河南专升本管理学（马工程）
2023-05-28 20:49:59 16 举报AI智能生成
河南专升本管理学（马工程）是一门专业课程，旨在培养具备现代管理理论、方法和技术的高素质应用型人才。该课程涵盖了管理学的基本原理、方法和技能，包括组织行为学、市场营销、财务管理、人力资源管理等方面。通过学习这门课程，学生能够掌握管理学的基础知识，提高分析和解决实际问题的能力。此外，河南专升本管理学（马工程）还注重培养学生的实践能力和创新精神，为学生未来的职业生涯打下坚实的基础。总之，河南专升本管理学（马工程）是一门实用性强、内容丰富的课程，值得广大学子认真学习。
作者其他创作
大纲/内容
领导就是指挥、带领、引导、鼓励下属为实现组织目标而努力奋斗的过程
从管理过程理论来说，领导是管理的一个部分，管理除了领导职能，还包括决策、组织、控制、创新等
职能范围不同
管理的权力来源于组织结构，建立者合法的、强制性的基础之上而领导的权力可以来源于其所在的职位，即组织结构的权力。也可以来源于个人
权力来源不同
管理是为了维持现状，在一定程度上实现预期的计划而领导则可以带来变革，如实现组织活动方向与方式的创新
主要功能不同
领导、管理的区别
是一种奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导者能够给予奖励或去除负面影响而增加
奖赏权力
是一种乘法的权力，如扣薪、降职、分配不喜欢的岗位、解雇等
强制
是指特定职位或角色被公认的、法定的正式权力，文化价值观、接受社会结构、合法化的任命是法定权力的三种基础
法定
是指领导者的个人特性，如行为方式、经验、背景等，其基础是下属对领导者这些特征的认同
参照（感召性）
产生于领导者个人的专业知识与技能，若领导者是相关领域的专家，拥有更多知识与经验时，下属会更加信服
专家（专长性）
权力的来源
指挥、协调、激励
作用
对下属有某种情感号召力，马云
魅力型|领导者
关心实干、比尔盖茨
变革型
按创新方式划分
维持现状、中规中矩
事务型（维持型领导者）
求变，灵活创新、大胆授权
战略型
思维方式
类型
领导行为=f（领导者、被领导者、情境）
是这一行为的主体是最早被探索和研究的内容
领导者
是这一行为的客体
被领导者
情境
三要素
领导基础
卡莱尔
早期被称为伟人说、天才论
领导者特质理论
认为权力来源于职位
优点是在其他条件不变的情况下，可能带来较好的管理效益和良好的绩效
缺点是容易造成决策失误；使下属缺乏工作的主动性、形成依赖，不利于员工成长
独裁型
认为权力来源于其所领导的群体
优点是员工的能力和积极性得以提高，从而增强了组织的能力
不足之处是使组织内部资源的流动速度减缓，决策速度降低
民主
认为权力来源于被领导者的信任
给下属充分的自由去做决策
放任
勒温的三种领导方式
认为集权到分权存在七种过度类型
坦南鲍姆and施密特的连续统一体理论
弗莱西和他的同事
领导者确定和构建自己与下属的关系......
定规维度
领导者信任和尊重下属......
关怀维度
俄亥俄州立大学的研究（【领导行为】四分图理论）
李克特及其同事
工作（生产）导向型领导行为
员工导向型领导行为
密歇根州立大学的研究（领导行为二分法）
布莱克&莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中指出以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的两者设计了一张方格图，横轴表示对生产的关心，纵轴表示对人的关心。两者相结合，形成全图81个小方格
对人高度关心，对生产较少关心，努力创造一种友好、愉快、令人满意的工作环境
（1）（1，9）乡村俱乐部管理
对生产高度关心，对人较少关心，为达到生产目的，常常会强制人们完成必要的任务
（2）（9，1）任务型管理
对人和任务都较少关心，这种领导者虽然在场但几乎不发挥领导作用
（3）（1，1）贫乏型管理
对人的关心和对生产的关心是适中的，其基本假设是极端会引发矛盾，因此需要折中，以寻求一种平衡
（4）（5，5）中间型管理（中庸型）
把对生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，建立成员之间成熟、健全的关系，鼓励成员参与决策并努力工作，以实现组织的目标
（5）（9，9）团队型管理
在这些方格中最具代表性的领导方式有五种：
布莱克&莫顿认为（9，9）方格的领导方式是最有效的，既能提高成员的满意度、又能带来高的生产效率
但有局限，在实际过程中很难实现，并且没有充分的数据证明（9，9）方格是最佳的
领导方格理论
领导者行为理论
汉布里克&梅森在20世纪80年代提出了高阶理论，标志着现代高级管理团队研究的兴起，该理论的主要内容：
第一，高级管理人员在决策和采取行动时会受其自身所具有的经验、性格、价值观等个体化因素的影响
第二，要更高地预测组织的绩效，则应了解整个高层管理团队的特征，而非仅了解首席执行官的个体特征
第三，运用人口统计学是大样本研究在实际操作中可行且有效的方法，但并不能精确代表管理人员的认知和价值观
此后，汉布里克对高阶理论进行了发展，以提高其预测能力，其中一个重要的改进就是对团队行为一致性的研究
领导者团队理论
领导与|领导者
由赫塞&布兰查德提出，认为有效领导与无效领导的差异并不在于领导者行为本身，而在于领导者行为与实施情境的匹配
S1：告知型|领导风格（高任务、低关系）
S2：推销型（高关系、高任务）
S3：参与型（高关系、低任务）
S4：授权型（低关系、低任务）
该理论首先将领导者行为分为两个维度：关系行为、任务行为并认为两者并非是非此即彼的单一维度关系，而是可以同时存在的。由此两个维度扩展为四个象限：
R1：成熟度|低（没意愿、没能力）。应选择|告知型|领导风格
R2： 较低（有意愿，没能力）。推销型
R3： 较高（有能力、没意愿）。参与型
R4： 高（有能力、有意愿）。授权型
该理论中的情境关注的是下属成熟度，成熟度又被分为两个方面：心理成熟度、工作成熟度由此两方面将下属成熟度分为四种情况：
该理论强盗有效的领导应根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，并不存在一般意义上最好或最差的领导。
情境领导模型（SLM）
葛伦等学者认为领导者的时间和精力是有限的，因此需要与下属建立不同的关系，以将其区别对待
根据领导者与下属关系的不同，领导者将下属分为圈外人和圈内人。该理论强调领导者与下属之间建立发展成熟的关系，这种高质量的关系会为组织带来很对好处，产生有效的领导过程
领导者-成员交换关系被分为了四个维度：奉献、情感、忠诚、职业尊重
这种特殊关系的建立过程包括三个阶段：角色发现、角色开发、角色实现
领导-成员关系理论（LMX）
签署报表，接待来访人员
挂名首脑、代表人
下属的所有管理活动
给来函回信
联络者
人际关系
监听者、监督者
传播者
新闻发布会
发言人
信息传递
企业家
故障排除者、冲突管理者、混乱驾驭者、危机处理者、干扰应对者
资源分配者
谈判者
决策制定
明茨伯格
领导者角色理论
费德勒提出的有关领导效率的权变理论是第一个综合的领导权变理论。该理论认为组织的效率取决于两种变量的相互作用：领导者的风格、情境的有利性
领导者的风格被分为两类：任务取向型和关系取向型认为在LPC问卷打分较高（64分及以上）的人，属于关系取向型领导风格在LPC问卷打分较低（57分及以上）的人，属于任务取向型领导风格
情境的有利性是指某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力该理论从三个维度分析情境是否有利：领导者-成员关系、任务结构、职位权力三个维度分别有高低之分，由此组成形成8种不同的组织情境
任务取向型领导者在情境非常有利和相对不利时表现更好，关系取向型领导者在情境中等有利时表现更好
该理论认为个体的领导风格与个性有关，难以改变。因此要更好地匹配领导者风格与情境的有利性只有两种方法：一种使根据情境选择适合的领导者，另一种使改变情境
费德勒的权变领导理论
由豪斯提出，该理论以激励的期望理论为基础，认为领导者的任务是提供必要的帮助与指导，激励下属实现他们的目标
豪斯将领导者行为分为：指示型，支持型、参与型、成就导向型
高斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格领导者在选择领导风格时主要考虑两方面的情境因素：下属的特征、环境的因素
领导者行为与下属的特征和环境的因素相匹配，将对下属的满意度和工作绩效产生正向影响这一影响和作用是复杂的
豪斯的路径-目标领导理论
文化由外及里分为表层、中层、核心层
文化洋葱比喻
将文化分为权力距离倾向、个人主义-集体主义倾向、不确定性回避倾向阳刚-娇柔倾向、长期-短期倾向
霍夫斯泰德的文化价值尺度
文化背景与领导
领导的一般理论
行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称
行为|主体、客体、环境、手段、结果
行为的构成要素
人在无意识的状态下做出的无目的性的行为
非动机性行为
人在理性意识支配下按照一定的规范进行并达成一定成果的活动
刺激 > 需要 > 动机 > 行为 > 目标 > 满足
过程
自发|性、目的、持续、可塑、因果
特点
动机性行为
人的行为
亚当-斯密
又称机械人
人都是以追求自身利益最大化为唯一目标积极投入到工作中的主体
人都是自利的，但并非是孤立的
人总是能在所处环境中发现自身利益所在，并用一切方法、手段来获得自己利益的最大化
人的唯一目的就是追求自身的利益最大化，但最终会增加社会的公共利益
人追究利益的手段和方式会随着环境的变化而变化，但自利的本性是不变的
主要观点
经济人假设
理论基础是人际关系学说，由领导霍桑实验的梅奥所提出
人都是因为社会需要而产生的工作的动机，并在与同事的关系中建立认同感
工业革命和工业合理化让工作本身失去了意义，使得劳动者从工作中社会关系寻找工作的意义
社会人+
马斯诺、麦格雷戈、阿基里斯等学家提出其中马斯诺的需要层次理论最具代表性
又称自动人
自我实现人+
沙因
人是复杂的，人的需求随各种变换而变换，人与人之间的关系也会改变
复杂人+
麦格雷戈
《企业的人性面》
以经济人假设为依据
多数人都是懒惰的，总是想方设法逃避工作
多数人都是没有雄心大志的，不愿承担任何责任，且甘愿被他人指导
多数人的个人目标是和组织目标相互矛盾的，必须通过强制或惩罚的手段迫使其为了实现组织的目标而工作
人工作只是为了满足基本的需求，只有权利和地位能够激励他们工作
只有少数人能自己激励自己，克制情绪化。这些人能承担管理的责任
X理论
以自我实现人假设为依据
大多数人都是勤奋的，是乐于工作的
强制和惩罚并不是实现组织的唯一方法，人能够在实施任务的过程中进行自我控制和自我指导
人不仅仅会接受任务，还会主动寻求责任
大多数人都具有相当程度的想象力、智谋、创造力，在不受外界环境的影响下是可以正常发挥的
大多数人有着极大的潜力，在现代工业的背景下，只能发挥部分潜力
大多数人的个人实现目的倾向是和组织所要求的行为无冲突的，只要机会允许，是可以很好的将个人目标和组织目标相互结合。在实现组织目标的过程中获得个人实现需要的满足
Y+
莫尔斯和洛什
人都是怀着不同的需要而参加工作的
主体需要的差异性
管理应使工作性质要与人的需要相结合、与人的素质相协调
组织方法的相异性
控制程度的选定要考虑到工作性质、工作目标和成员素质的不同。不能强求统一
控制程度的应变性
目标达成后，就会使人产生胜任感，使其为达到新的更高的目标而努力
目标确立的递进性
超Y+
人性假设及其发展
外因
刺激|变量
内因
机变
反应
三类基本变量
激励机理
激励|基础
马斯洛
美国心理学家
《人类激励理论》首提《动机与人格》全面阐述
人的需要从低到高排列可分为生理、安全、社交、尊重、自我实现需要五种需要
其中低层次的需要有生理、安全、社交需要，这些需要是可以通过外部条件获得的。高层次的需要有尊重、自我实现需要，这些需要只能通过内部因素获得。
马斯诺认为人的需要是从低层次到高层级发展的一个过程，当较低的层次得到基本满足，较高的层级就会出现。
较低层次的需要并不会随着较高层次的需要的出现而消失，个层次之间是相互依赖并以重叠波浪的形式演进的。
只有未得到满足的需要才具有激励作用
马斯诺的需要层次理论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律
1. 马斯诺从人的需要出发寻找激励诱因，抓住了激励问题的关键
2. 马斯诺认为人的需要是一个低层次到高层次发展的过程，基本符合人的需要发展的一般规律
启示
马斯诺的调查对象都是中层阶级以上的人群，缺乏普遍性
马斯诺认为人的需要的生来固有的，但实际上有的需要的天生的，而有的需要是后天形成的
马斯诺认为只有低层次的需要得到基本满足，高层次的需要才会显现。这一需要的发展观带有明显的机械论色彩
局限性/缺点
需要层次理论
赫茨伯格
满意和不满意并非共存于单一的连续体，而是截然分开的因此引起人们对工作满意与不满意的因素并不属于同一类别
使人们感到不满意的因素通常都是属于工作环境或外部因素的，称之为保健因素典型的保健因素有：企业政策、工资水平、工作环境、人际关系、劳动保护等
使人感到满意的因素通常都是属于工作本身或工作内容方面的，称之为激励因素典型的激励因素有：工作表现的机会、工作带来的愉悦感、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而获得奖励等
保健因素只能消除不满，激励因素才是调动人们积极性的关键
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生
更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作激情
作为管理人员，要防止激励因素向保健因素的转化
双因素理论促使管理人员注意到工作重新设计的重要性
首先，赫茨伯格的调查样本数量明显不够，缺乏普遍性
其次，赫茨伯格认为满意和工作绩效的提高有必然的联系，但人在不满意时也会因其他原因达到高绩效
最后，赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开，但实际上保健因素和激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的
但也有以下局限：
评价
双因素理论
麦克利兰
其著作有《有成就的社会》，《激励成就理论》
人对高层次的需要有三种：权力需要，成就需要，亲和需要
高层次需求者的主要特征有：有较强的事业心，敢于承担责任，用于寻找解决问题的途径
人对高层次的需要不是天生的，更多是受环境、教育、实践综合作用的影响
成就需要是一种更内化的需要，是国家和企业取得高绩效的主要动力
推动了管理人员积极致力于培养个体的成就需要
“工作本身应具有挑战性”“管理人员应为个人发展提供机遇”等激励措施在管理实践中很具有应用价值
麦克利兰对于工作绩效和成就需要的关系进行了强有力的推断
实践意义
麦克利兰过于强调个体高层次需要的重要性，而忽视了个体低层次需要的意义
局限性
成就需要理论
行为基础|理论
亚当斯
《社会交换中的不公平》
又称社会比较理论
主要研究报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响
人们对于报酬是否满意是一个社会比较的过程，满意的程度不仅仅是绝对报酬的比较，更取决于相对报酬的比较
人们对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面横向比较是人们将自己的相对报酬与他人的相对报酬进行比较纵向比较是人们将自己现在的相对报酬与自己过去的相对报酬进行比较
相对报酬的比较的结果会使人产生公平感和不公平感，不公平感会造成人们心里紧张和不平衡感
不公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理现象
在实际工作中，人们往往会过高的估计自己的投入和他人的收入，而过低的估计自己的收入和他人的投入由此产生自己的相对报酬小于他人的相对报酬
公平理论提出了相对报酬的概念
使管理人员意识到社会比较是人们普遍存在的心理现象，利用公平感来调动员工的积极是一种重要的激励手段
强调了管理者的管理行为必须遵循公平原则，以积极引导员工形成正确的公平感
贡献与启示
不完全信息会使社会比较脱离客观实际
主观评价会使社会比较失去客观标准
投入和产出形式的多样化使得社会比较难以进行
公平理论
弗鲁姆
又称效价-手段-期望理论
主要研究人们需要或动机的强弱和人们对实现需要或动机的信心强弱对行为选择的影响
人们在预期他们的行为会给工人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力的时候才会被激励起来去做某些事情来达到组织设置的目标
依据期望公式，如果将激励力、效价与期望值做简单的高低切分那么效价与期望值之间的乘积中只有当效价和期望值都高时，激励力才会高
努力与绩效|的关系
绩效与奖励
奖励与满足需要
激励的过程中要处理好三方面的关系
管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标
企业管理实践中公司要不时在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款和措施
期望理论
洛克
主要研究目标本身的特性对人们的激励效用
目标|明确性
难易度
责任清晰度
接受度
目标对人们努力程度的影响主要取决于以下方面
在实现目标的过程中，工作绩效主要取决于组织的支持和成员的个人能力和个性特点
主要是由工作本身带来的
内在报酬
主要是目标完成之后外界给予的回报
外在报酬
在目标实现之后，应给予员工丰富的内在报酬和外在报酬
主要内容
目标设置理论
过程激励
由美国心理学加斯金纳在《有机体的行为》、《科学和人的行为》等书中提出的认为人处于某种动机，会采取一定的行为作用于环境若该行为的结果对人们有利时，该行为就会在未来重复出现反之，若该行为的结果对人们不利时，该行为就会减少或消失
根据强化的目的，强化可分为四种类型：正强化、负强化、惩罚、自然消退前两种可以增强或保持行为，后两种则会消弱或减少行为
依据强化的方式，强化可分为连续强化和间断强化斯金纳认为间断、不固定的正强化更利于组织目标的实现而实施负强化时，应以连续的负强化为主
强化理论
行为强化
理论
横向扩大法
纵向扩大法
工作扩大法
技术多样化
工作完整性
参与管理与决策
给予一定的自主权
重视信息的沟通和反馈
工作丰富法
确定工作岗位的新员工轮换
培养多面手的老员工轮换
培养经营骨干的管理者轮换
岗位轮换法
工作|激励
工资
福利
员工持股计划
物质激励
情感|激励
荣誉
信任
精神激励
成果
榜样|激励
危机
培训
环境
综合
方法
激励
沟通是一个信息传递和被理解的过程，是两人及其以上的人进行思想、事实、情感等方面的交流。有效的沟通不止是信息的传递，还包含信息的被理解
概念
减少管理的模糊度，增加管理的效能
沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，改善组织内部的工作关系，充分调动员工的积极性
沟通是组织与外界环境之间建立联系的桥梁
功能/作用
必须涉及两个及其以上的主体
必须有一定的沟通客体，即信息情报
必须有传递信息情报的载体，如文件等
三个基本条件
信息发送者
编码
信息的传递
信息接收者
解码
反馈
（全局）
噪声
单/双向|沟通
口头|沟通
书面
言语
身体语言
语调
非言语
言语与非言语
上行|渠道
下行
平行
正式沟通渠道
有利于分权
链式
轮式
Y式
环式
全通道式
+网络
正式沟通
这种沟通方式难以控制，传递的信息不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听
缺点
最普遍、有选择
集束式
偶然、无选择
随机式
所有其他成员
流言式
一对一，较为少见
单线式
非正式+
正式与非正式
类型/渠道
沟通|基础
有效沟通要传递足够的信息量
量
信息需要被准确地表达和被理解
质
沟通的有效性很大程度上取决于沟通的及时性
时
有效沟通的标准
可能来源于信息发送者，也可能来源于信息接收者，通常是由个体认知、知识、个性等方面的差异引起的主要表现为：表达能力、知识与经验、个性与关系、情绪、选择性知觉、信息过滤、信息过载
人际|障碍
根源存在于组织的等级结构之中，主要表现为：组织结构不合理、组织氛围不和谐
组织
文化与沟通密切相关、文化会促进或阻碍沟通，信息发送者和信息接收者之间的文化差异会造成沟通上的障碍
文化
影响有效沟通的因素
相比与表达能力，倾听的能力更为关键
学会倾听
正确的使用信息发聩系统，能够极大地减少沟通过程中产生的障碍
重视反馈
信息发送者应使传递的信息尽量地清晰明了，使得具有不同观点和经验的信息接收者能够更好地理解
克服认知差异
处理情绪因素最简单的方法就是暂停沟通直到完全恢复平静
抑制情绪化反应
克服沟通障碍
-障碍及其克服
冲突是两个相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标冲突不仅仅是一个客观性问题也是一个主观知觉性问题冲突的必要条件是存在某种形式上的对立或不相容以及相互作用冲突的主体可以是个人、组织或群体，冲突的客体可以是利益、权力、情感等冲突是一个过程
客观性
主观感知性
建设性
破坏性
二重性
缺乏生机和活力，使组织难以适应环境，效率低下
冲突水平过低
激发创造力，使组织保持旺盛的生命力
处于最佳程度
陷入混乱、对抗，危及组织正常运作乃至生存
高
布朗
程度性
特征
个人差异
沟通差异
结构差异
原因（来源）
接近_接近|型冲突
回避-回避
接近-回避
个体内部|冲突
人际
群体间
组织间
根据冲突|发生的层次|来划分
建设性冲突
破坏性+
对组织产生的影响
目标|冲突
认知
情感
程序
发生的原因
~+1940
认为冲突是有害无利的
传统观念
1940+1970
认为冲突是客观存在，不可避免的
人际关系观念
1980+~
认为冲突是必不可少的
相互作用观念
观念的变迁
美国行为科学家托马斯的冲突处理的二维模式以合作性为横坐标，坚持己见为纵坐标，组合成五种冲突处理策略
适用于|在需要采取不受欢迎的措施来处理重大问题时or当己方占据绝对优势，取得他人的支持不太重要时|的情况
又称强制战略，指为了满足自己的利益而无视他人利益的一种我赢你输的策略
竞争|策略
当时间压力小，双方都希望双赢的局面产生、当问题十分重要，双方不会妥协时
是指尽可能地满足双方的利益，代表了冲突解决中的双赢局面
合作
当武断的行为所产生的潜在危害大于解决冲突后获得的收益时
是指既不合作也不坚持己见，既不满足自己利益也不满足对方利益的一种冲突处理策略
回避
当维持和谐的关系十分重要时、屈服于对方的实力或意愿
又称克制策略，是指当事人为了满足他人的需求，而抑制了自己的需求
迁就
当双方势均力敌，需要对复杂的问题取得暂时的解决方法时、时间紧迫需采取权宜之计时
其实质是一种交易，又称谈判策略
妥协
冲突处理的二维模式
抑制
将冲突合法化
适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围
通过组织结构的安排来激发冲突
激发
管理冲突
冲突管理
沟通
领导
控制就是对组织内部的管理活动进行衡量与矫正以确保组织的目标以及为其拟定的计划能够得以实现
股东
高层
经营者
管理者
中层
普通员工
底层
控制主体
财产
交易
信息
+客体
确保组织目标的有效实现
经济且有效的利用组织资源
确保信息的质量
+目标
控制的机构
+工具
+运行机制
+工具与手段
系统/要素/构成
程序控制
追踪+
自适应+
最佳+
根据标准Z值分类
前馈控制
现场+
反馈+
+控制进程+
战略控制
财务+
营销+
+控制职能+
制度控制
风险防范+
预算+
激励+
绩效考评+
+控制目的+
环境特点及其发展趋势、资源投入、活动过程
选择控制主体
会影响整个控制运行过程的重大操作或事项
能在重大损失出现前显示出差异的事项
若干个能反映出组织主要绩效水平的时间和空间分布均衡的控制点
选择关键控制点
控制标准的确定方法：统计计算法、经验估计法、工程方法
标准的类型：时间标准、生产率、消耗、质量、品质标准
控制标准的基本要求：简明性、前瞻性、一致性、适用性、可行性、可操作性、相对稳定性
确定控制标准
确定控制标准是控制工作的起点，包含以下几个方面的工作
确定标准
确定衡量的主体
+项目
+方法
+频度
在对实践工作成果进行衡量的过程中，管理者要对以下四个方面进行合理安排
衡量绩效
分析偏差
实施纠偏
在对组织实际绩效加以衡量之后，应将衡量结果与标准进行对照，具体包括：
分析与纠偏
控制的内涵与原则
控制的方法与技术
风险是产生对组织不利事件的不确定性还包括事件发生的可能性和后果的大小
静态风险
动态+
社会经济环境是否会发生变化
纯粹+
投机+
是否有获利机会
基本+（也称重大风险）
特殊+
风险所涉及的范围
分类
是力求以最小的经济代价为组织目标的实现提供安全保障的管理活动也就是风险管理的根本目标风险管理是一个过程
经济目标
合法性+
社会责任+
损失前目标
生存目标
持续经营+
收益稳定+
+损失后目标
风险管理
风险识别工作是风险管理的关键环节
正确的识别风险是风险管理中最基础/首要的环节
确定风险识别的内容和范围
选择合适的风险识别工具
进行全方位的风险识别
现场实际观察
现场调查法
是现场调查法的一种替代填写一种事先设计好的调查表
审核表调查法
案头工作
组织结构图示法
内在的逻辑联系绘成流程图
流程图法
运用财务报表数据
财务报表分析法
风险识别
系统性原则
科学性+
动态性+
可操作性+
标准
损失概率和损失程度的估测
情景分析
敏感性分析
风险地图
风险评估
完全拒绝承担风险
试探承担部分风险
中途放弃承担风险
风险避免
与外界组织分担风险
是最常见的一种风险分担方式
保险
财务型风险分担
外包
租赁
委托管理
出售
非财务型+
+分担
内部分担消化
不把鸡蛋放在同一个篮子里
风险分散
复制副本\\文件
复制风险单位
损失减低管理
通过内部资金弥补
+保留
控制风险的策略
风险
危机是指突发的，严重影响组织的生存与发展的一种状态
突然发生
突发性
带来损失，导致决策失误
发展非常迅速
紧迫性
对危机情境缺乏认知，没有足够时间
信息资源不充分
信息收集子系统
信息加工+
信息决策+
警报+
危机预警系统是由四个子系统构成的
危机预警系统的建立
指的是为应对危机的突然发生而做好实现的准备工作包括危机管理小组的设立、危机预案的指定
危机预案是危机管理的行为指南提供组织可能面临的各种突发危机的应对策略
危机应对的准备工作
危机预警
建立危机应急小组
开启紧急预案或制定新的方案
隔离危机
获取更多信息
危机反应
建立危机恢复小组
获取危机处理信息
制定并实施危机恢复计划
危机评估与发展
危机恢复
风险控制与危机管理
控制
创新从广义上来讲是指产生新的思想和行为的活动
创新从一般角度来看是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程
德鲁克认为创新是新思想的运行，是付诸行为的一切新的想法
熊彼特在《积极发展理论》中提出管理创新就是建立一种新的生产组合过程
渐进性创新
创新程度
局部+
整体+
要素+
结构+
外框
创新的变革方式
自发+
有组织的+
创新的组织化程度
不同方式的管理创新
战略创新
制度创新
文化+
组织+
培养和挖掘领导者的创新素质
创新领导方式
构建激励创新的氛围
领导+
不同职能领域+
管理思维创新
市场创新
人才环境是组织生存的基本环境
人才不仅是组织发展的基本要素也是组织创新的最基本的动力
人才+
管理环境创新
不同要素水平+
维持与创新的关系
创新基础
意外的成功与失败
企业内外的不协调
过程改进的需要
产业和市场的改变
人口结构的变化
人们观念的改变
新知识的产生
德鲁克
创新动力的来源
创新基础的选择
+对象+
+水平+
+方式+
创新管理的决策
是创新工作的一项关键责任 树立紧迫感
建立强有力的领导联盟
构建愿景规划
沟通创新愿景
广泛的授权运动
夺取短期胜利短期胜利
巩固已有成果，深化创新
将创新成果制度化
科特
准备
优化
实施创新领导
陈劲等提出了技术创新审计模型
近年来，创新评估逐渐呈现多维化
创新活动的评估与审计
+流程
16 创新原理
解冻
转变
冻结
理性组织变革的模式
组织变革的四条路经
缺乏对组织成员进行事先的有效沟通组织成员缺乏对变革的了解
缺乏了解
人们对变革和创新活动有着不同的看法和评价信息不对称使得其不能像管理者一样看待企业指定的新的战略目标
评价差异
人们习惯于原来的工作方式，并不希望被打破现状
认知惰性
认知与心理因素（关于个人）
企业的核心能力刚性越强，组织创新的路径依赖就越明显
核心能力刚性
企业家是根据他们对环境特征及变化的认识根据他们对企业拥有经营资源的质与量的认识来制定和比较不同的决策方案的
企业家行为选择的路径依赖
企业文化制约着员工的思维模式从而制约着员工的创新与变革
企业文化的组织记忆特征
资源路径依赖+（关于企业/组织）
组织变革意味着原有的组织结构被打破工作流程被重新设计利益将被重新分配
个人利益
传统的道德观念的压力可能与阻碍组织变革
道德的困境
变革意味着人际关系重新调整和新成员的融合困难
团队心理压力
社会与政治影响+（关于人与人之间的关系）
组织变革的障碍
使组织利益相关者深刻感受到组织变革的需要
感受变革需要
就是消除抵触情绪常用的方法有：教育与沟通、参与与投入、提供便利、支持
消除组织变革障碍
激发组织变革的意愿
在实施变革的过程中，组织愿景为组织变革的设计、执行、评估提供了一个价值导向通过为组织成员明确共同目标，发现其为变革努力的依据，增强了人们对组织变革的承诺
创造组织共同愿景和意义给赋
组织变革中的人力资源的配置就是为了让人力资源成为组织变革的核心推动力
创新活动的人员配置
组织中存在四类创新者： 个人成就者：大胆、视野开阔、勇于冒险 超级营销者：为人处世、擅长推销、乔布斯 真正管理者：有权利倾向、敢做敢为、领导者 思想创造者：明显的技术背景、创新能力他们扮演者不同的关键角色： 发起者、拥护者、助推者、观望者、反对者
创新人才的特质和角色
创客是指具有创新理念、富有冒险精神、不为盈利为目标的个人或群体
创客时代的动力
获取持久变革的动力
组织变革过程管理
组织变革
制度结构创新
组织结构创新
17 组织创新
创新
是指由一群人为了实现某个共同的目标而结合起来协同行动的集合体
是由两个或两个以上的成员构成的
具有一定的共同目标
具有特殊的活动
在一定程度上是独立存在的，因此与外部社会有着相对明显的界限
在现代社会中，经济活动主要是以企业为单位进行的
资源筹措
资源转换
成果处理or产品销售
三个环节
企业
管理就是|实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程
法约尔
设计并保持一种良好环境，使得人在群体中高效率地完成既定的目标作为管理人员需完成计划、组织、人员配备、指导和控制
孔茨
决策
西蒙
一种以绩效和责任为基础的专业职能
为了实现组织的目标，由具有相关知识、技术、方法的管理者进行决策、组织、领导、控制并不断创行的过程
马工程
具有相关知识、利用相关技术、方法进行专门活动的管理者
主体
组织活动及其参与要素
客体
有效的完成组织预定的目标
目的
载体
处理人际关系
核心
对人的行为进行协调
本质
基本特征
就是在未来众多备选方法中选择一个方案的分析判断的过程
组织意味着分工与协作，要确保人人有事做、事事有人做
就是指挥、协调、引导、激励下属为实现组织目标而努力奋斗的过程
就是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量与纠正，以确保组织的目标以及为其拟定的计划得以实现
组织内外部的不断变化要求组织内部的活动方法与技术不断变革，这些变革、优化和调整都是通过创新职能来实现的
工作的内容（职能）
管理的内涵
对事的管理目标是通过人的管理来实现的
管理就是对人或人的行为进行管理
管理的本质是对人的行为进行协调
客观、理性、恒定
科学性
主观、权变、动态
艺术性
管理的科学性与艺术性
是指与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度，体现了管理的必要性
和与生产关系和社会制度相联系的社会属性，主要取决于社会生产关系的性质和社会制度，体现了管理的目的性
管理的自然属性和社会属性便是管理的二重性
管理的自然属性和社会属性
管理的本质
卡茨
是指管理者熟悉或掌握特定专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力
① 技术技能
是指成功地与他人打交道并于他人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理各种人际关系的能力
② 人际技能
是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的能力
③ 概念技能
1. 根据~的研究，管理人员要具备三类技能
概念技能对于高层管理者最为重要
技术技能对基层管理者最为重要
人际技能对于所有层次的管理者都很重要
2. 管理者所需要的技能取决于他们在组织中的地位
管理者的技能
管理的内涵与本质
以人为中心的人本原理要求组织的管理活动即是依靠人的管理，也是为了人的管理
人本|原理
是指有若干个相互依存、相互作用的要素和子系统组成的具有特定功能的有机整体
系统
效果是指做正确的事
效率是指用正确的方法做事
是指管理既要追求效果也要追求效率
效益
管理活动中存在许多相互矛盾的选择，要在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合
适度
基本原理
为基础
理性分析
为依据
直觉是一个快速的逻辑思维过程的结果
直觉判断
基本方法
硬约束
权力
软约束
一旦形成，对组成成员的行为影响是持续的、普遍的、而且是低成本的
组织文化
基本工具
管理的基本原理与方法
国家政治体制、国家政治形势、国家的法律与法令、国际关系
政治与法律|环境
经济政策、科技发展水平、社会基础设施
经济与技术
权力距离|倾向、个人主义-集体主义、不确定性回避、阴柔-阳刚、长期-短期
一般环境
供应商、销售商、顾客、劳动力市场、工会
任务环境
国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力（视角转换能力）、创新能力
全球化管理必需的关键能力
全球化的管理环境
通过本国中间商
间接出口
直接出口
出口
签订合同 -> 授权东道国本公司的商标、技术、专利等
特许
制造环节签合同
合同制造
管理技术环节签合同
管理合同
非股权安排
共同投资、经营
分享风险、收益
合资|进入
全部股份、独自担责
独资
在东道国新建企业
新建
购买股份
购并
国际直接投资
国际化经营的进入方式
全球化组织模式及选择
全球化
ERP 企业资源计划
MRPⅡ 制造资源计划
MRP 物料需求计划
G2C 政府对公民
G2B 政府对企业
G2G 政府间|的电子政务
OAS 办公自动化系统
SCM 供应链管理
CRM 客户关系管理
信息化
是指通过市场机制而非行政命令的方式实现资源配置
价格|机制
供求
竞争
市场机制包括
引入市场机制
改革初期
1979-~
建立中国特色社会主义市场经济体制
深化改革阶段
1992-~
市场资源配置起到决定性的作用
全面深化改革阶段
2012-至今
三个发展阶段
市场化
管理活动的时代背景
管理导论
老子、庄子
顺道无为
道家
孔子、孟子
重人求和
儒家
孙武、孙膑
预谋慎战
兵家
商鞅、韩非子
统一性
一法
相对稳定性
常法
公开、透明性
明法
依法治理
法家
中国古代
人事管理之父
罗伯特-欧文
劳动分工、经纪人
《国名财富的性质与原因的研究》
自由经济之祖、古典经济学之父
劳动是国民财富的重要源泉之一
继续了亚当-斯密劳动分工的研究
巴贝奇
《收益分享》
亨利-汤
管理权与所有权的分离
马萨诸塞车祸事件
西方工厂制度
中西早期管理思想
科学管理之父
《科学管理原理》、《车间管理》、《美国国会上的证词》、《计件工资制》
泰勒
改进操作方式，以提高工效、合理利用工时
作业环境与作业条件标准化
按照工作的要求，挑选与培训工人
改进工作方式，并按照工作的要求，挑选和培训工人
在计算工资时，采用不同的工资率未完成定额的以低工资给予完成并超过定额的以高工资给予
改进分配方式，实行差别计件工资制
在企业中设置计划部门，把计划职能与执行职能分开
实行职能工长制
进行例外管理
改进生产组织，加强企业管理
将科学引入管理领域，并创立一套具体的管理方法，为管理理论的系统形成奠定了基础
泰勒主张将管理职能从企业的生产职能中分离出来，使得有人开始从事专职的管理工作，有利于管理理论的发展
泰勒制在现场生产组织方面也取得了显著的效果，企业的生产效率提高了2~3倍
仅限于低层次——车间
不重视人群、社会因素
视人为经济人、机械人
不足
科学管理|研究
一般管理之父、管理过程理论之父
《工业管理与一般管理》
法国
是指与加工和生产相关的制造活动
技术|职能
是指对设备和人员进行保护的活动
安全
是指与资金的筹集与合理使用相关的活动
财务
是指对监视资金的变化状况进行记录、归档和分析的活动
会计
是指与企业购买和销售有关的市场活动
商业
是指计划、组织、指挥、协调、控制等一系列的工作，在六职能中，管理职能处于核心地位
管理
经营和管理六职能
统一领导
统一指挥
纪律
权利与责任
劳动分工
等级制度
集中
人员的报酬
个人利益服从整体利益
首创精神
人员的团结
人员稳定
公平
秩序
管理的十四原则
是管理的基本部分，包括预测未来和对未来的行动给予支持
计划
管理的组织工作包括对物的组织和对人的组织
指挥的任务就是使已经建立的企业发挥作用
指挥
是一种独立的管理要素，协调就是平衡各种关系
协调
控制是保证组织目标得以实现的重要手段
管理五要素
一般管理
组织理论之父
提出了“理想的科层组织体系”这一概念
认为“科层组织”是最理想的组织形式
韦伯
按行政方式控制的机构的目标所要求的活动，是作为正式职责来分配的
执行这种职能所需要的权力是以一种稳定的方式授予的，并由官员加以控制的采取强制方式来严格限制
对于正常而继续的履行某些职责来行使相应的权利的方法是有所规定的，只有一般规定符合条件的人才会被雇用
科层组织是以下规则建立和组织运行的
等级、权威、行政制是一切社会组织的基础
传统型
个人魅力型
是科层组织的基础
法理型
权力的类型
科层组织
古典|管理理论
梅奥参与
转折点
第二阶段
非正式组织
第四阶段
霍桑实验
《工业文明中人的问题》
梅奥
工人是社会人而不是经济人
企业中存在非正式组织
组织的工作绩效取决于工人的工作态度和他与周围人的关系
作为新型的管理人员应正确分析员工的需要，区分事实与情感使正式组织的经济需求和非重视组织的社会需求之间保持平衡
人际关系学说
行为科学
行为
巴纳德认为，应该把企业组织以及成员的相互关系看作是一个协作的社会系统，被称为社会系统学派的创始人也被称为现代管理理论之父，出版了《经理人员的职能》一书
组织是一个协作系统，是由两个或者两个以上的人有意识地协调活动和效力的系统
协作系统包括三个基本要素：协作的意愿、共同的目标、信息的沟通
（1）建立和维护一个信息系统
（2）从不同的组织成员哪里获得必要的服务
（3）规定组织共同的目标，并在各部门的具体目标中加以阐明
经理人员的职能有三项
系统观
管理活动要根据内外部的变化随机应变，没有一成不变、普遍适用、最好的方法和技术
权变观
管理思维的
西蒙认为，决策贯穿于管理活动的各个方面和全部过程，管理就是决策
管理的实质是决策，这项工作包括四个阶段：情报活动，设计活动，抉择活动、审查活动
决策所遵循的是“令人满意的”这一准则。（有限理性和满意原则）
（1）一类是例行活动，是指重复出现的活动，能够依据既定的程序来处理，这类决策称为程序化决策
（2）另一类是非例行活动，不重复出现，处理这种活动没有一成不变的方法，处理这种问题的决策成为非程序化决策
西蒙将组织活动分为两类：
决策研究
加拿大
组织管理的基本问题是分工和协调
相互调试
直接监督
工作程序标准化
成果标准化或产出标准化
技术以及知识标准化
规范标准化
组织的协调机制
工作基层
直线中层
战略高层
支援幕僚
技术官僚
意识形态或文化
组织的基本构成部分
组织结构的基本形态
协调研究
管理本质的
当代
组织趋同的现象观察
玛丽-道格拉斯在《制度如何思考》一书中首先提出
强迫性|机制
模仿
社会规范
迪马吉奥and鲍威尔认为合法性导致组织趋同的三种机制
合法性机制
组织趋同理论
围绕结果而不是任务进行组织
让使用流程最终产品的人参与流程进行
将信息加工工作合并到真正产出信息的工作中去
在地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理
将并行的活动联系起来而不是将任务集中
在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
在信息源及时掌握信息
哈默提出了企业流程再造的七个原则
竞争、顾客、变革
3C
企业再造理论（哈默and钱皮《再造公司》）
现代
管理理论的历史演变
能为行为影响所及的大多数带来最大利益的行为才是善的
这种观点认为决策要完全依据其后果或结果做出
功利主义|道德观
认为决策要尊重和保护个人基本权利，所谓基本权利就是人权
权利至上
同工同酬
公平公正
不同地区、情况不同酬
是功利主义的变种
社会契约
是中国古代儒家思想的高度概括
己所不欲，勿施于人
换位思考
要想公道，打个颠倒
推己及人
常见道德观
不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，更将其是为是组织的一项责任
不仅从企业自身角度更应从社会整体角度看待问题
尊重利益所有者以为利益相关者的利益
不仅把人看作手段，更把人看作目的
超越了法律的要求，使组织取得卓越的成就
具有自律的特征
以组织价值观为其行为导向
合乎道德的管理具有以下七个特征：
道德管理的特性
随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外界因素的影响
前惯例|层次
他人期望，法律
惯例
试图在权威之外建立准则
原则
3层次6阶段
6阶段不得跨越、可能中止或倒退大多数人处于第4阶段
道德发展阶段
管理者的个人特征对组织的道德管理有直接的影响这里的个人特征指的是管理者的个人价值观、自信心、自控力
个人特性
好的组织结构有利于管理者道德行为的产生
组织结构
组织有无诚信、包容的组织文化对道德管理有重要影响
是指如果问题采取不道德的方式来处理可能产生后果的严重程度
问题强度
影响道德管理的因素
挑选高道德素质的员工
道德守则是表面企业基本价值观和企业期望员工遵守的职业道德规范的正式文件
建立道德守则和决策规则
在道德方面领导员工
设立工作目标
对员工进行道德教育
对绩效进行全面评价
进行独立的社会审计
提供正式的保护机制
改善企业道德行为的途径
管理道德
现代社会基本由四类社会组织所组成：政府、企业、非营利组织、家庭
企业与现代社会
企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同
股东利益
工业化初期
兼顾员工利益
工业化中期
利益相关者的利益
工业化后期
社会福利
后工业化时期
四个阶段
大部分企业处于第2、3阶段
企业的价值观
向社会提供更对更好的产品或服务，提供更多的就业机会
办好企业，把企业做强、做大、做久
包括生产制造、营销手段、售后服务都应符合道德规范
企业的一切经营管理行为应符合道德规范
对特定地区进行投资，不以赚取商业利益为目的
社区福利投资
对社会教育、医疗公共卫生以及一切需要帮助的人及时伸出援助之手
社会慈善事业
积极参与节能、环保产品的研究开发
自觉保护自然环境
企业社会责任的体现
......
企业承担社会责任的依据
企业社会责任
管理道德与企业社会责任
总论
管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程
一个过程
选择
解决问题或利用机会
周三多
是指为了实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断的过程
定义
决策主体 （决策构成核心要素）
组织的等级、职位等
决策制度
决策方案
目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向
组织目标
不确定性情境 （不可控因素）
要素 (分为有形和无形)
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行为任务的具体安排
说它们是相互区别的，因为两项工作需要解决的问题不同
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证
在实际工作中，决策和计划往往是相互渗透，不可分割的交织在一起
但它们又是相互联系的
决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念：
决策与计划的关系
决策的功能和任务就在于做出选择。识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。
决策能够为组织确立明确的方向
组织层面
决策可以激发组织成员的积极性（决策的内容要和成员的需求相一致或密切相关）
个人层面
功能
决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化
外部环境
决策的任务还包括调整和优化组织管理体系
内部环境
任务
功能和任务
（1）获得与决策相关的全部信息
（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此议定出所有可能的方案
（3）准确预测每个方案在未来的执行结果
作为管理者，若要使决策达到最优，必须具备以下条件：
（1）受组织内外部因素的影响，决策者往往难以收集到反映相关因素的全部信息
（2）对于有限的信息，不同决策者对信息的利用程度也是不同的，只能拟定出一定数量的方案
（3）方案都要在未来进行实施，而未来是不确定的
但现实中，上述条件往往难以达到，具有来说原因有：
综上所述，决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
适量的信息是决策的依据
依据
原则与依据
决策及其任务
概率= 1
确定性决策
概率≈ 0.3/0.5/0.7
风险性决策
概率= 未知
不确定性决策
环境因素的可控性|分类
企业原材料采购
日常生产技术管理
程序化决策（例行问题）
重大投资
新产品研发
非程序化决策（例外问题）
决策所涉及的问题
个体决策
有利于集中不同领域专家的智慧，应对日益复杂的决策问题
能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案
具有不同背景、经验的不同成员的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性
容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施
有利于人们勇于的承担风险（责任分担）
优点
速度、效率可能低下
可能为个人或子群体所左右
弊端
群体决策
决策的主体
是涉及组织目标和战略规划等重大事项而进行的决策活动具有全局性、长期性、战略性的特点
战略决策
是对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置的一种决策具有局部性、中期性、战术性的特点
战术决策
是组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动具有琐碎性、短期性、日程性的特点
业务决策
基层管理者主要从事业务决策、中层管理者主要从事战术决策，高层管理者主要从事战略决策
决策的重要性+
任凭风浪起，稳坐钓鱼台
未付诸实施，没有投入任何资源
零起点决策
初始决策
择善而从，随势而断
对目标或决策方案的一种根本性修正
非+
决策的起点+
从某种意义上来说，组织目标的先进程度决定的组织的先进程度
目标|性
任何决策都离不开资源的支持，要充分考虑实施条件和资源的限制
可行
组织外部环境在不断变化中，及时调整组织内部的活动，以实现组织与环境的动态平衡
动态
决策涉及组织全体成员，决策内容要兼顾组织的各个方面
整体
任何决策都离不开一定程度的创新性思维
创造
类型与特征
就是找出现状与预期结果的偏离
识别问题
根据各种现象判断出问题产生的原因
诊断原因
明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目标
确定目标
决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对其潜在结果进行预测
制定备选方案
决策者主要从三个方面评价和选择方案：方案的可行性、有效性和满意程度以及行动方案产生的结果
评价、选择方案
必须将方案转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的检测指标
实施与监督
环境的变换往往是导致组织进行决策变革的最直接的原因
组织过去活动的特点和过去决策的依据等都会在一定程度上影响组织今天的选择
组织的历史
决策者对待风险的态度、个人价值观以及他与周围人的关系都会对决策的选择产生影响
决策者的特点
人们对待组织变化和变革的态度取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则
时间敏感性
组织中的大多数决策均属于此类
知识敏感性
问题的紧迫性和重要性是决策时需要考虑的的因素
决策问题的性质
影响因素
靠近问题，尽可能的靠近问题产生或机会出现的地方进行决策
重要性原则
要求提供准确的信息、运用精确的工具和方法
准确+
决策要适应组织调整或外部变化，具备灵活性。
灵活性还意味着管理则能及时获取所需信息，从而采取行动
灵活+
提高决策效益和效果的准测
乐观准测
悲观准则
等概率准则
最小后悔值准则
不确定性情境下的决策方案选择准则
准测（普遍运用于各种决策）
过程与影响因素
决策概述
是在任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素
是指政治环境、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等
政治与法律环境 Politics and Law
指组织运行所处经济系统的情况，如国内外的经济形势、政府财政和税收政策、物价波动等
经济环境 Economy
风俗习惯、价值观念、道德伦理、商业习惯、文化传统等构成了一个组织所处的社会环境其中最重要的是文化传统和教育
社会环境 Society
科学技术是第一生产力，包含生产技术、管理技术和服务技术等
技术环境 Technology
组织不仅要有效地利用、开发自然资源，而且要很好地保护环境
自然资源 Natraul Resource
一般或宏观|环境
是对组织影响更频繁、更直接的外部环境因素
是那些购买企业产品或服务的个人或组织
顾客
为组织提供原材料、劳动力、信息、能源等投入的来源，可以是个人或组织
供应商
与本组织竞争资源的其他组织就是竞争对手
竞争者
一类是能够直接影响和控制企业行为的机构另一类是社会公众机构
管制机构
企业之间存在竞争也存在合作。
战略同盟伙伴
具体或微观
对组织影响最频繁、最直接的环境因素
人力|资源环境
物力
财力
是指组织内部资源的拥有情况和使用情况。一般来说，物质资源可划分为三类：
物质环境
组织文化是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念以及准则
文化环境
组织内部
一般环境|是不可忽视的
和具体环境是相对的
和具体环境还可以相互转化
环境各层次间的关系
环境分类
经济与法律|环境
经济
社会与文化
技术
PEST分析方法
竞争战略之父
《竞争战略》
《竞争优势》
《国家竞争优势》
三部曲
迈克尔-波特
是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
进入障碍越大，潜入进入者的威胁越小
潜在入侵者
替代产品的存在扩大了顾客的选择余地，确定了本行业企业产品的最高价值
替代产品
即评估买方和卖方掌控交易价格的能力，交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格而价格的变化使一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失
买方和卖方议价实力
即对竞争对手的现状和未来进行分析
行业竞争者
~发现，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力
具体环境
SWOT分析是最常用的内外部环境分析方法技术，是由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的，SWOT是优势 Strength、劣势 Weakness、机会 Opportunity、威胁 Threat的简称
内外部环境综合
基本活动是真正产生价值的部分，辅助活动来支持\\辅助基本活动
企业的各种价值活动可分为两类
基本活动（primary activities） 与 辅助活动（support activities）（支持性活动）
价值链分析法
针对企业自身的分析方法
原意是情景分析
根据使用过程中编制脚本方法的不同，情景分析法可分为定量脚本法（数学计算）定性脚本法（知识、经验、推理）
脚本法（情景分析法）
针对环境变化的分析方法
环境分析常用方法
环境分类及其分析方法
最优标准——泰勒合理性标准——孔茨
理性决策通常也被称为科学决策，它假设管理者在决策时运用理性和逻辑针对古典决策理论的缺陷，西蒙等人提出了以“令人满意的”代替“最优化”作为决策的准测
理性决策的目标是利益最大化
理论基础
决策者面临的是一个既定的问题
引导决策者做出决定的各种目的、价值、或各种目标都是明确的
处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑
对可供选择的每一方案可能出现的结果进行了调查研究
每一个选择方案和其可能出现的结果能与其他选择方案相比较
最大限度地实现他的目的、价值或目标的那个方案
理性决策模型的要点
明确和界定面临的问题
分析所有目的和目标及其轻重次序
寻找所有可能的行动方案
预测和评估每个方案的所有可能结果
比较每个方案实现目的和目标的程度
选择能最大限度实现目的和目标的方案
理性决策的主要环节（过程/步骤/程序）
理性|决策
决策人模式又称管理人模式。这种模式认为，组织成员（管理者和员工）都是为了实现一定目的而合理地选择手段的决策者。巴纳德的社会系统理论和西蒙决策理论属于这种理论
决策者把学习、记忆、习惯等心理因素作为决策的行为基础
决策中的行为基础
人的理性是介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响，直觉往往运用于逻辑分析方法
由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的
在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策起到更重要的作用
决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
行为决策理论的发展
丹尼尔、赫什利弗尔、苏布拉玛尼亚姆
过度自信 有偏差的自我归因
DHS|模型（都是人名首字母缩写）
宏、斯坦
又称统一理论模型
该模型将作用者分为“观察消息者”（未来）和“动量交易者”（过去）
HS+
巴伯瑞斯、黄、桑托斯
直觉偏差
BHS+
行为决策代表性模型
行为+
美国 林德布洛姆
是说在以往的政策、惯例的基础上指定新政策新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改
特点是稳妥可靠、渐进发展
渐进|决策模型
实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物认为公共政策就是各利益集团对政府机构施加压力和影响并在相互竞争中实现平衡的结果
政治调整
是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力做出决策。其优点是决策迅速
领导集体
非理性+
他提出，若从意义方面观察，人类行为可以解释为“目的|理性”“价值”“情感”三种
在韦伯看来，工具理性（结果）和价值理性（过程）存在尖锐的对立不管是完全理性还是有限理性都摆脱不了工具理性和价值理性对立的宿命
价值理性与工具理性的对立
理性决策与非理性决策
决策背景具有|整体性和综合性
复杂性
动荡性
决策背景的性质分析
评估环境不确定模型
明确决策主题
提出假设
收集资料
整理资料
趋势预测和评估
决策背景的分析步骤（记首尾，记顺序）
决策背景研究方法
为什么需要改革；为什么非这样做不可？
why
目的是什么；做哪一部分工作？
what
从何入手；何处最适宜？
where
谁来承担；谁去完成；谁最合适？
who
怎么去做（做正确的事）；怎样做效率最高？（正确的做事）
how
要完成多少数量；成本多少；利润多少？
how much
5W2H法
这是一种定性（逻辑推导）的方法通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效果，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果
各自发表自己的意见，对别人的建议不做评价
鼓励独立思考、奇思妙想
建议不必深思熟虑，提出的方案越多越好
可以补充完善已有的建议。称为“免费搭车”（搭便车）
四条原则
人数为10-15人，时间为40-60为最佳
专家人数受限，代表性可能不充分
受个人语言表达能力的限制
受群体思维的影响，随大流、为权威所左右
。。。。。。
不足之处
头脑风暴法
美国兰德公司
根据问题的特点，邀请相关的专家
将与问题有感的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
运用德尔菲法的步骤
匿名|性、反复+、收敛+（分散的意见逐渐统一）
能避免集体讨论中存在的屈从于权威和盲目从众的缺陷
时间较长、费用较高
德尔菲法
将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础
强迫联系法
活动方案|生成|方法
定量|评价方法 与 定性+
财务评价方法与 非+
动态|评价方法 与 静态+
活动方案生成与评价方法
波士顿咨询公司
又称波士顿法、BCG矩阵
收缩或放弃
瘦狗
问题型
转变或放弃
幼童
企业的摇钱树
保持稳定
金牛
投资、促增长
明星
投入
业务增长的速度、影响投资的汇报期限
业务增长率
回报
企业销售量、盈利能力
相对竞争地位（市场份额）
经营单位组合分析法
有关活动方向的决策方法
是一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法
是最基本也最常见的一种数学规划
线性规划法
又称保本分析法、盈亏平衡分析法
是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系进行综合分析、控制成本、预测利润的一种数字分析方法
保本量 = 固定成本 / （单位 - 可变动成本）
达到目标利润的产量 = （固定成本 + 目标利润） / （单位 - 可变动成本）
公式
量本利分析法
确定|型决策
是具有代表性和现实操作性的常见方法之一这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法
(1) = 100×0.7 + -20÷0.3
(2) = 40×0.7 + 30÷0.3
决策树
风险+
又称乐观原则
最大收益，选最大
大中取大|法
又称悲观原则
最小收益，选最大
小中取大
又称后悔值原则
竖着找出最大，最大值 - 各自竖着
横着找最大值
选择其最大值中的最小
步骤
最大最小后悔值
（好 + 一般 + 最差）选最大
等概率
不确定+
选择活动方案的评价方法（定量）
决策方法
环境分析与理性决策
计划是有关于组织未来的蓝图是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排
广义的计划（工作）是指制定计划Plan、执行计划Do、检查计划Check狭义的计划（工作）是指制定计划Plan
面向未来和面向行动是计划的两大显著特征
计划是管理首要职能、基本职能计划工作是一切管理活动的前提
计划工作的|首要|性
一切有组织的活动，都必须有计划计划工作是渗透到组织各种活动的普遍性管理工作
普遍
计划为实现组织目标为目的
计划工作要追求效率，避免不必要的损失
效率
性质
计划|的本质
是关于组织总体目标和战略规划的计划具有长期性和整体性的特点
战略|计划
是关于组织活动具体如何运作的计划特点是时间跨度较短，覆盖的范围窄
战术+
是给定组织部门或个人的具体行动计划具有个体性、可重复性、较大的刚性等特点一般是必须执行的命令性计划
作业+
战略计划往往由高层管理者负责，战术计划和作业计划往往由中基层管理者甚至是具体作业人员负责
对企业经营范围影响程度和影响时间长
[*，5年）
长|期计划
[5，1]
中
（1，*]
短
跨越的时间间隔长短
一般涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动是一种总体性计划
综合|计划
涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划
专业
通常是组织针对某个特定课题所制订的计划
项目
所涉及活动的内容
具有明确规定的目标和一套可实行的方案
具体|性计划
只规定一般性的指导原则不把管理限制在具体的目标或特定的行为方案上
指导
内容的明确性
处理常发性问题
程序性计划（常规计划）
处理一次性而非重复性的问题
非（专用计划）
程序化程度
财务计划和人事计划是为业务计划所服务的也是围绕业务计划而展开的
业务|计划
人事
职能空间
的类型
孔茨和韦里克从抽象到具体将计划分为一种层次体系：
指明一定的机构在社会上应起的作用和所处的地位是决策此组织区别与其他组织的标志
使命（目的）
组织的目的和使命往往太抽象化、原则化需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标
目标
是为达到组织总目标而采取的行为和利用资源的总计划
战略
是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书政策也常常从主管人员的行为中含蓄地反映出来
政策
程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。常常表现为规章制度
没有酌情处理的余地，详细阐述了必需行为或非+。是最简单的计划
规则
一个综合性的计划
方案
预算
的表现形式
计划是|管理者进行指挥的抓手
管理者实施控制的标准
降低未来不确定手段
提高效率与效益的工具
激励人员士气的依据
的作用
一手抓工标
目标是组织期望达成的最终结果
制定计划目标
任何组织的将来情况和现状之间必然存在差距
估量现状与目标之间的差距
在实际计划中，组织内外部环境是可能发生变化的，预测方法主要归纳为两类：定性预测方法、定量预测方法
预测未来情况
制定方案包含提出方案、比较方案、选择方案等工作
制定计划方案
参与计划实施，并及时获取与计划实施情况有关的信息，总结和积累经验
实施和总结计划方案
编制的过程
是一种努力保证长期计划、短期计划、短期计划相互衔接的方法
在编制长期计划时，应采取进具体，远概略的方法
对近期计划的制定应当尽量具体，以便于计划的实施对远期计划的制定只需给出大概的要求，使组织明确组织的方向
根据计划实施过程中具体发现的偏差和问题来给予修改与调整
在计划实施的过程中将远期计划逐渐地具体化，从而将长期计划、中期计划、短期计划甚至是具体执行计划有机地结合起来
既保证了计划的经济性，又使计划与实际情况相吻合。增加了计划的科学性
基本思想
滚动计划法|最显著的优点就是使得组织的计划更加切合实际，增强了计划的准确性和可操作性
使得长期计划、中期计划、短期计划之间相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接
使得计划更具有弹性，增强组织的应变能力
滚动计划法
最体现操作性
项目的界定
行动分解
行动统筹
工作过程
项目计划技术
工序
->
事项
O
可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线
关键路线上的工序称之为关键工序
关键路线的路长决定了整个计划任务的时间
路线
基础是网络图
计划评审技术
甘特图
编制的方法
决策的实施与计划的制定
低成本、统一、标准化
成本领先（低成本）
特色优势（差异化）
细分市场
目标集聚（集中化）
基本战略（竞争战略）
零售商、分销商
前向一体化
后向一体化
同行
横向一体化
一体化战略
新的与原相关的
同心多元化
新的与原不相关的
混合多元化
现有顾客提供新的不相关的
横向多元化
多元化战略
现有产品，现市场
市场渗透
现有产品，新市场
市场开发
改进产品，现市场
产品开发
加强型战略
成长战略Ⅰ（核心能力企业内扩张）
合作、相互利用优势
战略联盟
劣势外包，专注核心
虚拟运作
代加工
出售核心能力
成长战略Ⅱ（核心能力企业外扩张）
减少成本，加强企业的基本\\特有竞争能力
收缩战略
出售分部、分公司等；脱离不营利、需要太多资金的
剥离战略
清算资产，停业，宣告失败
清算战略
防御战略
战略计划的类型及选择
MBO
目标管理是德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的是鼓励组织成员积极参与工作目标的制定，并在工作中实现自我控制，自觉完成工作任务的一种管理制度或方法
企业的任务必须转化为目标
目标管理是一种程序，使上下层管理者结合起来制定制定共同的目标，并确定彼此的责任
每个人的分目标就是企业的总目标对他们的要求，也是每个人对企业总目标的贡献
组织成员是根据要达到的目标来进行自我管理，并不是由他们的上级来指挥、控制
管理者对下级的考评和奖惩也是依据这些分目标（目标管理是一个有效的绩效考评的方法）
主要思想
specific
目标必须|是具体的
measurable
是可衡量的
attainable
是可达到的
relevant
与其他目标具有一定相关性的 \\ 实际的
time-bound
是有明确的截止期限的
SMART特性
各部门发动其下属共同参与到目标的制定和分解，并发表自己的见解
实行参与管理
并不强制要求其下属如何去做而是通过目标为标准来考核其工作成果、评价其绩效
重视工作成果而不是工作行为本身
目标管理是以下属得自我管理为中心的
强调组织成员的自我管理
发动群众自上而下、自下而上的制定各部门岗位的目标形成整体与局部、组织目标与个人目标的系统整合
建立系统的目标体系
这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各层组织的目标，具体工作有三项：调查研究、目标展开、定责授权
目标制定与展开
各自围绕自己的目标因地制宜、因时制宜的采取措施，以保证目标顺利实现。 这一阶段需要完成的工作有三项：咨询指导、跟踪检查、协调平衡
目标实施
根据目标完成成果评价，并进行奖惩，主要有以下三项工作： 评价工作、实施奖惩、总结经验教训
成果评价
目标管理
是美国质量管理专业戴明提出的，PDCA分别代表计划、执行、检查、改进四个基本阶段
大环套小环
上升式循环
综合性循环
推动PDCA的关键是A（改进）阶段
实施步骤
PDCA循环（戴明环）
是一种计划思想的体现
是预测方法的运用
是一种控制手段
内涵
经营|预算管理、投资、财务
预算的内容
刚性|预算管理、弹性
预算控制的力度
一种控制思想
零基预算
预算管理
推进计划的流程和方法
回溯分析
非零起点
双重优化
心理障碍
决策追踪与调整的|特征
科学性与全面性|相结合的原则
相对性与系统性
指挥与授权
可比性与可操作性
任务与关系
根本原因
鱼刺图（因果图）
经营状况的评价
雷达图（蛛网图）
趋势图（统计图、统计图表）
基于|组织|决策追踪与调整的方法
鼠标实验室
眼动技术
决策移窗技术
个体
决策的追踪与调整
决策的实施
设计清晰的组织结构，规划各部们的职能与权限 ，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。包含两方面的内容：静态的组织结构设计、动态的组织运行制度设计
职能|设计
部门
层次
组织结构的设计
↓↓ 递进
沟通系统|设计
管理规范
组织运行制度设计
组织设计的任务
外部环境与内部结构相互关联
机械式
环境稳定时
有机式
-不稳定时
伯恩斯and斯托克
作用于组织的环境因素分为两类：一般环境和任务环境环境的复杂性和不确定性会影响组织结构
数量扩大|阶段
地区开拓
纵向联合开拓
产品多样化
战略的发展分为四个不同的阶段：
美国史学家钱德勒提出了一个重要命题“结构服从于战略”战略的发展阶段和类型对组织结构有主要影响
单件小批量|生产技术
大批量
流程
伍德沃德根据企业生产技术的复杂程度将生产技术分为：
可分析性
常规型|技术
工艺型
多变性 可分析性
工程型
多变性
非常规型
佩罗根据工作的多变性和可分析性两项维度将技术分为：
是指将原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力
规范程度不同
集权程度不同
复杂程度不同
增加更多的管理者管理者最先被聘用最后被解雇
每个人都很忙，但效率反而下降
帕金森定律
人员结构不同
大型与小型组织的区别：
一般来说，小规模组织规范程度低、集权化程度高、复杂性高、人员结构较为简单。而大规模组织恰恰相反
规模
组织规模较小，采取简单、机械的组织结构
组织成长的动力在于|创始人或团队的创造性
但面临着|领导力|风险
生成|阶段（创业）
发展速度较快，需向有机式转变
决策的方向
各自为政
成长
组织结构呈现出规范化的特征
授权
成熟
人浮于事、形式主义
衰退
需调整组织结构，进行大胆变革
人才枯竭
再生
组织发展会经历五个阶段：
美国学家鲍尔丁首先提出了组织生命周期这一概念葛瑞纳最早提出了企业生命周期理论奎因and卡梅隆将组织的生命周期细划分为四个阶段：创业|阶段、集合、规范化、精细
组织的发展阶段
的影响因素
这一原则有两层含义：一是目标的一致性、二是统一指挥
目标一致|原则
指组织结构要能反映实现目标所需的工作分解和相互协调保证组织活动的顺利开展，从而实现组织的目标
分工与协作
是指组织中管理者直接管理下属的数量应控制在适当的范围以保证组织的有效运行
有效管理幅度
组织中各级管理者要拥有开展其工作所需的相应权力，并承担相应责任
权责对等
组织设计要具有一定的灵活性，根据内外部环境变化及时对机构和人员进行调整
柔性经济
的原则
组织设计的任务和影响因素
分工协作关系
权责利的划分
核心内容
出发点和归宿点
是指组织中正式明确的的，使工作任务可以分解、组合、协调的框架体系。
含义
工作任务的分解
任务组合
组织协调
内容
规范性
集权性
特性
概述
是一种固定、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率
机械
是一种松散、灵活具有高度适应性的结构形式，追求的主要目标是动态适应中的创新
有机
基于知识与经验的高度专业化
基于职能的高度专业化
柔性的职务与权限
僵化的职务与权限
基于专业知识的权力
基于职位的权力
信息的分散于共享
信息向高层集中
水平的沟通与信息传递
垂直的命令与信息传递
对工作和技术的忠诚
对组织的忠诚和对上级的服从
强调吸收外部智慧
强调固有知识
随着环境不确定性的上升，组织结构存在机械式向有机式转变的趋势，但并不代表有机式一定优于机械式，要视情况而定
机械式组织与有机式组织特点对比
机械/有机式组织
最简单、最早出现的一种组织结构形式适用于早期军队、创业初期
设置简单
权责关系明确
有利于组织的有序运行
专业化水平低
缺乏横向沟通
一般来说，培养一名通才的周期和成本远远高于培养一名专才
对管理人员要求高
直线|制组织结构
职能
以直线+的基础上增加在各层级增加相应的职能部门的，即在直线+和统一指挥的原则下，增加了相应的参谋机构从事管理适用于规模不大，产品不多，内外部环境稳定的中小型企业
即保持了直线制组织统一指挥的优势，又吸收了职能制组织专业化管理的特长
统一指挥与专业化管理相结合
该组织结构不在要求管理者为直线制组织中的全才、通才。有效降低了管理者的压力
能够有效减轻管理者的负担
避免了职能制组织多头指挥的问题
直线部门与职能部门目标不一致，导致组织内部冲突增加，增加了各部门之间的协调难度
协调难度加大
管理人员的增多，容易形成高度集权，可能会损害下属的自主性
损害下属的自主性
该组织结构缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，难以应对环境变化带来的挑战
降低对环境的适应能力
该组织的部门增多，沟通路径增加，易导致信息传递不通畅，，从而降低决策效率
降低决策速度
管理部门和管理人员的增多，会加大直线部门和职能部门之间协调的难度，势必增加管理成本
增加管理成本
直线职能
论述
组织面对不确定的环境时，按照产品、地区、顾客等业务单位分别建立若干个事业部由事业部独立经营和分权管理的一种分权式组织结构
分散经营 集中决策
独立的市场
自负盈亏
独立经营
各事业部的三个基本要素
总部只保留人事决策（高层管理者），预算控制和监督等职能，以利润等指标对事业部进行控制
由于各事业部独立经营，事业部的最高管理者可以摆脱日常行政事务
有利于管理者集中于战略规划和决策
各事业部独立进行生产经营活动，对经营结果全面负责
有利于培养通才
事业部享有独立经营的权力；多个事业部的存在，也加强了组织防御风险的能力
提高了组织的环境适应能力
总部和各事业部均具有完备的职能部门，必然会造成管理人员增加，管理成本上升
重复机构设置提高了管理成本
虽然各事业部拥有独立的市场，但由于高度分权，容易导致事业部只考虑自己的利益，影响了企业总体目标的实现
容易滋生本位主义
事业部
既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目组划分的横向领导关系，一名成员同时接受两名上司的领导组织成员来自于不同部门，项目完成后就解散，有关人员返回原单位工作项目小组为临时组织，负责人也为临时委任
组织以项目的方式组成，人员从不同部门抽，有较强的机动性，随着项目的开发与完成进行项目组的组合与解散
机动性强
各项目组有着特定的攻关任务，组织的目标十分明确。人员来自与任务相关的部门，结构合理
目标明确，人员结构合理
人员从各职能部门抽调而来，不同部门的人员在一起能够相互启发、集思广益，思维的碰撞有利于创新
通用异质组合实现创新
纵向与横向的联系形成了网络状的信息传递通道，组织内部的沟通十分顺畅
沟通顺畅
人员来自于不同的部门，被抽调后势必影响原部门的工作，而项目任务完成后，人员返回原部门时的岗位安排会出现问题，影响组织的稳定性
稳定性差
每一位成员都要同时接受项目组和职能部门的领导，容易出现多头指挥的问题
多头指挥
项目负责人其责任大于权力，在一定程度上对项目负责人的积极性产生负面影响
权责不一致
矩阵
这类组织具有更高的灵活性，以项目为中心的合作能够更好的结合市场需求整合资源，网络中的价值链可以动态调整
结构简单，多数业务实现了外包，组织结构更加扁平，效率更高
组织活动多于其他组织合作完成，稳定性差
组织的核心是项目，对商业模式要求高，需要不断为合作组织带来利益
与外部组织的合作靠利益关系，难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展
采用外包容易产生伦理方面的争议等
动态网络型
组织结构的形式
便于高层管理者了解各科层组织的运作情况
减少管理成本，有效降低协调的难度
减少了信息的加载和失真
提高了成员的工作积极性和决策的民主化程度
无形中增加了管理人员的负担
对管理人员的素质要求高
各层级之间的沟通路径缩短，但同层级之间的沟通会出现新的困难
以成员的自我管理为基础，容易出现失控
随着信息技术的发展，新型沟通工具和管理工具的使用有效管理幅度得到提高，组织结构呈现出扁平化的趋势
扁平化
是通过设置协调部门、临时委员会和工作团队的形式来加强组织内部的横向沟通，提高组织机动性的一种趋势
柔性化
无边界组织概念最早由韦尔奇提出，其实质是一种组织设计理念操作要点是尽量低淡化和模糊组织边界，但并非绝对地消除组织边界
无边界化
是组织结构的另一个演变趋势，随着计算机的发展、互联网的普及对企业经营组织产生重大影响。电子商务领域的企业组织是虚拟组织的最好范例
虚拟化
演变趋势
组织结构设计
正式组织具有 明确的目标，以目标为导向开展其活动：非正式组织不存在明确稳定的共同目标，以人际关系和谐为导向
目标不同
正式组织以效率为其行为逻辑；非正式组织以情感为其行为逻辑
行为逻辑不同
正式组织有着严格的管理层级和岗位职责；非正式组织不存在明确的结构和层级
结合密切程度不同
正式组织领导者的权威更多来源于职位性因素；而非正式组织没有稳定的领导者
权威来源不同
的区别
非正式组织的作用（优点）
的消极影响
减少其消极影响
的整合
正式组织与非-|的整合
N == 总数 \\ 上级需要协调的人际关系总数
n == 管理幅度 \\ 直接管理人数
N = n{n次n-1方+(n-1)}
这里说的工作能力是指管理者和被管理者的综合能力，如经验、背景、理解能力等
工作能力
有效管理幅度与管理者所处的管理层级密切相关。下属工作的相似性、计划的完善程度、程序化程度等都会对有效管理幅度产生影响
工作内容和性质
管理工作的辅助系统、沟通工具的先进程度、信息化程度等工作条件和环境方面的因素会影响有效管理幅度
工作条件与环境
有效管理幅度还受组织成员的文化背景、价值观、对工作和生活的态度等因素的影响
成员的差异性
管理幅度设计
指挥命令权
直线职权
建议审核权
参谋职权
被授权，部分直线职权
职能职权
职权的三种类型:
组织规模越大，越需要及时分权来分担管理者的压力
组织规模
若组织各部门之间差异较大，需要采取不同的政策保证其发展，则需提高分权程度
政策的统一性
若各级管理者和成员的自我管理能力强，就为分权提供了充分的条件
成员的自我管理能力
组织的层级设计既要有必要的分权，又要有必要的集权，两着不可偏颇
组织的可控性
组织在不同发展阶段的发展动力、面临的风险不同，要根据实际情况进行适当地集权和分权
影响分权程度的因素
集权与分权
有效授权的影响因素
授权应具有明确的目的，目标明确之后，才能确定授权内容和授权对象，不能为了授权而授权
目的性|原则
要求上级管理者充分信任下属，在授权后尽量减少干预但信任不等同于放任，若出现失控的风险，上级管理者可随时收回授权
要求上级管理者充分授权并鼓励下手承担相应的责任这不仅能提高授权的有效性，也有利于人才的培养
权责一致
除以上原则外，授权还应遵循级差授权|原则、重要性 、适度
层级
组织中存在两类管理人员：直线管理者和参谋人员
直线和参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务
直线和参谋都是为克服管理人员的局限性而设置的
参谋为直线管理者提供咨询、建议、审查等方面的专业服务
直线和参谋的角色可以转换
的联系
直线管理者具有直线职权；参谋人员具有参谋职权，依附于某个直线部门
职权性质不同
直线部门是按组织层级自上而下逐级设置的；而参谋部门是按专业需要进行设置的
设置方式不同
直线管理者具有与职位相符合的决策权；而参谋人员不具备决策权，只通过向直线管理者提供建议，从而影响决策
在决策中的角色不同
直线管理者的待遇取决于所处的组织层级、职位和绩效；而参谋人员的待遇取决于所提供建议、服务的价值
考评标准和待遇不同
直线管理者对所作决策的结果进行负责，而参谋人员只向管理者提供建议，并不承担决策结果的责任
所承担的责任不同
关系
产生矛盾的原因
整合方法
直线与参谋
组织整合
组织设计
人员配备，一般是指是组织基于组织岗位需要的人员配备人员配备的工作包括选聘、培训和考核
确定组织人员需要量的主要依据是组织设计出的岗位职务类型和岗位职务数量
确定组织人员需要量
为组织选配人员
根据组织的要求制定和实施人员培训计划
工作内容
本着求贤若渴的精神，重视、使用具有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键
任人唯贤|原则
人员的选聘应遵循一定的程序与标准，科学合理地确定人员的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的主要保证
程序化、规范化
因事择人是指人员的选聘要以职位的空缺和实际工作的需要为出发点
因材器使是指根据人能力和素质的不同，安排不同要求的工作
因事择人、因材器使
量才使用是指根据每个人能力的大小去安排合适的工作
用人所长是指用人时不能求全责备，管理者应尽量发挥人的长处
量才使用、用人所长
是指使能力发挥出色的人，去从事组织中更重要的岗位；同时使能力平平、与岗位不匹配的人给予识别和合理的调整最终实现人与职位、工作的动态平衡
动态平衡
人员配备的任务、工作内容和原则
成员晋升、职位协调、工作轮换
内部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益
大多数组织需要人力资源时通常先在内部选聘
组织|内部|人员
稳定、可靠
内部人员介绍推荐
不适合管理人员、要求较低的工作人员
上门求职者
低成本，快速
劳务中介机构
新生人力资源（院校）
教育机构
外部
人员的来源
人员技能与岗位职责|相匹配
人员个性与岗位特点
人员价值观与组织价值观
的标准
个人|才能
品德
的工作表现
的工作年限
内部人员考查包括四个方面：
组织内部|人员的提升
组织结构调整的需要
对组织成员培训的需要
组织成员对现任岗位不适应
调动组织成员的积极性
人际关系的问题
调动的原因
职位的调动
途径
职务选聘海报
口头传播
能够激励员工，培养其忠诚度
通过内部选聘，组织较容易对其进行全面了解，能够节省部分培训费用
被提升的成员熟悉工作环境，能够迅速适应新的工作岗位
不利于引进新思想
大量从内部提升管理人员导致人际关系复杂、人际矛盾加剧
经营思想保守、墨守成规等不良后果，并由此产生不公正现象、庇护关系
内部选聘
简答
人才交流市场
猎头公司
校园选聘
公开选聘
。。。
招娉广告
网上招聘
能为组织带来新思想、新观念、新技术、新方法
外聘者与组织成员之间无裙带关系，能够较客观地评价组织工作
及时满足组织对人才的需要，因此在组织内部无合适人才时，外聘费用要比培训一个内部成员要便宜
外聘者使用较为灵活，可以根据组织活动情况与其签订短期或临时的工作合同
能够缓和内部竞争者的紧张关系
可能挫伤成员的工作积极性
外聘者需要较长时间来适应组织环境和工作
管理职务上的外聘者可能照搬老经验来管理新组织，而忽视了调整自身来适应该组织
外部招聘
高层级 》 内部
所需选聘人才的层级
环境不断变化 》 外部
企业经营环境的特点
成长 》 外部 ；成熟 》 内部
企业的发展阶段
企业战略不变 》 内部
企业战略和与其相关的企业文化调整的需要
选择招聘方式应注意的的因素
人员选聘的途径与方法
的关键内容是做好录用决策
每种测试方法都是淘汰性的
多重淘汰式
不同类型的测试成绩可以互补 》总成绩
补偿式
部分多重淘汰，部分补偿
组合式
录用|准备
甄选
实施
评估
解雇、自然减员、提前退休。。。
员工解聘的方式
人员录用
人员选聘
考评是对一段时期内个人工作能力与工作绩效进行考核
人事考评|是实现组织绩效目标的有力工具
有助于形成激励机制
是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展
职业品德、工作态度、工作能力、工作业绩
的基本要素
考评要素拟定、要素标志选择、标志状态标度划分
指标内容的设计
实测法
成绩记录法
书面考试法
直观评估法
情景模拟法
民主测评法
因素评分法
确定考评目标
指定考评标准
衡量岗位工作、收集岗位信息
做出综合评价
考评结果反馈和备案
工作程序
人事考评
为组织战略的实施提供人力资源
包括两种类型：新成员到职培训、调职人员岗前培训
岗前培训
常用方法：工作转换、实习
在职培训
专题培训
讲授法
视听技术法
讨论法
案例研讨法
角色扮演法
互动小组法
网络培训法
师徒传承法
管理的欲望
正直、诚信的品质
冒险的精神
决策的能力
沟通的技巧
选聘的标准
工作轮换
设置助理职务
临时职务与“彼得原理”，临时职务又称代理职务
培训的方法
管理人员
人员的培训
人员配备
组织文化是指在长期实践中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织全体成员共同接受和遵循的价值观念和行为准则
价值观、行为哲学
边界
权力结构
工作惯例与规范
奖惩机制
本质把握（了解组织文化本质的途径）
大学生，专才（IBM、可口可乐、宝洁）
学院|型组织文化
忠诚、承诺、资历，通才（政府、军队、贝尔 ）
俱乐部
冒险、革新、发明（高风险、高收益）
棒球
组织生存（维持现状）
堡垒
组织文化的内在特征
强力
策略合理
灵活适应
组织文化对组织成员的影响力
主文化
亚文化
组织文化所涵盖的范围
权力（独裁文化）
使命（任务文化）
个性
按权力的集中度
适应
愿景
小团体
官僚制
按文化、战略与环境的配置
概念与分类
组织文化除了具有独特性、长期性、可塑性的特征之外，还具有以下特征：
组织文化是一种抽象的意识范畴，是存在于组织内部的一种群体意识现象、意念性行为取向、精神观念
（1）精神性
组织文化是由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列相互依存、相互联系的要素组成的系统
（2）系统性
组织文化一旦形成，具有较强的稳定性。当然，组织文化是相对稳定的
（3）相对稳定性
任何组织都处于一定的社会文化环境中，其文化的形成必然受所处国际文化传统、价值体系的深刻影响
（4）融合性
超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性
越能最大限度地从民族文化中吸取营养的组织文化，越容易被组织成员和公众所认可和接受
民族文化
组织处于不同国家的不同制度下的价值观、思维方式、行为规范等有着很大差异
制度
组织只有在巩固完善本身已有文化的同时，吸纳外来文化中的有益元素，才能提高组织的适应能力
外来
外部因素
一个组织在创立和成长初期，创始人的核心价值观以行为风格自然直接影响组织的文化形成
领导者的素质
组织成员是决定组织文化层级和水平的直接影响因素
组织成员的素质
为适应组织发展需要而不断优化的组织文化，是组织健康生存和发展的重要保障
组织发展的不同阶段
内部因素
组织文化由三个基本层次构成：
是制度层组织文化和精神层组织文化的载体
（1）物质层组织文化（表层文化）
是潜层次的精神层组织文化向表层次的物质层组织文化转化的中介
（2）制度层组织文化（中层文化）
是组织价值观的核心、组织文化的灵魂是物质层组织文化和制度层组织文化的思想内涵
（3）精神层组织文化（核心文化）
构成
它以一种适应性文化引导着组织整体和每一位成员的价值取向和行为取向
导向|功能
它能够以各种微妙的方式沟通组织成员的思想感情，培养和激发其群体意识
凝聚
通过组织文化的塑造一方面引导组织成员的积极性，一方面形成一种约束与规范
激励和约束
组织文化一旦形成较固定的形式，不仅会在组织内发挥作用，还会以各种渠道向社会辐射
辐射
组织文化可以帮助新成员迅速适应组织，使其个人价值观更好地与组织需要相匹配
调试
变革|的障碍
多样化
并购
反功能
构成与功能
组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观对组织文化的发展具有重大战略意义所以选择价值观是塑造良好组织文化的首要任务
（1）组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向
（2）与组织文化各要素之间相互协调
（3）得到组织成员和社会的认可与接受
选择价值观
在选择和确定了组织价值观和组织文化模式之后，应采取有效的方式进行强化灌输使得到基本认可的方案真正深入人心。具体做法包括：
（1）广泛宣传
（2）培养和树立典范
（3）加强培训和教育
加强认同
成熟的组织价值观和组织文化模式的形成不是一蹴而就的，必须经过：
（1）精心分析
（2）全面归纳
（3）精炼定格
提炼定格
为了巩固、落实已经提炼定格后的组织文化，有必要建立奖优罚劣的规章制度
（1）建立规章制度
上行下效，领导者必须言行一致、以身作则，并日复一日地践行
（2）领导者率先垂范
巩固完善
组织文化塑造
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