PMP敏捷管理专题
2022-07-24 23:55:34 1 举报AI智能生成
主要拆解自敏捷实践指南，用于PMP备考中敏捷管理
作者其他创作
大纲/内容
5.实施敏捷：在环境中交付
5.1项目章程和团队章程
3个关键信息
前景
为什么或者说式项目的理论基础
任务
说明团队达到预期前景所要做的内容
成功标准
定义项目如何成功
5.2常见敏捷实践
5.2.1回顾
团队定期地反思如何能够提高成效，然后相应的对行为进行调整
何时
迭代后
完成一个发布或者加入一些功能时，无论大小
自上次回顾以来，又过了几周时间
当团队出现问题时，以及团队协作完成工作不顺畅时
当团队遇到任何里程碑时
促进者保证团队参与/确保改进落实方式
3/3
帆船
360度赞赏
四省
喜欢的
学到的
缺乏的
渴望的
注意
不是责备
学习以往的经验并作出小的改进
定性/定量
定性的：个人的感觉
定量的：衡量的指标数据
找到根源，设计对策，并制定行动计划
团队共同决定
5.2.2待办事项列表编制
product backlog
po负责
po逐步完善
团队细化，1h/周
用户故事user story
用户角度
价值或利益
业务需求到解决方案需求的桥梁
验收标准有更多细节
3C原则
用户故事INVEST
Independent
独立性
Negotiable
可商议
Valauable
价值
Estimable
可估量
Small
小
Testalbe
可测试
用户故事注意
可能时一组需求
格式不是一定的
层级:史诗 > 主题 > 故事 > 任务
排序技术
高、中、低
相对排序
Moscow
Must have
Should have
could have
would like to have，but not this time
虚拟货币
100点法
Kano分析
维度
满意度/交付量
类型
基本
期望
兴奋
5.2.3待办事项列表的细化
5.2.4每日站会
时间盒
不超过15分钟
站会回答的问题
上次站会以来我都完成了什么
从现在到下一次站会，我计划完成什么
我的障碍（或风险或问题）是什么
5.2.5展示/评审
5.2.6规划基于迭代的敏捷
5.2.7帮助团队交付价值的执行实践
持续集成
在不同层面测试
验收测试驱动开发atdd
测试驱动开发tdd和行为驱动开发bdd
刺探（时间盒研究或实验）
5.2.8迭代和增量如何帮助交付工作产品
5.3解决敏捷项目的挑战
5.4敏捷项目的衡量标准
敏捷团队的衡量结果
燃起图
它将直观得展现团队成员的工作成果
展示了项目进度
对团队成员的一种激励形式
可以找到工作状态的典型信息：多少工作完成了，多少正在开展，多少待进行，进展的步伐等
它可以帮助你发现团队可能遇到的各种问题
总结
燃起图有助于展示团队的工作成果。
燃起图可以度量项目的迭代速率和工作效率。
燃起图可以帮助团队分析一些项目可能遇到的问题。
规划
每天站会之后由迭代负责人绘制
在发现燃起图数据有异常的时候，及时分析原因，并确认是否需要采取相应措施；
几个迭代周期后，通过燃起图获取度量基础数据，形成迭代速率、团队工作效率等度量数据，来衡量团队的能力
燃起图可以按周绘制，也可以几周连续绘制，具体方式可以根据项目特点来自由安排
燃起图可以按周绘制，也可以几周连续绘制，具体方式可以根据项目特点来自由安排
燃尽图
作用
燃尽图可以说的上是最直观的信息反射
它以图形化的方式展现了剩余的工作量（y轴）与时间（x轴）的关系
对燃尽图的分析可以揭示很多问题，比如团队的表现如何、如何进一步改进等等
有助于把握团队的进展情况。
通过燃尽图还可以知道团队哪些地方还有不足，还能进一步的提升
燃尽图功能大体可以帮助我们了解到团队是如何制定的计划，在一个sprint中，团队对计划是如何执行的
作为团队，燃尽图可以直观的了解到大家的工作步调是否一致
燃尽图主要分为其中情况
Fakey-Fakey：表面完美。软件项目过于复杂以致于难以界定直观的目标。大多数情况下，这种图来自于充满了命令与控制的环境，在这种环境下，开放的交流变得难以进行。
Late-Learner：燃尽图中会有一个顶峰。通常出现在沟通高效且正在学习Scrum的团队中。
Middle-Learner：要比late-learner更加成熟。团队在Sprint的中期会探寻出大多数的任务与复杂性。
Early-Learner：开始有一个顶峰，然后是平缓的衰退。团队认识到早期探寻的重要性，然后高效工作以实现目标。
Plateau：团队在一开始取得了很大的进展，但却在Sprint的后半部分丧失了方向。
Never-Never：燃尽图在Sprint的后期突然开始上扬并且不会再下降。需要尽快找到这些迟来的变化并进行自省。
Scope-Increase：Sprint中的工作量突然增加。
6.关于项目敏捷的组织考虑因素
6.1组织变革管理
变革管理驱动因素
与加速交付相关的变革
与敏捷相关的变革
变革就绪情况
管理层的变革意愿
组织在员工认知、审核和评估方式上作出改变的意愿
集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能
专注于短期预算和指标而不是长期目标
人才管理成熟和能力
6.2组织文化
创建安全环境
评估文件
6.3采购合同
多层结构
强调价值交付
总价增量
固定实践和材料
提前取消方案
动态范围方案
团队扩充
支持全方位供应商
6.4商业实践
6.5多团队协助和依赖关系（扩展）
框架
考虑事项
6.6敏捷项目管理办公室（PMO）
敏捷PMO为价值驱动型
敏捷PMO为面向创新型
敏捷PMO为多学科型
制定和实施标准
通过培训和指导发展人才
多项目管理
促进组织学习
管理相关方
招聘、筛选和评估向领导
执行专业化项目任务
6.7组织结构
地理
职能结构
项目可交付成果的大小
项目人员分配
重采购型组织
6.8组织演变
7.行动呼吁
1.引论
组织
项目管理协会PMI
敏捷联盟
2.敏捷概述
2.1 可确定的工作与高度不确定的工作
可确定的工作
不确定的工作
特点
变化速度快
复杂性和风险也高
处理方式
短时间内探讨可行性
根据评估和反馈快速调整
2.2《敏捷宣言》及思维
《敏捷宣言》
四大价值观
个体以及互动胜过过程和工具
可用的软件系统胜过完整的文档
客户合作胜过合同谈判
应对变更而不是遵守计划
十二大原则
最高目标：通过持续交付有价值的软件来满足用户需求
拥抱变化：欢迎用户对需求提出变更，即使在项目开发的后期也不例外。敏捷过程要善于利用需求变更，来帮助客户获取竞争优势
周期交付：要经常的交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好
激励/合作：项目实施过程中，业务人员与开发人员必须始终通力合作
高效沟通：无论是开发团队还是团队内部，信息传达最有效的方法都是面对面交谈
衡量标准：可用的软件是衡量进度的首要标准
持续开发：敏捷过程倡导可持续的开发。项目发起人，开发人员和用户应该能够始终保持步调稳定
精益求精：对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提高敏捷性
简洁艺术：简洁，即尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术
信任：最佳的架构、需求和设计将出自于组织团队
反省/回顾：团队要定期反省怎么样才能更有效，并相应的调整团队行为
敏捷思维模式
四大价值观
十二大原则
实践
敏捷方法
精益
看板
敏捷
ScrumBan
水晶
AUP
FDD
XP
DSDM
Scrum
子主题
2.3 精益求精与看板方法
2.4 不确定性 、风险和生命周期选择
应对不确定性常用的方法
非常短的反馈循环
频繁的调整过程
重新进行优先级排序
定期更新计划
频繁交付
3.生命周期选择
3.1 项目生命周期
预测型生命周期
提前进行大量的计划工作、然后一次性执行
执行是连续的过程
流程—— 分析 —— 设计 —— 构建 —— 测试交付
迭代型生命周期
允许对未完成的工作进行反馈
从而改进和修改工作
增量型生命周期
向客户提供各个已完成的，可能立即使用的可交付成果
敏捷生命周期
有迭代、也有增量
便于完善工作、频繁交付
3.2 项目生命周期特征
①预测型生命周期特征
②迭代型生命周期的特征
③增量型生命周期的特征
④敏捷生命周期的特征
⑤敏捷适用性筛选器
⑥混合生命周期的特征
⑦结合了敏捷和预测的方法
⑧以预测为主，敏捷方法为辅的方法
⑨以敏捷方法为主，预测方法为辅的方法
⑩符合目的的混合生命周期
⑩混合型生命周期作为过渡策略
3.3 混合敏捷方法
3.4 影响裁剪的项目因素
4.实施敏捷：创建敏捷环境
4.1从敏捷思维模式开始
4.2仆人式领导为团队赋权
目的
人员
过程
特征
仆人式领导的职责
仆人式领导的促进
从"管理协调"转向"促进合作"
仆人式领导消除组织障碍
仆人式领导为他人贡献铺路
考虑这些仆人式领导职责
教育相关方，，使其了解为什么要敏捷以及如何敏捷
通过指导、鼓励和帮助为团队提供支持
通过技术管理项目经理活动：如，量化风险分析来帮助团队
庆祝团队成果，为团队与外部团队提供支持，并且起到桥梁作用
项目经理在敏捷环境中的角色
项目经理的价值不在不在于他们的岗位，而在于他们能够让每个人都变得更好
项目经理应用仆人式领导
4.3团队构成
概述
宗旨：敏捷宣言的宗旨使强调的个人和角度的重要性，敏捷优化来价值流，强调了向客户快速交付功能，而不是怎么用人
优化价值流的好处
个人更有可能合作
团队更快的完成工作
由于不从事多任务，也不必重新建立环境，团队减少了浪费时间
敏捷团队
3-9个成员组成
理想状况下，敏捷团队应该集中在一个团队工作场所
成员100%为专职成员
团队鼓励自我管理
敏捷角色
敏捷中常用的三个角色
PO
产品负责人，产品功能，优先级决定权人
SM
ScurmMaster，敏捷教练，相当于顾问类似技术顾问，属于敏捷中仆人式领导，为团队促进者
Team
跨职能团队成员
通才型专家
i型人才
T型人才
团队结构
专职小组成员
团队的工作场所
克服组织孤独
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