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信息系统项目管理（第三版）

2023-07-12 17:51:51   24  举报

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大纲/内容

知识与知识管理

项目知识管理

知识和知识管理的概念

显性知识的管理

隐形的知识管理

知识管理的工具

学习型组织

知识管理常用的方法和工具

著作权法

计算机软件保护条例

商标法

专利法

不正当竞争法

项目管理中的知识产权问题

知识产权保护

知识管理

项目变更产品的原因

项目变更的分类

项目变更的含义

项目变更管理的基本概念

项目变更管理原则

组织机构

工作程序

变更管理组织机构与工作程序

严格控制项目变更申请的提交

变更控制

变更管理与其他项目管理要素的关系

项目变更管理的工作内容

软件版本发布前的准备

版本发布应急回退方案

版本发布和回退实施过程总结

版本发布和回退计划

项目变更管理

战略与战略管理

组织战略的主要内容

战略实施过程分解

组织战略管理

组织战略类型

组织战略层次

组织战略类型和层次

组织战略目标分解概念

组织战略与项目管理

组织战略目标分解

战略管理

组织级项目管理概述

组织级项目管理对组织战略支持

组织级项目管理内容

组织级项目管理成熟度模型

组织级项目管理

流程有六个要素，分别是输入、活动、活动之间的相互作用、输出、客户、价值。

输入：是运作流程说必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，还包括信息、关系、计划等。

活动：是流程运作的环节。

活动之间的相互作用：是环节之间的关系，将流程从头尾串联起来。

输出：是流程运作的结果，它应该承载流程的价值。

客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节。

价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况喜下不是用货币来衡量的，它可以表现为提高了效率，降低了成本等。

流程的要素

流程的特点

流程管理的过程

流程管理的层次

流程管理基础

业务流程分析的步骤

业务流程分析的方法

业务流程分析的工具

业务流程分析

工作流

流程设计工具

业务流程设计

对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题

设计流程改进方案，并进行评估

制定与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案

组织实施与持续改善

业务流程实施

业务流程方案评估

业务流程实施条件评估

业务流程评估

流程分析、设计、实施与评估

BPR的概念

BPR遵循的原则

BPR概述

指导原则

实施步骤

BPR的实施

BPR与信息系统规划的关系

基于BPR的信息系统规划步骤

基于BPR的信息系统规划

不断改善基础条件

不断提高认知水平

不断发展工具方法

业务流程持续优化

流程重构与改进

项目立项要深入实际进行全面论证

项目方法要进行全面论证

优化项目团队成员的组成

对项目实施分级管理

要加强项目过程管理

项目评价要力求客观公正

项目管理流程的优化

与传统项目管理流程的比较

构想

推测

探索

适应

结束

敏捷项目管理

项目管理流程的管理和优化

流程管理

项目集管理标准

各种角色的职责界定

项目集管理

项目集管理概述

评估项目集与组织战略一致性

项目集愿景和计划

项目集路线图

项目集管理过程

项目集治理的主要内容

项目集指导委员会

项目集指导委员会职责

项目集组件治理

支持项目集治理的其他活动

项目集治理

项目集生命周期划分

项目集定义阶段

项目集收益交付阶段

项目集收尾阶段

项目集生命周期管理

项目集管理绩效域

项目集管理支持过程

项目集管理过程域

项目组合

项目组合、项目集和项目之间的关系

项目组合管理概述

项目组合管理与组织级项目管理管理

项目组合管理与组织战略

商业价值

项目组合管理

项目管理

日常运作管理

项目组合治理

项目组合组件

项目组合管理过程实施概述

评估项目组合管理过程的当前状态

定义项目组合管理过程

改进项目组合管理过程

项目组合管理生命周期

项目组合管理过程实施

项目组合管理过程组

定义过程组

调整过程组

授权与控制过程组

项目组合管理过程的相互作用

制定项目组合风险管理计划

管理项目组合风险

项目组合风险管理

信息系统安全策略的概念与内容

建立安全策略需求处理好的关系

信息系统安全策略设计原则

信息系统安全方案

信息系统安全策略

信息安全系统工程概述

信息安全系统

信息安全系统架构体系

信息安全系统工程基础

信息安全系统工程体系结构

信息安全系统工程

公钥基础设施（PKI）基本概念

数字证书及其生命周期

信任模型

应用模式

PIK公开密钥基础设施

PMI与PKI的区别

属性证书定义

访问控制

基于角色的访问控制

PMI支撑体系

PMI实施

PMI权限（授权）管理基础设施

安全审计概念

建立安全审计系统

分布式审计系统

信息安全审计

信息系统安全管理

软件测试模型

软件测试类型

测试基础

黑盒测试法

白盒测试法

软件测试技术

测试管理概述

测试管理内容

测试监控管理

配置管理

测试风险管理

测试人员绩效考核

信息系统测试管理

信息系统综合测试与管理

项目管理成熟度模型概述

组织级项目管理成熟度模型OPM3概述

OPM3基本概念

组织级项目管理成熟度模型（OPM3）

OPM3

关于过程改进

关于能力成熟度模型集成

CMMI过程域

CMMI表示法与级别

CMMI评估方法与过程改进

CMMI

项目管理成熟度模型

量化的项目管理概述

准备量化管理

量化的管理项目

量化的项目管理过程

量化的项目管理过程指标

项目度量方法

量化的项目管理工具

量化的项目管理

合同的订立

合同的效力

合同的履行

合同的变更和转让

合同的权力义务终止

违约责任

其他规定

合同法

招标

投标

评标

法律职责

招标标法

政府采购当事人

政府采购方式

政府采购程序

政府采购合同

质疑与投诉

法律责任

政府采购法

标准化基础知识

基础标准

生存周期管理标准

文档化标准

质量与测试标准

软件工程国家标准

知识产权与标准规范

数学建模基础知识

最短路径

网络与最小流量

图论

决策的分类与模型

不确定型决策

灵敏度分析

决策论

线性规划

动态规划

管理科学基础知识

项目管理过程实践和案例分析

客观性

普遍性

无限性

动态性

相对性

依附性

变换性

传递性

层次性

系统性

信息的特征

精确性

完整性

可靠性

及时性

经济型

可验证性

安全性

信息的质量

为认识世界提供依据

为改造世界提供指导

为有序的建立提供保证

为资源开发提供条件

为知识生产提供材料

信息的功能

信源

信宿

信道

编码器

译码器

噪声

信息的传输模型

信息的基本概念

系统是由相互联系，相互依赖、相互作用的事物或过程组成的具有整体功能和综合行为的统一体。

系统

目的性

整体性

稳定性

突变型

自组织性

相识性

相关基础概念

数据源

数据的存储与管理

OLAP服务器

前端工具

数据仓库体系结构

数据仓库技术

在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的软件。

中间件是一种独立的系统软件或服务程序

无统一的定义，普遍认可的定义

底层型中间件

通用性中间件

集成型中间件

层次划分

缩短应用的开发周期

节约应用开发成本

减少系统初期的建设成本

降低应用开发的失败率

保护已有的投资

简化应用集成

减少维护费用

提高计算机资源和网络通信

优点

中间件技术

可用性是系统能够正常运行的时间比例。经常用两次故障之间长度或在出现故障时系统能够恢复正常的速度来表示。

可用性（availability）

可靠性是软件系统在应用或系统错误面前，在意外或错误使用的情况下维持软件系统的功能特性的基本能力。

由于可靠性指标直接影响可用性指标，所以一般将两个指标一并分析和讨论。

可靠性（reliability）

通常用来描述一个系统经过专门的设计、从而减少停时间，而保持其服务的高度可用性。

高可用性（High Availbility）

可用性用平均无故障时间(MTTF)来度量，即计算机系统平均能够运行多长时间，才发生一次故障。系统的可用性越高，平均无故障时间越长。

可维护性用平均维护时间（MTTR）来度量，即系统发生故障后维修和重新恢复正常运行平均花费时间。系统的可维护性越好，平均维修时间越短，

可用性定义：MTTF/(MTTF+MTTR) * 100%

错误检测：用于错误检测的战术包括命令/响应、心跳和异常。

错误恢复：用于错误恢复战术包括表决、主动冗余、被动冗余。

错误预防：用于错误预防的战术包括把可能的组件从服务器删除、引入进程监视器。

常见可用性战术

高可用性和高可靠性的规划与设计

常规信息系统集成技术

指应用计算机客户、数学及管理科学等原理，以工程化的原则和方法来解决软件问题的工程。

IEEE对软件工程的定义：将系统的、规范的、可度量的工程化方法应用于软件开发、运行、维护的全过程及上述方法的研究。

定义：

提高软件生产率

提高软件质量

降低软件成本

目的：

方法：完成软件工程项目的技术手段，它支持整个软件生命周期。

工具：人们在开发软件的活动中智力和体力的拓展与延伸，它自动或半自动支持软件的开发和管理，支持各种文档的生成。

工程：指软件工程中的过程贯穿于软件开发的各个环节，管理人员在软件工程过程中，要对软件开发的质量、进度、成本进行评估、管理和控制，包括人员组织、计划跟踪与控制、成本估算、质量保证和配置管理等。

软件工程主要分为三部分

软件工程

软件需求是指用户对新系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望。

IEEE定义：软件需求是指用户解决问题或达到目标所需的条件或能力，是系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其他正式规定文档所需具有的条件或能力，以反映这些条件或能力的文档说明

业务需求是指反应企业或客户对系统高层次的目标要求，通常来自项目投资人、购买产品的客户、客户单位的管理人员、市场营销部门或产品策划部门等。通过业务需求可以确定项目视图和范围，项目视图和范围文档把业务需求集中在一个简单、紧凑的文档中，该文档为以后的开发工作奠定了基础。

业务需求

用户需求描述的是用户的具体目标，或用户要求系统必须能完成的任务。用户需求描述了用户能使用系统来做什么。通常采用用户访谈和问卷调查等方式，对用户使用的场景进行整理，从而建立用户需求。

用户需求

功能需求：也称行为需求，它规定了开发人员必须在系统中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需要。功能需求通常是通过系统特性的描述表现出来的，所谓特性是指一组逻辑上相关的功能需求，表示系统为用户提供某项功能（服务），使用户的业务目标得以满足；

非功能需求：是指系统必须具备的属性或品质，又可细分为软件质量属性（如：易用性，可维护性，效率等）和其他非功能需求。

设计约束：也成为限制条件或补充规约，通常是对系统的一些约束说明，例如：必须采用国有自主知识产权的数据类系统，必须运行在UNLX操作系统之下等

系统需求是从系统的角度来说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束等。

系统需求

需求的层次

用户认为系统应该做到的功能或性能，实现越多用户会越满意。

常规需求

用户想当然任务系统应具备或性能，但并不能正确描述自己想要得到的这些功能或性能需求。如果期望需求没有得到实现，会让用户感到不满意。

期望需求

意外需求也称为兴奋需求，是用户需求范围外的功能或性能，实现这些需求用户会更高兴，但不实现也不影响其购买的决策。

意外需求

质量功能部署

需求获取是一个确定和理解不同的项目干系人的需求和约束的过程。

定义

获取需求方法包括用户访谈、问卷调查、采样、情节串联板，联合需求计划等。

方法

需求获取

具有无二义性

一致性

可测试性

确定性

可跟踪性

正确性

必要性

好的需求特性

使用实体联系图（E-R图）表示数据模型，E-R图主要描述实体、属性，以及实体之间的关系

使用数据流图（Date Flow Diagram，DFD）表示功能模型，DFD从数据传递和加工的角度，利用图形符号通过逐层细化描述系统各个部件的功能和数据在他们之间传递的情况，来说明系统所有完成的功能。

功能模型

行为模型（状态模型）

SA分析需求法

软件需求规格说明书

范围

引用文件

需求

合规性规定

这一部分包括从RSR中每个软件配置项的需求到其涉及及的系统（或子系统）需求的双向可追踪性。

需求可追踪性

尚未解决的问题

注解

附录

SRS应包含内容

RSR正确地描述了预期的、满足项目干系人需求的系统行为和特性。

RSR中的软件需求是从系统需求、业务规格和其他来源中正确推导而来的。

需求是完整的和高质量的。

需求的表示在所有的地方都是一致的。

需求为继续进行系统涉及、实现和测试提供了足够的基础。

需求验证也称为需求确认，其活动为了确定几个方面内容

需求评审

需求测试

需求验证方法

需求验证

是一种定义良好、易于表达、功能强大且普遍适用的建模语言，它融入了软件工程领域的新思想、新方法和新技术，它的作用域不限于支持OOA和OOD，还支持从需求分析开始的软件工程的全过程。

UML定义

事物是UML的重要组成部分

事物（thing）

关系把事物紧密联系在一起

关系（relationship）

图是多个相互关联的事物的集合

图（diagram）

构造块

给一个名字以特定含义的语境，即范围

怎样使用或看见名字，即可见性

事物如何正确、一致性地相互联系，即完整性

运行或模拟动态模型的含义是什么，即执行

规则是构造快如何放在一起的规定，包括为构造块命名

规则

是指达到特定目标的公共UML方法，主要包括规格说明（详见说明）、修饰、公共分类（通用划分）和扩张机制四种。

公共机制

UML结构

结构事物在模型中属于最静态的部分，代表概念上或物理上的元素。

类

接口

协作

用例

活动类

构建

节点

UML有七种结构事物

结构事物(structural things)

行为事物是UML模型中的动态部分，代表时间和空间上的动作。

交互是由一组对象之间在特定上下文中，为达到特定目的而进行的一系列消息交换而组成的动作。交互中组成动作的对象的每个操作都要详细的列出，包括消息、动作次序（消息产生的动作）、连接（对象之间的连接）

交互（内部活动）

状态机由一系列对象的状态组成

状态机

有两种主要行为事物

分组事物是UML模型中组织的部分，可以把它们看成是个盒子，模型可以在其中进行分解。

UML只有一种分组事物，称为包。包是一种将由组织的元素分组的机制。与构件不同的是，包纯碎是一种概念上的事物，只存在于开发阶段，而构件可以存在系统运行阶段

分组事物(grouping things)

注释事物是UML模型的解释部分。

UML中的事物（也称建模元素）

依赖（dependency）：依赖是两个事物之间的语义关系，其中一个事物发生变化会影响另外一个事物的语义。

关联（association）：关联描述一组对象之间连接的结构关系。

泛化（generalization）：泛化是一般化和特殊化的关系，描述特殊元素的对象可替换一般元素的对象。

实现(realization)：实现是类之间的语义关系，其中的一个类指定了由另一个类保证执行的契约。

UML中的关系

类图

对象图

构建图

组合结构图

用例图

顺序图

通信图

定时图

状态图

活动图

部署图

制品图

包图

交互概览图

UML 2.0中的图

逻辑视图也称为设计视图，它表示了设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子集。

逻辑视图

进程视图时可执行线程和进程作为活动类的建模，它是逻辑视图和一次执行实例，描述了并发与同步结构。

进程视图

实现视图对组成基于系统的物理代码的文件和结构进行建模。

实现视图

部署视图把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射和分布结构。

部署视图

用例视图是最基本的需求分析模型。

用例视图

UML视图

UML

识别参与者

合并需求获取用户

细化用例描述

调整用例模型

用例模型

关联关系

依赖关系

泛化关系

共享聚集

组合聚集

实现关系

分析模型

面向对象分析

软件架构风格是描述某一特定应用领域中系统组织方式的惯用模式（idiomatic paradigm）

数据流风格包括批处理序列和管道/过滤器两种风格

数据流风格

调用/返回风格包括主程序/子程序，数据抽离和面向对象，以及层次结构。

调用/返回风格

独立构件风格包含进程通信和事件驱动的系统。

独立构件风格

虚拟机风格包括解释器和基于规则的系统。

虚拟机风格

仓库风格包括数据库、黑板系统和超文本系统。

仓库风格

分类

软件架构风格

敏感点：是一个或多个构件（和/或构件之间的关系）的特性。

权衡点：是影响多个质量属性的特性，是多个质量属性的敏感点。

基于调查问卷（或检查表）

架构权衡分析法

软件架构分析法

成本效益法

基于场景

基于度量

主要评估的三种方式

软件架构评估

软件架构设计

软件设计是需求分析的延伸与拓展。需求分析阶段解决“做什么”的问题，软件设计阶段解决“怎么做“的问题

SD是一种面向数据流的方法，它以SRS和SA阶段所产生的DFD和数字字典等文档为基础，是一个自顶向下、逐步求精和模块化的过程。

概要设计（总体结构设计）：主要是讲系统的功能需求分配给软件模块，确定每个模块的功能和调用关系，形成软件的模块结构图。

详细设计：将系统开发的总任务分解成许多个基本的、具体的任务，而为每个具体任务选择适当的技术手段和处理方法的过程。

结构化设计分二个阶段

内聚：表示模块内部各成分之间的联系程度，是从功能上度量模块的联系。

耦合：表示模块之间联系的程度

遵守基本原则”高内聚，低耦合“

结构化设计

其思想包括抽象、封装、可扩展，其中可扩展性主要通过继承和多态来实现。

设计功能单一的类。本原则与结构化方法的高内聚原则是一致的。

单一职责原则

对扩展开放，对修改封闭

开发-封闭原则

子类可以替换父类

李氏（Liskov）替换原则

要依赖于抽象，而不是具体实现；针对接口编程，不要针对实现编程。

依赖倒置原则

使用多个专门的接口比使用单一的总接口要好

接口隔离原则

要尽量使用组合，而不是继承关系达到重用目的。

组合重用原则

一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解。本原则于结构化方法的低耦合原则一致。

迪米特（Demeter）原则

OOD原则

面向对象设计

软件设计

工厂方法模式

抽象工厂模式

原型模式

单例模式

创建者模式

创建型（Creational）模式，主要用于创建对象

适配器模式

桥接模式

组合模式

装饰模式

外观模式

享元模式

代理模式

结构型(Structural)模式，主要用于处理类或对象的组合

职责状态模式

策略模式

模板方法模式

访问者模式

行为型(Behavioral)模式，主要用于描述类或对象的交互以及职责的分配

设计模式

需求管理、项目计划、配置管理、项目监督与控制、供应商合同管理、度量和分析、过程和产品质量保证

可管理级

需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织级过程焦点、组织级过程定义、组织级培训、集成项目管理、风险管理、集成化的团队、决策分析和解决方案、组织级集成环境

已定义级

组织级过程性能、定量项目管理

量化管理级

组织级改革与实施、因果分析和解决方案

优化管理级

分为四个成熟等级

阶段模型

组织级过程焦点、组织级过程定义、组织级培训、组织级过程性能、组织级改革与实施

过程管理

项目计划、项目监督与控制、供应商合同管理、集成项目管理、风险管理、集成化的团队、定量项目管理

需求管理、需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认

工程

配置管理、度量和分析、过程和产品质量保证、决策分析和解决方案、组织级集成环境、因果分析和解决方案

支持

分为四个过程组

连续式模型

软件工程的过程管理

定义：静态测试是指被测试程序不在机器上运行，而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测。

对文档的静态测试

对代码的静态测试

方式：

静态测试

定义：动态测试是指在计算机上实际运行程序进行测试。一般采用白盒测试、黑盒测试

主要用户软件单元测试中，主要思想将程序看作是一个透明的盒子，测试人员完全清楚程序的结构和处理算法，按照程序内部逻辑结构设计测试用例，检测程序中主要执行通路是否都能按预定要求正确工作。

白盒测试

主要用于集成测试、确认测试和系统测试中，黑盒测试将程序看作是一个不透明的黑盒，完全不考虑（不了解）程序的内部结构和处理算法，只检查程序功能是否按照RSR的要求正常使用，程序是否能适当地接收输入数据并产生正确的输出信息，程序运行过程中能否保持外部信息的完成性。

黑盒测试

动态测试

测试的方法

单元测试也称为模块测试，测试的对象是可独立编译或汇编的程序模块、软件构件或 OO软件中的类（统称为模块），其目的是检查每个模块能否正确地实现设计说明中的功能、性能、接口和其他设计约束等条件，发现模块内可能存在的各种差错。单元测试的技术依据是软件详细设计说明书，着重从模块接口、局部数据结构、重要的执行通路、出错处理通路和边界条件等方面对模块进行测试。

单元测试

集成测试的目的是检查模块之间，以及模块和已集成的软件之间的接口关系，并验证已集成的软件是否符合设计要求。集成测试的技术依据是软件概要设计文档。除应满足一般的测试准入条件外，在进行集成测试前还应确认待测试的模块均已通过单元测试。

集成测试

确认测试主要用于验证软件的功能、性能和其他特性是否与用户需求一致。

内部确认测试：内部确认测试主要由软件开发组织内部按照 SRS 进行测试。

Alpha 测试和 Beta 测试。对于通用产品型的软件开发而言， Alpha 测试是指由用户在开发环境下进行测试，通过 Alpha 测试以后的产品通常称为 Alpha 版； Beta 测试是指由用户在实际使用环境下进行测试，通过 Beta 测试的产品通常称为 Beta版。一般在通过 Beta 测试后，才能把产品发布或交付给用户。

根据用户的参与程度，通常包括以下类型。

确认测试

系统测试的对象是完成的、集成的计算机系统，系统测试的目的是在真实系统工作环境下，验证完整的软件配置项能否和系统正确连接，并满足系统/子系统设计文档和软件合同规定的要求。

系统测试

配置项测试的对象是软件配置项，配置项测试的目的是检验软件配置项与SRS的一致性。

配置测试

回归测试的目的是测试软件变更之后，变更部分的正确性和对变更需求的符合性，以及软件原有的，正确的功能、性能和其他规定的要求不损害性。

回归测试

测试的类型

面向对象的测试

软件调式

包括测试活动管理和测试资源管理

应按照软件配置管理的要求，将测试过程中产生的各种工作产品纳入配置管理

测试就绪评审是指在测试执行前对测试计划和测试说明等进行评审，评审测试计划的合理性和测试用例的正确性、完整性和覆盖充分性，以及测试组织、测试环境和设备、工具是否齐全并符合技术要求等；

测试就绪评审

测试评审是指在测试完成后，评审测试过程和测试结果的有效性，确定是否达到测试目的，主要对测试记录和测试报告进行评审。

测试评审

评审

软件测试管理

软件测试及其管理

表示集成

数据集成

控制集成

业务流程集成

企业之间的应用集成

软件集成技术

传感器

嵌入式技术

物联网

云计算概念

云计算服务的类型

发展云计算的主要任务

云计算

大数据的特点

大数据的价值与应用

大数据发展应用的目标

大数据

终端移动性

业务使用的私密性

终端和网络的局限性

业务与终端、网络的强关联性

移动互联

新一代信息技术

信息安全概念

信息安全技术

信息安全法律法规

信息安全等级保护

人员管理

信息安全的有关概念

信息加密概念

对称加密技术

非对称加密技术

Hash函数的概念

数字签名的概念

认证的概念

信息加密、解密与常用算法

物理安全

设备安全

存储介质安全

可靠性技术

计算机设备安全

防火墙

入侵检测与防护

VPN

安全扫描

网络蜜罐技术

网络安全

操作系统安全

数据库安全

信息系统安全

信息系统安全技术

高速度大容量

集成化和平台化

智能化

虚拟化计算

通信技术

遥感和传感技术

移动智能终端

以人为本

信息安全

信息化发展与应用的新特点

促进经济增长方式的根本转变。

实现信息技术自主创新、信息产业化发展的跨越。

提升网络普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平。

增强政府公共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特色的军事变革能力和国民信息技术应用能力。

我国信息化发展目标

推进信息技术在工业领域全面普及

推动综合集成应用和业务协同创新

加快制造业服务化进程

推广节能减排信息技术

建立两化融合服务支撑体系

促进工业领域信息化深度应用

引导电子商务健康发展

提高物流信息化水平

提高服务业重点领域信息化水平

加快推进服务化信息化

深化中小企业信息技术应用

继续实施中小企业信息化推进工程

积极提高中小企业信息化应用水平

完善农村综合信息服务体系

加强涉农信息资源整合

协力推进农业农村信息化

推进信息技术与政务工作深度融合

提升基层电子政务服务能力

提高社会管理信息化水平

全面深化电子政务应用

大力提高教育信息化水平

加快医疗卫生信息化建设

构建覆盖城乡居民的就业和社会保障信息服务体系

稳步提高社会事业信息化水平

提高城市运行管理的智能水平

推进社会信息化

提高公共安全信息化管理水平

统筹城镇化与信息化互动发展

提高政务信息资源共享能力

加大公益性信息资源利用度

壮大数字内容产业

加强信息资源开发利用

加快宽带网络优化升级和区域协调发展

促进下一代互联网规模商用和前沿布局

建设安全可靠的信息应用基础设施

加快推进三网融合

优化国际通信网络布局

构建下一代国家综合信息基础设施

加快建设智能电网

提高综合交通运输体系智能水平

提升基础性资源信息化管理水平

促进重要领域基础设施智能化改造升级

积极开展国民信息技术教育和培训

培养信息化人才队伍

着力提高国民信息能力

确保基础信息网络和重要信息系统安全

强化信息安全基础

加强信息内容安全管理

加强网络与信息安全保障体系建设

我国信息化发展的主要任务和发展点

国家信息化发展战略

电子政务是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务网络技术进行集成，在网络上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越世间、空间与部门分隔的限制，全方位地向社会提供优质、规范、透明、符合国际水准的管理和服务。

电子政务

统一规划，加强领导

需求主导，突出重点

整合资源，拉动产业

统一标准，保障安全

建设原则

电子政务发展目标

政府对政府

政府对企业

政府对公众

政府对公务员

便利性

协调性

电子商务特征：

B2B

B2C

C2C

O2O

电子商务的类型

电子商务系统的机构和要点

用户接口

基本功能

数据及客体的定义与编码

电子商务的标准

电子商务

企业信息化发展之路

以信息化带动工业化

信息化与企业业务全过程融合、渗透

信息产业发展与企业信息化良性互动

充分发挥政府的引导作用

高度重视信息安全

企业信息化与企业的改组改造的形成现代企业制度有机结合

”因地制宜“推进企业信息化

我国企业信息化发展的战略要点

推进信息化与工业化深度融合

工业和信息化融合

所谓智慧是指感知、学习、思考、判断、决策并指导行动的能力。传统上，智慧是高等动物具有的特性。随着信息技术的发展，大数据，云计算，网络传输、网络存储、各类传感器等....

智慧化概念

具有感知能力，即具有能够感知外部世界、获取外部信息的能力，这是产生智能活动前提条件和必要条件

具有记忆和思维能力，既能够存储感知到的外部信息及由思维产生的知识，同时能够利用已有的知识对信息进行分析、计算、比较、判断、联想、决策

具有学习能力和自适应能力，即通过与环境的相关作用，不断学习积累知识，使自己能够适应环境变化

具有行为决策能力，即外界的刺激作出反应，形成决策并传达相应的信息

物联感知层

通信网路层

计算与存储层

数据及服务支撑层

智慧应用层

功能层

安全保障体系

建设和运营管理体系

标准规范体系

支撑体系

智慧城市建设参考模型

智慧化应用

智慧化

信息化发展与应用

产业规模快速壮大，产业结构不断优化

创新能力大幅增强，部分领域实现突破

企业实力不断提升，国际竞争力明显增强

应用推广持续深入，支撑作用显著增强

公共服务体系加速完善，服务能力进一步提升

伴随着软件和信息技术服务也得发展，我国信息技术服务产业也加快增长

信息系统服务业及发展

承建单位往往不顾自身实力而大胆向用户承诺自己根本完成不了的目标

用户对信息系统的需求模糊或无法清楚地表达自己的需求

信息系统工程为什么需要监理

投资控制

进度控制

质量控制

四控

合同管理

信息管理

安全管理

三管

沟通协调

一协调

信息系统工程监理的内容

国家级、省部级、地市级的信息系统工程

使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款，规定需要实施监理的信息系统工程

使用国家财政性资金的信息系统工程

涉及国家安全、生产安全的信息系统工程

国家法律、法规规定的应当实施监理的其他信息系统工程

信息系统工程监理的适用范围

信息系统工程监理的概念和发展

信息系统运行维护的概念和发展

信息技术服务管理的标准和框架

信息系统服务管理

规模庞大

跨地域性

网络结构复杂

业务种类多

数据量大

用户多

大型信息系统

规划要支持企业的战略目标

规划整体上着眼于高层管理，兼顾各管理层、个业务层的要求

规划中涉及的各信息系统结构要有好的整体性和一致性

信息系统应该适应企业组织结构和管理体制的改变

便于实施

信息系统规划原则

分析企业信息化现状

制定企业信息化战略

信息系统规划方案拟定和总体架构设计

信息系统规划流程

是从企业战略出发，构建企业基本的信息系统架构，对企业内、外信息资源进行统一规划、管理与应用，利用信息系统控制企业行为，辅助企业进行决策，帮助企业实现战略目标。

阶段一：以数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划，主要的方法包括企业系统规划法、关键成功因素和战略集合转化法

阶段二：以企业内部管理信息系统规划为核心，围绕企业整体需求进行的信息系统规划，主要的方法包括战略数据规划法、信息工程法和战略栅格法

阶段三：在综合考虑企业内外环境的情况下，以集成为核心，围绕企业战略需求进行的信息系统规划，主要的方法包括价值链分析法和战略一致性模型

ISP方法三个主要阶段

收集需求，包括企业的一般情况和现有系统的情况，收集有关数据后，形成正式的文档并进行分类，包括业务文档、技术文档和系统文档并对这些文档进行评审

制定计划，画出系统规划工作的PERT图和甘特图，准备好各种调查表和调查提纲

开好介绍会，宣布系统规划的业务领导，介绍规划范围工作进度、目标系统的设想和关键问题，并介绍准备过程中收集到的材料

企业系统规划方法

项目确定

准备工作

企业过程是企业资源管理所需要的、逻辑相关的一组决策和活动，定义企业过程可以作为识别信息系统的基础。按照企业过程所开发的信息系统，在企业组织结构发生变化时可以不必改变，也就是说可以使信息系统尽量地独立于组织结构。定义企业过程主要涉及到三类资源：战略计划与管理控制、产品和服务以及支持性资源。定义企业过程根据企业目标分别从这三个方面来完成识别资源任务，然后进一步分析、合并、调整或删除，最后得到企业过程系统化的流程。

定义企业过程

数据类是指支持企业过程所必要的逻辑上相关的数据，即数据按逻辑相关性归成类。数据类型是和信息生命周期（需求、分配、经营管理、获取）有关的，—般可分为存档类（库存类）、事务类、计划类和统计类（综合类）。

识别定义数据类

分析现有系统的步骤包括考察信息系统对过程的支持，识别当前的数据使用情况。

分析现有系统

确定管理部门对系统的要求。一般情况下，这种要求是通过针对高层管理人员进行面谈得到的。

确定管理部门对系统的要求

信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源。信息资源管理是指企业在业务活动中（例如，生产和经营活动）对信息的产生、获取、处理、存储、传输和使用进行全面的管理。

评价信息资源管理工作

为了将复杂的大型信息系统分解成便于理解和实现的部分，一般将信息系统分解为若干个相对独立而又相互联系的子（分）系统，即信息系统的主要组成部分。企业的信息系统总体结构图描述了每个子系统的范围，产生、、控制和使用的数据，系统之间的关系，对给定过程的支持，以及子系统间的数据共享。

确定选择的标准、对子系统进行排序、描述优先子系统、选择实施方法。

确定优化顺序

定义信息系统总体结构

提出判断和结论

每个开发计划都应该包括项目的范围、主题和目标、预期成果、进度、潜在的效益、人员和职责、工具和技术、人员培训、通信、后勤和控制等内容。

制定建议书和开发计划

成果报告一般应包括研究的背景、系统目标和范围、研究方法、主要问题的识别、结论及建议、对后续项目的开发计划等。

成果报告

BSP方法步骤

信息系统规划方法

信息系统的规划方法

在制定计划时，可以利用RERT图和甘特图

访谈时，可以应用各种调查表和调查提纲

在确定各部门、各层管理人员的需求、梳理流程时，可以采用会谈和正式会议的方法

为定义数据类，在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体法归纳数据类。实体法首先列出企业资源，在列出一个资源/数据（Resource/Data，R/D）矩阵

功能法也称过程法，它利用所识别的企业过程，分析每个过程输入数据类和输出数据类，与RD矩阵进行比较并调整，最后归纳出系统的数据类。

CU矩阵

信息系统的规划工具

信息系统规划

CIO负责制定企业信息化政策和标准，实施组织信息系统规划，并对企业的信息资源进行管理和控制的高级管理人员，是企业的一个跨技术、跨部门的高层决策者。

技术角度

CIO是”三个专家“，企业业务专家，IT专家和管理专家

职责角度

提供信息，帮助企业决策

帮助企业制定中长期发展战略

有效管理IT部门

制定信息系统发展规划

建立积极的IT文化

主要职责

企业首席信息管及其职责

信息化和信息系统

项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。

项目的概念

是指每一个项目都有确定的开始和结束时间，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了他的终点。

临时性

项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

独特的产品、服务和成果

逐步完善时项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分布、连续的积累。

逐步完善

每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。

资源约束

项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标。

项目的特点

日常运作时持续不断和重复进行的，而项目时临时性的、独特的。

项目和日常运作的目标有本质不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是为了持续运营。

项目的实现机制与日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了，相比之下，日常运是确定一组新的目标持续进行。

项目与日常运作的关系

企业战略包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

战略制定：确定企业任务、认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的战略实施。

战略实施：树立年度目标、制度政策、激励员工和配置资源，以便使指定的战略得以贯彻执行。

战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。

三个过程

市场需要

营运需要

客户要求

技术进步

法律要求

批准项目的依据

项目和战略规划

目标不明确

需求变化频繁

智力密集型

设计队伍庞大

设计人员高度专业化

涉及的承包商多

各级承包商分布在各地，相互联系复杂

系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统

项目生命周期通常较短

通常要采用大量的新技术

使用与维护的要求非常复杂

信息系统项目的特点

项目管理使把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

项目管理使一种管理方法体系。

项目管理的对象、目的

项目管理的任务、职能

项目管理运用系统理论与思想

项目管理职能主要由项目经理执行

如下方面理解项目管理

项目管理的定义

项目管理是一项复杂的工作

项目管理具有创造性

项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织

项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用

社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响

项目管理的特点

项目管理基础

项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及其他管理领域交叉的部分、美国项目管理协会发布《项目管理知识体系指南》是大的项目管理知识体系的子集。

项目管理知识体系

应用领域的知识、标准和规定

社会环境

政治环境

自然环境

理解项目环境

一般的管理包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运作。

一般的管理知识和技能

有效的沟通：信息交流

影响一个组织：“让事情办成”的能力

领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它

激励：激励人员达到高水平的生产效率并克服变革的阻力。

问题解决：问题定义和做出决策的结合

软技能

项目管理知识体系构成

IPMA

A级（Level A）证书是认证的高级项目经理

B级（Level B）证书是认证的项目经理

C级（Level C）证书是认证的项目管理专家

D级（Level D）证书是认证的项目管理专业人员

划分为四个等级

IPMP

IPMA和IPMP简介

PMI

PMP

PMI和PMP简介

IPMP/PMP

PRINCE2定义与结构

PRINCE2原则

PRINCE2主题

PRINCE2流程

PRINCE2环境

RPINCE2

(1) 其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织：建筑师事务所、工程公司、咨询机构、建筑承包商、政府承包商、系统集成商等。

（2）采用项目制进行管理的组织；

组织体系

组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望

组织的方针、办事程序

组织对于职权关系的观点

众多其他的因素

组织的文化与风格

职能型组织

弱矩阵型组织

平衡矩阵组织

强矩阵组织

项目型组织

组织结构

PMO可以存在任何组织结构中，包括职能型组织

PMO在组织结构中的作用

组织结构对项目的影响

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段

项目生命周期基础

成本与人力投入在开始比较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与交付结果的验收而逐步降低。

项目生命周期的特征

一个项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段时一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成未结束。

特性：...

顺序关系

交叠关系

阶段与阶段的关系

项目阶段

信息系统项目的生命周期

瀑布模型

螺旋模型

迭代模型

V模型

原型化模型

敏捷开发模型

信息系统项目典型生命周期模型

启动过程组

计划过程组

执行过程组

监督与控制过程组

收尾过程组

项目管理过程组

过程间的相互联系与交互作用

项目管理过程与项目知识领域间的映射

单个项目的管理过程

信息系统项目管理基础

项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外条件、本单位的发展战略等等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

项目的必要性

项目的市场预测

产品方案或服务的市场预测

项目建设必需的条件

核心内容包括

项目建议书

可预见性

公正性

科学性

投资必要性：主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。

技术的可行性：主要从事项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较，选择和评价。

财务可行性：主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。

组织可行性：制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。

经济可行性：主要从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经理发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。

社会可行性：主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。

风险因素及对策：主要是对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。

一般包含内容

项目可行性研究报告

概念：招标是在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标；并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。

公开招标

是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。

邀请招标

议标

招标方式

招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标代理机构是依法设立从事招标代理业务并提供服务的社会中介组织。任何单位或个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。

招标代理

投标是与招标相对应的概念，它是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。

投标人首先取得招标文件，认真分析研究后，编制投标书。

编制标书

投标人必须按照招标文件规定的地点、在规定的时间内送达投标文件。

递交标书

招标人收到标书以后应当签收，不得开启。

标书的签收

投标活动

评标由评标委员申请会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3。

最低价评标法评标：在商务、技术条款均满足招标文件要求时，评标加个最低者为推荐中标人。

综合评价法评标：综合得分最高者为推荐中标人。

评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较；中标人确定后，招标人应当向中标人发出通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件签订书面合同。不得在签订背离合同实质性内容的其他协议。依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报表。

选定项目承建方

项目招投标

立项管理内容

可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。一般包括可能性、效益型和必要性三个方面。

技术可行性分析是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能够在规定的时间期限内完成整个项目。

进行项目开发的风险。在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必须的功能和性能。

人力资源的有效性。可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在市场上或者通过培训获得需要的熟练技术人员。

技术能力的可能性。相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，市场上是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具。

物资（产品）的可用性。是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品等。

一般应考虑因素

技术可行性分析

经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析。具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析等。

一次性支出：包括开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等费用。

非一次性支出：包括软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费以及其他消耗品支出等。

支出分析

直接收益：指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入。

间接收益：指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低。

其他收益

收益分析

收益投资比、投资回收期分析：对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。

敏感性分析

分析维度

经济可行性分析

运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键

运行环境可行性分析

法律可行性

社会可行性

其他方面的可行性分析

可行性分析主要有

可行性研究的内容

确定项目规模和目标

研究正在运行的系统

建立新系统的逻辑模型

导出和评价各种方案

推荐可行性方案

编写可行性研究报告

递交可行性研究报告

可行性研究的步骤

初步可行性研究的定义和目的

初步可行性研究的主要内容

初步可行性研究的结果和作用

辅助（功能）研究

初步可行性研究

详细可行性研究的依据

详细可行性研究的原则与程序框架

详细可行性研究的方法

详细可行性研究内容

详细可行性研究

函数求解法

相关关系法

模糊数学法

专家意见法（德尔菲法）

成本降低法

利润增加法

效益的预测与评估

可行性研究

项目论证的概念

项目论证的作用

项目论证的阶段划分

项目论证的一般程序

项目论证

项目评估的含义及其依据

项目评估的程序

项目评估的内容

项目评估报告内容大纲

项目评估

项目评估与论证

项目立项管理

项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几个方面，但这些方面是相互影响与制约的。

项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。

“整体管理”的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。

项目整体管理概述

项目章程是正式批准项目的文件。是由项目实施组织外部签发的，项目签发章程之后，就建立了项目与组织日常工作之间的联系。

项目目的或批准项目的原因

可测量的项目目标和相关的成功标准

项目的总体要求

概括性的项目描述

项目的主要风险

总体里程碑进度计划

总体预算

项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）

委派的项目经历及职责和职权

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目章程应包含

项目章程

制定项目章程是项目整体管理知识域的一个过程，也是项目启动过程组的主要过程。

制定项目章程的基本内容是核准项目或多阶段项目的阶段。制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件；并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。

制定项目章程过程

协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。

协议

工作说明书是应对由项目提供的产品或服务的文字说明。

产品范围说明书

战略计划

工作说明书指明以下事项

项目工作说明书

商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。

市场需求

组织需要

生态影响

社会需要

论证维度

商业论证

组织或公司的文化与组成结构

政府或行业标准

基础实施

现有的人力资源

人事管理

公司工作核准制度

市场情况

项目干系人风险承受力

商业数据库

项目管理信息系统

等等

事业环境因素

在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。

组织标准过程；软件生命周期与项目周期，以及质量方针程序。

标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则

模板（风险模板、工作分解..）

根据项目的具体修改组织标准过程的指导原则与准则

组织沟通要求

项目收尾指导原则或要求

财务控制程序

确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序

变更控制程序

风险控制程序

批准与签发工作授权的程序

组织进行工作的过程与程序

过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据

项目档案

历史信息与教训知识库

问题与缺陷管理数据库

配置管理知识库

财务数据库

组织整体信息存储检索知识库

组织过程资产可归纳两类

组织过程资产

制定项目章程的依据

实施组织内部的其他单位

咨询公司

包括客户或赞助人在内的利害关系者

专业和技术协会

行业集团

专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。此类专家判断以其知识将应用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括

专家判断

效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型

数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法

一般分为两大类

净现值分析是指把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失

折现值分析

另一个重要的财务指标就是投资收益率。ROI是将净收入除以投资额的所得值。

投资收益

投资回收期分析是另一个项目选择过程中要用到的重要财务分析工具。投资回收期就是以净现金流入补偿净投资所用的时间。

投资回收率分析

财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素

项目选择方法

项目启动会议的具体目标包括建立初始沟通、相互了解、获得支持、对项目方案达成共识等。

确定会议目标

包括审阅项目文件、召开预备会议、明确关键问题、编制初步计划、编制人员和组织计划、开发团队工作环境、准备会议材料等

做好会议前的准备工作

典型的项目启动会议都是由项目经理作为项目主持人，参加的人员有项目委托人、组织的高层领导、客户的项目经理、客户部门的负责人、职能部门经理及项目全体人员。

明确并通知参加会议的人员

包括采用的项目开发过程、项目产品、项目资源和进度、项目管理系统及下一步的工作等。

明确会议的主要议题

项目启动大会，一定要作好记录，这些记录可以很好地给自己留存一个档案，今后如果有类似的活动可以进行参考，而且可以很好地进行总结，将好的方面持续发扬，不好的可以进行改进。

做好记录

项目启动会议

目的：是想要达到的地点或境地或想得到的结果

约束目标：一般约束目标应让位于成果目标，多个成果目标和多个约束目标中间，也要分清各自的主次。

成果目标：

目标：是行动对象或欲使其达到的境地或标准。目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的和时间限制的

衡量目的是否已经达到，结果是否符合事先说明的需要和要求。

用途

就是规划、组织、指导和控制项目的逐步发展和逐步完善，使其能够以可能最优的方式，取得最优的结果而实现项目的要求和预期目的。

项目管理定义：

将成果目标和约束目标区分开来

将目的和手段区别开来

不制定无法量化或无法实现的目标

不转移项目管理人员的努力方向

制定目标来衡量项目管理的优劣或效率时，应注意以下几点

项目目标

引导技术可用于项目章程的制定，头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

引导技术

制定项目章程

项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。

项目管理计划

制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划

其他过程的输出结果

制定项目管理计划的依据

制定项目管理计划过程

项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成。

配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统，改系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确定批准的变更方法。

配置管理系统

变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式，方法。

变更控制系统

制定项目管理计划

在执行项目计划过程中，项目经理必须努力协调项目团队成员和其他项目干系人的关系，满足项目的要求，达到项目的目的。

整体协调

清除管理过程中的障碍或确定优先次序

必须做出决定的技术难题

解决顾客和委托人的问题

整体协调应解决的主要问题

随时审查和更新项目计划

坚持项目计划，保证控制

化解冲突

扫除障碍

确定优先次序

做出各界面之间的行政和技术决定

保证项目阶段之间的衔接

保证各界面之间的沟通顺畅

整体协调应采取的行动

指导与管理项目执行

批准的变更请求

指导与管理项目执行的依据

会议

指导与管理项目执行的工具与技术

可交付成果

工作绩效数据

变更请求

项目管理计划的更新

项目文件更新

指导与管理项目执行的成果

进度预测

成本预测

确认的变更

工作绩效信息

监控项目工作的依据

分析技术

监控项目工作的工具与技术

工作绩效报告

项目管理计划更新

监控项目工作成果

监控项目工作

整体变更控制的依据

变更控制工具

整体变更控制的工具与技术

变更日志

整体变更控制的成果

实施整体变更控制

验收的可交付成果

结束项目或阶段的依据

结束项目或阶段的工具与技术

最终产品、服务或成果移交

组织过程资产更新

结束项目或阶段的输出

结束项目或阶段

项目整体管理

项目范围（Scope）是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务，项目所规定要做的工作。

项目范围

明确项目边界，即明确哪些工作是包括在项目范围之内的，哪些工作是不包括在项目范围之内的。

对项目执行工作进行监控，确保所有改做的工作都做了，而且没有多做。对不包括在项目范围内的额外工作说“不”，杜绝做额外工作

防止项目范围发生蔓延，范围蔓延是指未对时间、成本和资源做相对应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。

范围管理要做三方面工作

项目范围管理

指产品或服务所应改包含的功能。产品范围的定义是产品要求的描述。

产品范围

指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。产品范围是项目范围的基础，项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。

产品范围与项目范围

项目的范围一般来自项目投资方或客户的明确的项目目标或具体需求，任何一个项目的建设过程都有明确的目标，讨论项目范围管理时，不可能脱离项目的目标，项目的目标是项目范围管理计划编制的一个基本依据。

项目范围管理不仅仅是让项目团队成员知道为达到逾期目标需要完成哪些具体的工作，还要清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。

项目范围管理影响到项目的成功。项目实践中，范围蔓延是项目失败最常见的原因之一，项目往往在启动中、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目团队成员的创新或新技术的出现，都可能导致项目范围的失控，从而使项目在进度、成本和质量上都受到严重影响。

范围管理的重要性

编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

解释

项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产

输入

范围管理计划、需求管理计划

输出

专家判断、会议

工具与技术

规划范围管理

为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册

需求文件、需求跟踪矩阵

访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析

收集需求

制定项目和产品详细描述的过程

范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产

项目范围说明书、项目文件更新

专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会

定义范围

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组建的过程

范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产

范围基准、项目文件更新

分解、专家判断

创建WBS

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果、工作绩效数据

验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新

检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）、群体决策技术

确认范围

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产

工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

偏差分析

控制范围

范围管理的过程

范围管理概述

规划范围管理（Plan Scope Management）是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

范围管理计划

是软件项目成功的核心之所在，它为其他许多技术和管理活动奠定了基础。

描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。项目管理计划是对项目的需求进行定义、确定、记载、核实管理和控制的行动指南。

需求管理计划（Requirements Management Plan）

如何规划、跟踪和汇报各种需求活动

需求管理需要使用的资源

培训计划

项目关系人参与需求管理的策略

判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程

需求跟踪结构

配置管理活动

主要包含内容

需求管理计划

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为了定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础

收集需求（Collect Requirement）

业务需求：整个组织的高层需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。

干系人需求：是指干系人或干系人群体的需要。

解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。

过度需求：从当前状态过度到将来状态所需要的临时能力，例如，数据转换和培训需求。

项目需求：项目需要满足的行动，过程或其他条件

质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。

需求的分类

访谈

焦点小组

引导式研讨会

头脑风暴

名义小组技术

德尔菲技术

概念/思维导图

亲和图

多标准决策分析

群体创新技术

一致同意

大多数原则

相对多数原则

独裁

群体决策技术

问卷调查（Questionnaire and Survey）

观察（Observation）

原型法（Prototype）

标杆对照（Benchmarking）

系统交互图(Context Diagram)

文件分析（Document Analysis）

收集需求的工具与技术

收集需求过程的主要输出有需要文件和需求跟踪矩阵。

业务需求，包括可跟踪的业务目标和项目目标、执行组织的业务规则、组织的指导原则。

干系人需求，包括对组织其他领域的影响、对执行组织内部或外部团体的影响、干系人对沟通和报告的需求。

解决方案需求，包括功能和非功能需求、技术和标准合规性需求、支持和培训的需求、质量需求和报告需求。

项目需求，包括服务水平、绩效、安全和合规性等，以及验收标准

过度需求

与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素

需求文件主要包含

需求文件

需求跟踪的内容

需求跟踪矩阵

需求跟踪

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，主要作用是明确所有收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。

定义范围（Define Scope）

产品分解

系统分析

系统工程

价值工程

价值分析

产品分析

备选方案生成是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

备选方案分析

横向思维（Lateral Thinking）

备选方案生成

定义范围的工具与技术

项目范围说明书作为定义范围过程主要成果，项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

产品范围描述

验收标准

项目的除外责任

制约因素

假设条件

范围说明书的内容

确定范围

沟通基础

规划和控制依据

变更基础

规划基础

范围说明书的作用

项目范围说明书

里程碑

工作包

控制账户

规划包

WBS字典

WBS的层次

功能或技术原则

系统或子系统

分解的原则

编制高层工作分解结构

分配管理层职责

分解工作分解结构

分配职责

编写项目范围说明书

审批工作分解结构

批准的工作分解结构

工作过程

WBS必须是面向可交付成果

WBS必须符合项目的范围

WBS的底层应该支持计划和控制

WBS中的元素必须有人负责

WBS的指导

WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作

WBS的编制需要所有项目干系人参与

WBS并非是一成不变的

注意事项

分解

明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚理解任务的性质和需要努力方向。

清楚定义项目的边界，

为个独立单元分派人员，规则人员职责

针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算

为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准

将项目工作内容和项目的财务账目联系起来

确定工作内容个工作顺序，将项目分解成具体工作任务，可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。

有助于防止需求蔓延

WBS的作用

创建工作分解结构（WBS）

确认范围（Validate Scope）是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。其主要作用是使验收过程具有客观性，同时通过验收每个交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

确定需要进行范围确认的时间

识别范围确认需要哪些投入

确定范围正式被接受的标准和要素

确定范围确认会议的组织步骤

组织范围确认会议

确认范围的步骤

可交付成果是否是确定的，可确认的。

每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如：客户书面确认

是否有明确的质量标准

审核和承诺是否有清晰的表达

项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或错误

项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击

需要检查的问题

确认范围概述

管理层：所关注的项目范围，是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，是否超过组织承受范围，是否投入产出上具有合理性等。

客户：主要关心产品的范围，关心项目的可交付成果是否能够完成产品或服务。

项目管理人员：主要关注可交付成果是否能够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要潜在风险和预备解决方法。

项目团队成员：主要关心项目范围中自己参与的元素和负责的元素，通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，工作是否有冲突。

干系人关注点

核实产品是针对产品是否完成，在项目结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整；确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段未确认验收的过程。

确认范围与合适产品

确认范围：主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其指定的具体质量要求（质量标准）。

质量控制：一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。

质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查验收。

不同之处

确认范围与质量控制

虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段未进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目所要做的流程性工作。

确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

确认范围与项目收尾

几个术语的比较

是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。

控制范围（Contro; Scope）

政府政策的问题

项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

市场上出现了或时设计人员提出了新技术、新手段或新方案。

项目执行组织本身发生变化

客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

范围变更的原因

影响导致范围变更的因素，尽量使这些因素向有利方面发展

判断范围变更是否已经发生

范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

范围变更控制的工作

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行改计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目进度管理的含义

项目管理计划主要都是基于项目进度管理计划编制的。在项目的进度管理计划的基础上编制项目成本管理计划、设备实施采购计划、人力资源配置计划、风险管理计划和配置管理计划等。

项目进度管理的作用

概述

规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定的政策、程序、并形成文档化的项目进度管理计划的过程。

范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS字典，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理。

其他信息。可依据项目管理计划中的其他信息制订进度计划，例如：与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。

项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理。

可用的监督和报告工具

历史信息

进度控制工具

现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南。

模板

项目收尾指南

风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵。

能影响进度管理的组织文化和结构

可能影响进度规划的资源可用性和技能。

提供进度规划工具和项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案。

发布的商业信息（如资源生产率），通常来自各种商业数据库。

组织中的工作授权系统。

规划进度管理：输入

项目进度模型制定

准确度

计量单位

组织程序链接

项目进度模型维护

控制临界值

确定完成百分比的规则

用于考核进展和进度管理的控制账户

拟用的挣值测量技术，如基准、固定格式、完成百分比等。

进度绩效测量指标

绩效测量规则

报告格式

对每个进度管理过程进行书面描述

过程描述

项目进度管理计划会规定

规划进度管理：输出

规划进度管理

项目进度管理计划中规定了管理项目工作所需的细致程度

进度管理计划

在定义活动时，需明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

范围基准

经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。

标准化的流程

来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板。

现有的、正式和非正式的、与活动规划相关的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在定义活动时应考虑这些因素。

组织文化和结构

商业数据库中发布的商业信息

项目管理信息系统（PMIS）

活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详诉述，使项目团队成员知道需要完成什么工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。每个活动都应该有一个独特的名称。

活动清单

活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。

活动属性

里程碑是项目的重要时点或事件。

里程碑清单

定义活动

进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用。

活动清单列出了项目所需的、待排序的全部活动。

活动属性中可能描述了活动之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系。

里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。

进度规划工具

公司的工作授权系统

项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

项目进度网络图

风险登记册

排列活动顺序

资源日历

活动成本估算

活动资源需求

资源分解结构

估算活动资源

活动持续时间估算

估算活动持续时间

项目人员分派

进度基准

项目进度计划

进度数据

项目日历

制定进度计划

控制进度

项目进度管理过程

Delphi法

类比估算法

参数估算法

储备分析

工作量和工期估计

强制性依赖关系

选择性依赖关系

外部依赖关系

内部依赖关系

确定依赖关系

结束-开始关系（F-S 型）

结束-结束的关系（F-F 型）

开始-开始的关系（S-S 型）

开始-结束的关系（S-F 型）

前导图法

箭线图法

提前量与滞后量

项目活动排列顺序的技术和工具

项目描述

项目分解与活动界定

工作描述

项目组织和工作责任分配

工作排序

计算工作量

估计工作持续时间

绘制网络图

进度安排

制定项目计划步骤

关键路径法（CPM）是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间。

关键路径法

关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。

关键链法

资源平衡（Resouree Leveling）。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

资源平滑（Resouree Smoothing）。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

资源优化技术

赶工

快速跟进

进度压缩

乐观时间

最可能时间

悲观时间

活动的时间估计

PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。

项目周期估算

计划评审技术

制定项目进度计划的技术和工具

分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。

分析进度偏差是否大于总时差

分析进度偏差是否大于自有时差。

分析进度偏差

关键活动的实际进度较计划进度提前

关键活动的实际进度较计划进度落后

关键活动调整法

当非关键路径上某项工作持续时间延长，但不超过其实差范围时，则不会影响项目工期，进度计划不必调整。

在总时差范围内延长非关键活动的持续时间

缩短工作的持续时间

调整工作的开始或完成时间

三中方法

非关键活动调整法

由于编制计划时考虑不同，或因某些原因需要增加或取消某些工作，则需重新调整网络计划，计算网络参数。

增减工作项目法

若资源供应发生异常时，应进行资源调整。

资源调整法

项目进度计划的调整

项目进度计划调整方法

项目进度管理的技术和工具

项目进度管理

成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造改活动或其组成部分所需要资源的货币价值。

具体成本包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。

项目成本概念及其构成

项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要，不同的项目干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。

项目成本管理作用和意义

项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

项目成本管理的重要性

对工程项目认识不足

组织制度不健全

方法问题

技术的制约

需求管理不当

项目成本失控原因

产品或系统的整个使用生命周期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

产品的全生命周期成本

随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

可变成本

不随生产量、工作量或时间的变化的非重复成本为固定成本。

固定成本

直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

直接成本

来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等，

间接成本

利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。

机会成本

是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

沉没成本

成本的类型

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急措施通常是预算的一部分，用来应对哪些会影响项目的“已知-未知”风险。

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，

应急储备和管理储备

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反应了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

成本基准