制外购分析
126.0
估算成本
让卖方先报价，预估项目大概花费成本
卖方投标分析
55.0
包括考察行业情况和供应商能力
市场调研
127.0
制定预算
以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本
成本汇总
56.0
固定价（范围明确时使用，买方风险小，卖方风险大，可以加激励、加经济调整考虑利率）、成本补偿类（买方参与最多，卖方风险小，有加成、有激励、有奖励-主观的·虚的）、时间材料合同（二者混合，谈判速度快）
合同类型
128.0
用来建参数估算的模型
感觉就是参数估算或类比估算的基础
历史关系
57.0
实施采购
买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识
投标人会议
129.0
平衡资金支出，不要有很大起伏，财务部很喜欢
资金限制平衡
58.0
就是评标的方法
建议书评价技术
130.0
控制成本
PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI，属于偏差分析的一种
挣值管理（EVM）
59.0
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比
独立估算
131.0
包括偏差分析（看节点）、趋势分析（一个区间段）、挣值绩效分析
60.0
在报纸或网站宣传招标活动
广告
132.0
规划质量管理
对质量活动进行分析评估是否合适
成本效益分析
61.0
实施采购，结束采购
作为买方和卖方谈判，谈判技巧很重要，黑脸白脸，最终期限，有限授权，继承事实
采购谈判
133.0
规划质量管理、控制质量
追踪批量生产中的活动的过程是否稳定
看过程是否稳定，7点规则、失控
控制图
62.0
控制采购
文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次
合同变更控制系统
134.0
规划质量管理，收集需求
将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
标杆对照（基准对照）
63.0
根据合同对卖方审查业绩，结构化审查
采购绩效审查
135.0
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响
实验设计（DOE）
64.0
买方开展的，卖方需要支持
检查和审计
136.0
节约成本，检查质量
从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施
统计抽样
65.0
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
绩效报告
137.0
预测可能的质量问题
显示某个过程中各步骤之间的关系
流程图
66.0
说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了
支付系统
138.0
头脑风暴、力场分析、名义小组、质量管理和控制工具
其它质量规划工具
67.0
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
索赔管理
139.0
实施质量保证
亲和图，过程决策程序图（PDPC），关联图，树形图，优先矩阵，活动网络图，矩阵图
质量管理和控制工具
68.0
控制采购、结束采购
属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档
记录管理系统
140.0
找出最佳实践
独立的结构化审查，由内外部审计师进行
质量审计
69.0
结束采购
对项目采购过程进行审查，找出经验和教训
采购审计
141.0
改进过程
识别所需要改进的过程，包括根本原因分析
过程改进（过程分析）
70.0
用于识别根本原因
石川图、鱼骨图
因果图
71.0
PMP第6版备考之141个工具
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