《这就是OKR》读书笔记
2022-08-20 11:58:16 0 举报AI智能生成
约翰·杜尔对OKR的理解，从多个公司的案例来解释OKR是什么，有什么作用以及如何落地
作者其他创作
大纲/内容
下篇 OKR引领组织变革
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式
并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的，也并非所有有价值的东西都可以用数字来衡量
CFR和OKR一样，强调透明、问责、授权和团队合作
重塑人力资源管理
一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的
用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核
“友好”分手
把薪酬和OKR分开
当目标直接与薪酬挂钩时
员工就不会报任何期望了
开始有所防备
消极怠工
失去创造更好业绩的动力
因缺乏挑战儿感到无所事事
对话（Conversation）
目标设定和反思
持续进度更新
双向辅导
职业发展
轻量级的绩效评估
反馈（Feedback）
反馈可以是非常有建设性的，但前提时它必须足够具体
双向反馈
认可（Recognition）
鼓励同事间认可
建立明确的标准
分享有利于增加认同感的故事
提高认同发生的频率和可获得性
对公司目标和战略的认同
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
年度绩效评估，是一个无法创造出明显价值的机械而呆板的过程
通过对管理者们的高度授权，让他们明白自己是工作的第一责任者
传统的绩效管理让队友成为对手
绩效管理不应该是事后管理，而应该参与整个过程并进行实时把控
运作好一个持续性绩效管理，需要
管理层的支持
明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配
针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资
正确反馈是很难做到的
犯错是再正常不过的，因为这就是促进我成长的最重要的方式
真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力
对于一个服务行业来说，没有什么比员工更有价值了
人员流动的代价是昂贵的
最好的人员流动方式是内部流动
人们天生不愿成为流浪者，他们只是想找到一个觉得可以体现自身价值的地方
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume披萨的故事
当对话和反馈高效且富有价值时，结构化目标设置更有助于指导员工如何在资源有限的条件下进行工作
把机械性的工作交给机器去做，解放员工的生产力进行创造性工作
时间和机会才是王道
设定能够实现的目标
在各种资源受限的情况下如何管理公司
突破企业的能力边界固然很重要，但也不要忽视边界也是实实在在存在的
领导的意愿和组织真实的能力常常错位
更严肃的纪律
管理者需要做出越来越多的决策，但却没有人告诉你规则已经变了
OKR使“反思”程序化
大部分初创企业的领导者都不会关注结构化的目标设定
如此可能错失了在公司规模扩大之前培养优秀管理者的机会
可能导致公司倒闭或者管理团队被取代
提升绩效最简单的方法就是强制人们对业务进行深刻、透彻和关联性的思考
更积极地参与
团队团结一心，组织才能良好运行
OKR给了每个部门“平等发声”的机会和权利
谁也不需要选择默默接受
谁都可以发表观点并获得支持
在企业初创阶段，你可能会迷失在战术细节中；OKR可以帮助思考更宏观、更有战略意义的事情
更高的透明度
更团结的队伍
关键结果的设定需要彼此之间的相互依赖
更优质的对话
开始对话
什么事情让你感到高兴?
什么事情会耗费你的精力？
你的理想职业是什么样的？
共识
坚持讲实话
坚持做正确的事
更开放的文化
文化是让个人与组织保持一致的通用语言
确保人们所谈论的事情在同一个频道上
并且对这件事的讨论是有价值的
文化更高层面的作用是价值观对话
千里之堤溃于蚁穴
一旦微不足道、实则暗礁潜藏的妥协悄悄混入企业，就会使企业文化收到侵蚀
最终倒之大厦将倾、独木难支的局面
更卓越的领导者
冷静
清醒
专注
第18章 文化
战略是文化的“早餐”
OKR可设定最高目标和关键结果，CFR可确保这些最高目标和关键结果被很好的传达下去
文化是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现
健康的文化和结构化的目标设定是相互依赖的
简而言之
文化是一些列价值观和信仰的体现
也是公司中行事的准则
intel的核心价值观
以人为本
公开
解决方案
结果
原则
承担风险
信任和诚实
“亚里士多德”项目的研究表明，与团队绩效表现息息相关的五个问题
结构和清晰度
心理安全
工作的意义
可靠性
工作的影响
最佳绩效往往是团队高效合作和对产品高度负责的结果
高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用
催化剂，支持工作的一切行为
营养液，个人之间相互支持的一切行动
反馈是一种倾听系统
领导者要重视组织的中长期资产收益
“分享原则”代替“规则”
“共识性的目标”代替“胡萝卜加大棒”
没有比“增强透明度”更强有力的组织文化力量
价值观驱动型公司的核心特征
团队第一
自下而上
第19章 文化变革：Lumeris的故事
首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不合适的人，然后让合适的人处在合适的位置上
商业成功的前提是成本、质量、服务和可选择性的公开透明
没有文化的融合，世界上再好的经营战略也不会成功
人力资源变革
人们更关注你做了什么，而不是你说了什么
公司里有一些守旧、专制的自身领导者，如果他们不离开公司，什么变革措施都不会有效果
文化是一种筛选机制，它决定企业招聘什么样的人，选拔秉持什么价值观的个员工
时间是变革的敌人
OKR的“复活”
公开而坦然承认自己的错误可能会令人感到恐惧
OKR系统能够帮助员工们更加理智地对待自己的失败
透明度是“毋庸置疑”的
“推销”未完成的目标
我们在一起是为了相互帮助
“推销”未完成的目标是OKR的运用中一个独一无二的环节
一旦人们经历过成功的变革，他们就再也无法拒绝变革带来的益处了
第20章 文化变革：波诺的“one运动”
我们需要一个纪律规则来阻止我们试图去做所有事情
我们不如别人那么优秀，所以我们最好做得更好一些
向自己挑战
一次选一个目标，然后严密规划，按时完成
我们要先现象一下登顶后的成就感，然后再想象一下攀登的难度，最后再思考我们该如何达到顶峰
与OKR一同成长
在签署目标时不透明，就不可避免地会出现工作重叠，甚至不和谐，人们也会对自己的工作感到困惑
以客户为中心
如果你想给一个人理发，那么他就需要坐在你面前
如果你自认为指导别人的需要，你需要加倍小心
衡量热情
OKR时一种思维方式
如果所有目标都完成了，那我们就失败了
失败并不是不可饶恕的过错，人们可以放心地做“真正的自己”
第21章 未来的目标
有想法很容易，但关键是执行
OKR没有死板的教条，也没有一个唯一正确的使用方法，一切都需要因地制宜
上篇 OKR的基本特征与实践
第1章 当谷歌遇见OKR
想法很容易，执行最重要
OKR的概念：OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法
目标就是你要实现的东西，是重要的、具体的、具有行动导向的、鼓舞人心的
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准，是具体的、有时限的、具有挑战性的、能够实现的、可衡量的、可验证的
“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”
OKR提倡反馈，OKR鼓励有益的失败
OKR成功的关键要素是信念和高层的支持
年轻的企业必须迅速成长，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金
OKR的四大利器
聚焦，对优先事项的聚焦和承诺
协同，团队工作的协同和联系
追踪，责任追踪
延展，充分延展而挑战不可能
第2章 OKR之父
目标管理的先驱
弗雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·福特
最富有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的
彼得·德鲁克
具有人文主义的结果驱动型管理
人性的基本特点：当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现
《管理的实践》将其定义为“目标管理和自我控制”
MBO→KPI
目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩，如果冒险可能收到处罚，员工为什么还非要冒险呢？
量化产出
德鲁克“活动陷阱”：产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反
相比夫OKR，MBO过分强调并依赖于领导决策
英特尔的命脉
格鲁夫：OKR的实践者
“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人
“如果以后你想成为一位非常出色的总经理，你得跳出目前的领域，去做销售，尝尝被拒绝的滋味，并学会完成销售任务。你可以掌握全世界所有的技术知识，但是决定成功或失败的是你的团队能否完成销售任务。”
格鲁夫留给我们的
少即是多
自下而上设定目标
共同参与
保持灵活
敢于失败
OKR是工具，而非武器
耐心、坚定
第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事
粉碎行动
年轻的英特尔公司为生存而战，展示了OKR的四种利器
采用OKR的方法，规定具体的时间期限，而且把做什么、如何做都描述得十分清楚
对于基层员工来说，OKR就是他们全部工作产出；但经理们会有额外的日常管理责任，“维护绿色的草坪”也是应该做的
英特尔公司如何应对突发事件
转瞬之间
更高的目标
作为普通员工，没有任何前线指挥权，但能够获得自己所需的任何资源
公司文化至关重要
第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺
开始的时候……
如果你不以身作则，没有人会真正在意这一目标
清晰沟通
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话
关键结果：关心和支持
做什么、如何做和何时做
匹配关键结果
尽管特定的、具有挑战性的目标可以得到满足，但却以牺牲其他重要功能为代价
相匹配的关键结果应该强调工作的质量
完美与优秀
不要让完美成为优秀的敌人
从本质上看，OKR是正在进行的工作，并不是一成不变的
少即是多
创新意味着对1000件事说不
OKR既不是一个说明都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和
成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中经历去打造顶级产品的组织”
战略即聚焦，有所为，有所不为
第5章 聚焦：Remind的故事
推特教育
作为一名大学生，对学术任务的截止期限和计划安排近乎绝望
为什么学校的数据不能动动手指就查到呢
企业家的3个口号
解决问题
创造简单的产品
和用户进行沟通
老师们（用户们）需要更少的工作量，而不是更多潜在的麻烦
利用种子资金扩大规模
成长目标
OKR使公司政治失去了消极作用
员工需要了解首席执行官的首要目标是什么，以及自己如何才能与之共同努力以达到最好效果
不能害怕犯错，否则就会抑制创新
OKR留给我们的
缓慢地、一步步地推进OKR，而不是立刻将其嵌入整个系统之中
即使犯了错，下次还是会立刻这么做
第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事
在实施OKR时，管理者必须公开对其目标做出承诺，并一以贯之
目标体系需要逐步建立，渐进性地完善
短时间内做太多事情，注定会以痛苦收尾
为了让结构化的目标设定盛行起来，首先需要管理层全身心地投入
目标越具有挑战性，越可能被抛弃
人们习惯于由老板制定目标，然后跟着目标走——如果船长在暴风雨中弃船，就不能指望水手们会将船开进港湾
承诺是可以自我强化的
第7章 利器2：团队工作的协同和联系
不要雇佣聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么
在任何时候，组织中都有相当多的一部分人在做着错误的事情
透明性可以在组织中播下合作的种子
保持协同
协同在组织中非常稀缺
缺乏协同是战略制定与执行之间的头号障碍
伟大的层级与关联（沙滩独角兽公司）
以往的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的
目标自上而下被分解和传递
适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致
但过度关联
丧失敏感性
缺乏灵活性
员工被边缘化
单一维度的联系
激活基层
应该鼓励目标自下而上地涌现
创新通常更容易发生在组织的边缘
微观管理可能是对管理的误用
专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标
但如何开展自己的工作应该始终由他自行负责和决定
知道要去哪里的人，往往会更清楚如何到达目的地
同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的
跨职能协调
在组织中实现横向的、跨职能的、点对点的和团队对团队的连接
只要目标对所有人而言都是公开可见的，“团队中的每一个小分队”都可以解决他们遇到的任何问题
第8章 协同：减肥宝的故事
在OKR的指引下，组织可以避免重复甚至是背道而驰的工作
一次只处理一个目标，一直到目标完成，然后再移到下清单上的下一个项目，这中间很少有重叠
跨团队融合
在高层次、战略性思维和更细致的指令沟通之间取得平衡，是很有挑战性的
规模的扩张会减慢效率提升的程度
协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么
要及时明确各部门之间的依赖关系
协同并不意味着冗余——即使两个或两个以上的团队有同样的目标，他们的关键结果也应该是不同的
预测一个全新市场是不容易的，要么疯狂地超越标准，要么疯狂地错过市场
未确认的依赖和增强
要看到并承认自己的局限性
我们是不能把所有事情都做完的，我们必须做出选择
对准北极星
始终保持你的目标相对于“北极星”的真实性和正确性
北极星就是公司最重要的核心价值
目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献
当我们在客户和业务目标之间进行权衡时，我们会选择与客户保持一致
第9章 连接：财捷集团的故事
人们无法与看不见的东西产生连接
适应性强的组织通常连接性更好
我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”
领导者不能只关注团队成员的日常工作，更应该把精力集中在更有价值、更长远的计划上
来自云端的实时数据
全球协作工具
当一线员工能看到他们的工作如何与公司的总体目标保持一致时，他们就能发挥能动性
OKR让边界消失殆尽
横向连接
取得成功依靠的应该时最好的创意和想法，而不是最大的官衔
OKR系统在横向上打开了我们部门之间的边界，实现了跨团队的开放和协同
第10章 利器3：责任追踪
OKR系统有一个常常被低估的优点，就是它的可追踪性
传统的目标管理体系非常僵化，目标不容易调整，还容易被遗忘
启动
当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时，他们才是最投入的
OKR系统的作用
目标更加清晰
有利于驱动团队的积极性
有利于提升内部网络效率
有利于节省时间、金钱，同时减少挫折
OKR导师
帮助团队成员快速适应
时时追踪
取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力
如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏
适应性时OKR系统的核心特征
一个经过深思熟虑的既定目标不太可能在90天崩溃
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它
对OKR的检查频率并不固定，根据业务需求、预测与执行之间的差距、团队的内部沟通
总结：清零与重复
OKR不会因为工作完成而过期
总结的三个部分
客观评估
如果OKR得分低
目标是否让然值得追求
需要做出什么改变来实现它
主观自我评估
目标制定者的想法和主观判断可以对客观数据进行一定程度上的提高
任何一个既定目标的达成都会受到环境的影响，都可能“情有可原”
自我评估结果只是作为参考，并不是最后得分
这种评估让成员看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系
重新校准
没有批评，只有学习
反思
OKR是以行动为导向的
关键是制定出野心勃勃的目标
并努力实现大部分目标
在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思
并不断地重复这个过程
我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
解决问题时不需要墨守成规，要考虑在没有资源限制的情况下，你会怎么做
在这个世界上，你最擅长做什么
使目标具体化
当制定的目标过于宏大时，它实际是不可信的
使命不同于目标
使命具有方向性
目标包含一些列具体的步骤
设定宏大的目标相对容易，达到却不容易
第12章 利器4：挑战不可能
最大的风险是什么也不做
突破极限、勇攀高峰的信念是必不可少的
公司需要持续创新，而非重复
目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳
有挑战性的目标就是普通的工作，只不过达到了一个非同寻常的水平
OKR的两个“篮子”
承诺型目标
与日常考核指标紧密相连
分别从公司层面和部门层面设定
应在规定时间内全部完成
愿景型目标
侧重未来导向
来自任何层面
旨在调动整个组织的积极性与活力
我们需要挑战
马斯洛需求层次
自我实现
尊重
爱/归属感
安全需求
生理需求
强调内驱力
“10倍速”原则
大多数人倾向于认定某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会
10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情
雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%~70%
挑战性目标的调整
挑战性目标不能一成不变
也不能好高骛远、不考虑实际情况
领导者必须给员工传达的两件事
结果的重要性
结果能够被实现的坚定信念
所有OKR都是一个必须承诺完成的目标
并没有所谓完全正确的挑战性目标
你的团队是如何创造最大价值的
“令人不可思议”的目标是什么样子的
第13章 延展：谷歌浏览器的故事
当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就
新的应用平台
重新定位浏览器
升级目标
在谷歌的OKR管理氛围中，70%的成功率就是成功的了
你不需要将你设定的每一个OKR都实现
设定一个可能会失败的OKR目标是需要勇气的，但如果我们想要变得更好，就必须这样做
深度发掘
有时候，我们是会低估自己能力的
深入且系统性的思考方式取代情绪化的思考方式
OKR巨大效用之一就是提供了实现从量变到质变的清晰、可量化的任务清单
在由顶尖人才组成的团队中，每个人都不能独舞
人们不愿意使用新东西是由于不清楚能为他们做什么
尝试失败，尝试成功
成功并不会一蹴而就
下一个前沿
把复杂的事物简单化
第14章 延展：YouTube的故事
热情就像开车，一旦踩了刹车，再提速就会变得十分困难
要本着对公司和用户负责的态度去实现增长
在细节上坚持一丝不苟
OKR非常适合初创企业用来构建它的企业文化
找到我们要走的方向，并告诉我们要怎么走到那里
当你不能打败他们时
知己知彼
找到合并的机会
巨石理论
当你先放石头，再放鹅卵石，最后放沙子，沙子将石头之间的缝隙填满了
要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做
更好的衡量标准
在一个计算能力几乎无限的世界里，真正稀缺的商品才会越来越受到人们的关注
更满意的观看带来更长的观看时间，更多的观看会吸引更多的广告商，从而激励更多的内容创作者进行创作，于是又会吸引更多的观众
“观看时长”是最重要的衡量标准
制定不可思议的“数字”目标
设置挑战性目标的规则
如果人们不相信挑战性目标是可以实现的，那么它就真的无法实现
要追求负责任的增长
加快速度
更新目标是凝聚团队的大好机会
如果我们什么都不做，我们是不可能实现这个宏伟目标的
相互支持
设定高风险、有挑战性的目标并允许失败
学会宏观思考
OKR会使得每个人都开始学会站在宏观的角度去思考问题
人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现
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