互联网运营增长
2022-07-28 14:39:03 15 举报AI智能生成
互联网运营增长
作者其他创作
大纲/内容
2010年7月，硅谷，肖恩·埃利斯（Sean Ellis——硅谷增长黑客之父）正为找到自己的继任而发愁。他在担任SaaS公司LogMeIn的市场副总裁期间，发展出一套和传统模式不尽相同却行之有效的“营销”模式，并最终帮助这家公司完成了IPO（首次公开募股）。
肖恩先后在当时的早期创业公司Eventbrite、Dropbox等担任“代理增长负责人”，在短短的半年时间里，他通过数据寻找机会，通过测试驱动指标、搭建系统、设立流程，并倡导数据驱动的文化，到他离开时，这些公司的关键指标数据都有了令人非常满意的增长。
同时发现，他面临的最大挑战是：需要找合适的继任者，然后把这套（增长）模式交到继任者手上。
✔️对增长人才需求的开始兴起
公开招聘启事后，收到很多看起来十分耀眼的简历，有的应聘者有名校的市场营销学历和明星公司的市场工作经验。但是肖恩知道，他们的背景里缺了点什么
肖恩所采用的策略并不是传统市场营销的做法，所以应聘者丰富的“公关”“活动”“广告购买经验”并不一定适用。
而对于一个创业公司来说，“管理市场营销团队和外部供应商”“打造战略性营销计划”“管理上百万元广告预算”这样的技能也不一定用得上。
早期创业公司只关注一件事，那就是“增长”。
✔️增长接班人的需求应运而生
1、企业家精神，有着强大的内在动力能挑起增长的责任，迫不及待地要将产品推广给更多用户；
2、能够创造性地尝试新方法，对新技术充满好奇，而不只是依据所谓的最佳实践按部就班；
3、应用数据得心应手，通过数据分析寻找好的想法，并且按照科学实验的方法论，对这些想法进行测试。
肖恩在一次和几个创业圈的朋友的交谈中，聊起了他的困境，没想到大家都面临着类似的问题。交谈之下，开始定义这样一个新的“市场营销”角色：
✔️定义增长接班人需具备的条件
肖恩意识到了他面临困境的原因：原来他的招聘启事写错了，写的是招聘“市场副总裁”，自然招收到的是传统的“市场副总裁”的候选人；
他很快写了一篇文章“给你的创业公司找一名增长黑客”，并发表在他的个人博客“创业公司营销”上，于是“增长黑客”开始出现在人们的视野中，并对增长的兴趣和关注渐渐扩散。
✔️增长接班人正式命名为“增长黑客”
起初，增长黑客也从一个单打独斗的独行侠形象，演变为多个职能合作的增长团队，增长副总裁、增长产品经理、增长工程师、增长分析师等职位一 一应运而生。
在增长文化的发源地硅谷，所有快速增长的创业公司例如Airbnb、Pinterest、Slack等无一例外全都设立了增长团队，各大风险投资和天使投资公司如YCombinator、Greylock、500 Startups也都设立了“增长咨询师”的职位，为旗下的公司提供增长咨询。
不仅创业公司，“增长运动”也开始向大型高科技公司延伸，Google、IBM、Adobe纷纷成立了增长实验室或增长团队，甚至传统行业的可口可乐也于2017年宣布设立首席增长官。
✔️增长黑客到增长团队
如果搜索增长经理，会看到搜索结果的第一条竟然出自《哈佛商业评论》，文章的题目就叫作“Every Company Needs aGrowth Manager”（每个公司都需要一位增长经理）。
这篇文章的成因是哈佛商学院MBA专业的毕业生对“增长”职位趋之若鹜，于是哈佛商学院的两位教授经过一年的访谈研究，为学生们编写了一篇“增长就业指南”。指出，“每个公司都需要一位增长经理”，可能被叫作“增长黑客”“增长产品经理”或者“增长负责人”。
具体来说，增长经理负责：搭建数据基础设施，定义增长目标，提供用户洞察，排序增长项目，设计并上线实验。
增长经理将原先各自为政的产品开发和营销职能有机整合起来。科技公司如Facebook或Pinterest都通过这种全新的方式取得了爆发性的增长。
“增长类职能将在未来几年内会成为一个标准的职能，和其他许多组织创新一样，这场从创业公司兴起的风潮，很快会席卷那些希望以创业公司风格运行的大型组织机构。”两位哈佛商学院教授如是说。
✔️增长职能的发展
增长的旅程
1、指引方向，当公司达到一定规模，如果没有一个明确、统一的数据指标指引，很容易出现不同的队伍劲儿不往一处使的情况。
2、，明确任务的优先级：做增长涉及公司运营的方方面面，没有统一指标的指引，可能会眉毛胡子一把抓，无法有效地集中火力、抓住重点。
3、大幅提高行动力：设定一个数据指标，能够大幅度提高行动力；
4、指导实验，监测进度：有针对性地上线各种增长实验，观察有无成效，如此反复测试执行。
北极星指标的重要性
Facebook在的指引下，在成立的初期就把“月活跃用户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。
1、月活跃用户数为重要指标
MySpace虚荣指标：100万的注册用户可能在给投资人的数据里看起来好看，在员工那里说起来好听，但在公司的内部运营上，可能让公司误判了形势、走偏了方向、抓错了重点，最终在和竞对较量中败下阵来。
相比之下，从“总注册用户数”到“月活跃用户数”，却确保了Facebook内部的任何决策都是指向真实持续的活跃用户增长
2、注意虚荣指标导致误判
扎克伯格不仅把月活跃用户数作为内部的北极星指标，还坚持对外汇报同一个指标，以此确保监督公司的运营策略永远诚实地对用户价值负责，而不是追求简单粗暴的短期增长。现在很多公司仍然选择对投资人披露一个注过水的“半虚荣指标”，以求数字好看。
3、坚持内外同一指标原则
小结：数据指标从来都不只是指标，它代表了管理层对用户价值和公司成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作中的一次次决策和执行。走正和跑偏之间，或只有一个北极星指标的区别。
FaceBook如何突破MySpace重围
❶找到增长的北极星指标
所谓核心价值就是产品为用户解决的痛点和满足用户的需求是什么。
比如，对于投资应用，其核心价值就是投资，所以这个北极星指标应该和用户进行投资有关。
对于约会应用，其核心价值是约会，所以北极星指标应该和用户完成约会有关。北极星指标最终应该是用户成功体验了产品价值的指示灯。
标准1：你的产品的核心价值是什么？该指标可以让你知道用户体验到了核心价值吗？
比如，MySpace以“总注册用户数”作为北极星指标，就是一个累积的静态指标，没有反映出用户当前的活跃程度。日活跃用户数、周活跃用户数和月活跃用户数这样的指标会好一些;
对于“活跃”的定义也要深入思考，不仅仅要看用户是否持续登录，也要看用户是否完成了使用产品的“关键行为”。
标准2：指标能够反映用户的活跃程度吗？
北极星指标应该可以从宏观上反映出公司的经营状况，只要看一眼这个指标，就可以大体上知道公司发展的趋势。
比如，对于Uber来说，如果只是把注册司机数作为北极星指标，显然就忽略了乘客这一方面，因此Uber的北极星指标应该能够反映司机和乘客的供需平衡，因此“总乘车数”就是更为合适的一个指标。
标准3：如果这个指标变好了，是不是能说明整个公司是在向好的方向发展？
北极星指标的定义不要太复杂。一般来说，建议选一个绝对数作为北极星指标，而不是比例或百分比，比如，“总订单数”就比“订单额超过100元的订单比例”容易理解，也更便于各个团队之间协作和交流。
标准4：该指标是不是很容易被整个团队理解和交流呢？
如，SaaS公司月费收入作为北极星指标，这不是一个坏指标，但是它却是一个滞后指标，因为有的用户很可能已经停止使用几个月了，却还在付月费。
在这种情况下，“月活跃用户数”可能是一个更好的先导指标。先导指标的优势在于可以让你提前看到问题，尽早行动。因为等到用户已经停用产品几个月之后，取消了产品订阅，此时再想挽救，往往太迟。
标准5：该指标是先导指标，还是滞后指标？
如果对于一个指标，你什么也做不了，那它对你来说相当于不存在
依上述北极星图表可见，几个北极星指标的例子都是绝对值，可反映出用户的活跃度，代表了产品最核心的价值，同时可以指示公司的宏观经营状况。
标准6：指标是不是一个可操作的指标？
不必苛求完美，不要试图一步到位，寻找北极星指标也不是一道只有唯一解的数学题，很多指标之间都有相关性，选择哪个并没有本质区别。
你的目标是为你的团队找到一个最适合现阶段的聚焦点，让大家在日常工作中能够齐心协力向一个方向前进。
任何方法论都是为了帮助你更好地达成目标。不管是北极星，还是其它指标，只要能引导我们走到终点，都是好指标。
小结 ：
❷定义北极星指标的6个标准
在定义了北极星指标之后，下一步就是构建公司的增长模型。增长模型和传统的“商业模型”有相似之处，其重点在于“增长”：用户增长和利润增长。
增长模型的精髓是将生意提炼总结成一个数学公式，用全面、简单和结构化的方式去思考增长。
增长模型
托马什·汤古兹（TomaszTunguz）红点风投的风险投资人，曾是Google Adsense广告产品团队的一名产品经理。在Google不到一年，新到任一位总监名叫Scott（斯科特）。Scott在和Tomasz的第一次会议上，被问：“能用一个公式描述我们部门的生意吗？”
接下来的一周，Scott通过和每个团队成员的会谈，不断总结、推翻、调整，给Google Adsense总结出了一个利润增长模型；
该增长模型涵盖了所有对Adsense产品利润有贡献的因素，帮助团队理解了过去的一些产品决定，并且明确了产品的优势和劣势，还揭示出了一些以往成立但当下已经过时的假设。
这些关键发现使得团队得以按照新的条件做出新的决策，最终带来了巨大的利润增长。
增长模型也是一个决策工具，后来每次Tomasz要开始一个新项目，Scott都会指着白板上的模型，问这个新项目可以影响增长模型的哪一个变量？这个变量是不是当时对利润增长影响最大的？被这样一问，Tomasz会发现很多看起来不错的项目，并不是当时应该做的最重要的事。
当团队成员在每天的决策中，都以一个同样的增长模型为标准的时候，团队的方向和优先级变得更加一致，“力往一处使”带来了成效的显著提高。
为什么要有增长模型？
构建一个数学模型的时候，需要三个元素：①输出变量；②输入变量；③方程。
1）输出变量：一般来说就是你的北极星指标
2）输入变量：就是可以影响北极星指标的那些主要变量
3）方程：就是建立变量之间的连接关系
增长模型是一个简化的数学公式，包含了对用户或利润增长有影响的主要变量，解释变量如何互相作用，并最终影响增长。
增长模型有各种形态，比如以“总活跃用户”为北极星指标，着重介绍简化的、以用户生命周期为主要脉络的增长模型。
增长模型公式
一是新增加的活跃用户，这些用户通过不同的渠道接触到产品，并开始首次使用；
二是老用户保持活跃，仍然使用产品，也就是没有流失的那部分用户。两者的总和构成了总活跃用户。
活跃用户增长的两个来源
1）定义北极星指标；它代表着产品的核心价值被用户体验到的理想状态。
针对“北极星指标”所代表的用户状态，一步一步地把用户旅程（User Journey）绘制出来。
所谓绘制用户旅程，就是要记录一个用户从对产品一无所知到体验到产品核心价值要经历的步骤。经过这一步，你就找到了增长模型的骨架。
2）绘制用户旅程；
给用户旅程的每一步找到一个相应的指标，比如每月应用下载量是多少、注册率是多少、首次听歌率是多少。
如果目前没有这个数据，先做个大概估算，同时开始设置追踪来弥补这个漏斗。这些指标就是增长模型的“输入变量”。
把各个输入变量代入进去，并不断分解每个变量到不能分解为止。你的目标是揭示出所有对增长有影响的单个输入变量，并把数据记录下来。
3）组建增长模型：
1）听歌应用活跃用户=新增活跃用户+已有活跃用户=（下载量×注册率×首次浏览比例×首次听歌比例）+（已有用户数×持续登录比例×持续听歌比例）
2）SaaS软件付费活跃用户=新增活跃付费用户+已有活跃付费用户=（网站访问量×试用注册率×试用购买率）+（已有付费用户数×付费用户活跃比例）；
3）电商网站销售额=新增活跃用户销售额+已有活跃用户销售额=（网站访问量×用户注册率×首次购买率×平均订单额）+（已有用户数×老用户重复购买比例×平均订单额）
应用案例公式：
创造一个增长模型，主要有三步：
打造增长模型的3个步骤
分解为一个一个具体的影响增长的输入变量。当你把所有输入变量都列出来后，就会发现增长的驱动力可以来自于用户生命周期的各个阶段，而不仅仅是新用户获取。
从各个变量的基准数据，在设计和优化增长杠杆、不断实验并改进的过程中，可以通过观察增长模型中各个指标的变化来检测进展。
第一，揭示影响增长的所有输入变量，并且用量化的指标指导实验。
从繁杂事物找出切入点，
清晰地看出当前的聚焦点应该在哪里，有效地排序优先级。
听歌应用月活跃用户=（每月下载量×注册率×首次浏览比例×首次听歌比例）+（已有用户数×每月持续登录比例×持续听歌比例）
音乐应用为例
第二，排序优先级，专注在最有影响力的部分，实现结果最大化。
公司都有预测未来用户增长趋势的需要，无论是为了汇报、运营还是制定财务计划。有了增长模型，把大的增长指标分解，提高预测的准确性，目标的制定也变得更加有据可依。
第三，增长指标分解，并定量地预测未来的增长趋势。
资深网站数据专家、Google Analytics（谷歌分析）的推广人之一Avinash Kaushik（艾韦纳什·卡希克）有一句名言：“所有的总和数据都是垃圾，要么分组来看，要么不如去死。”
第四，增长模型为进一步的分析提供了方向和骨架。
如何最大化增长模型的效用
做增长最高境界是能从用户第一人称视角看问题，将产品价值迅速为用户呈上。
做增长，不能只是从数据的角度想问题
在分析“冷冰冰”的数据的同时，要记住数据的另一面是无数用户的行为汇总结果。
只有深入了解用户心理学，才能有效地驱动增长。
数据背后的是真实用户 （以人为本，发挥用户数据的最大价值）
用户决策心理地图和增长模型是一个硬币的两面。想要有效地做增长，必须了解用户在不同决策阶段的心理活动。
a、有效地定位到用户，并在合适的时间和情景中，让用户注意到产品。
b、在各种竞争对手和外部因素的干扰的环境下，用户对产品注意力很有限，
c、需要在稍纵即逝的机会里抓住用户的注意力和情感，可通过有冲击力的设计和文案吸引用户的眼球，引起用户的共鸣。
比如，健身应用Keep在16年出的“自律给我自由”的品牌宣言，激发起用户强烈的情感共鸣，让人印象非常深刻。
1.访问阶段——解决的问题是：用户会注意到这个产品吗？
需要帮助用户做出尝试的决定：“我要不要试一下这个产品？注册一个账号？下载这个应用？它对我有什么好处？”
此时，用户对产品的注意略有提高，并伴有思考与决定，但机会窗口仍短暂。需进一步用好设计与感人故事引起用户的情感共鸣。
通过清晰的文案描述产品的好处，给用户推荐个性化的内容和产品，以及应用心理学知识影响用户，例如稀缺性、社交证据、紧迫感等，增强用户尝试的动力。
比如Airbnb的着陆页中“欢迎回家”的文案和森林烧烤的背景图片，都能进一步引发用户对休闲、放松、探索世界的向往，提高用户想要尝试搜索订房的（意愿与想法）可能。
2.转化阶段
当用户体验，产品后，需要引导用户尽快完成各种必需的步骤，进行关键动作，体验产品核心价值。
激活阶段开始时，用户的心理是“我该如何使用这个产品”？而结束时用户的心理是“我得到了我想要的吗？”增长团队需要帮助用户回答这些问题。
用户对产品的关注度达到峰值，在决策的过程中开始更多地运用逻辑学习新产品的使用。
需要关注的重点：通过各种方式进行新用户引导，简化流程和去除阻碍行动的壁垒，适时提醒没有行动的用户，以及帮助用户设立一个向高级用户进发的目标和计划。
产品路线图管理软件ProdPad在新用户注册试用后，就采取了游戏化的方式为新用户显示一个任务清单
新用户可以通过试用各种产品功能来延长试用期，整个过程中，新用户会更清晰地认识到产品的价值。
3.激活阶段
如何绘制好用户决策心理地图？
用户心理学及绘制用户决策心理地图
❸构建增长模型
通常互联网公司的数据主要分为渠道数据、盈利数据和用户行为数据。用户行为数据由于其可操作性强，是增长团队找到机会的“金矿”。这在初创公司里，制定用户行为追踪计划（Event Tracking Plan）会成为增长团队日常任务。
一般在网站、应用界面中对 要追踪用户事件行为，建议采取分级分步的方法，先定义出最重要的少数几个事件进行追踪。然后再做其次重要的事件。这样的好处是循序渐进，很快就可以得到最重要的数据。
追踪用户行为
从头开始建立用户行为追踪计划，建议首先找到三个最重要的一级事件，这三个一级事件，应该代表了用户从初次接触产品到最终成功使用产品的最重要的里程碑。
如电商网站，用户在网站上最重要的三个行为是什么？①产品页面浏览；②产品加入购物车；③产品购买成功。
再如，SaaS软件，用户最重要的三个行为是什么？①试用注册完成；②关键功能使用；③升级付费完成。
如上所述，界定三项行为就可以很好地追踪用户的关键行为。之后，可以针对少数关键的漏斗再加入以下更多的步骤：
定义了基本的事件后，最好的检验方法就是看看能不能构建一个基本的用户行为漏斗，看到用户在漏斗的每一步有多少流失。这样一来，很快就可以利用用户行为数据指导行动了。
事件行为追踪方法
简单3步，打造关键行为漏斗
1、北极星指标：数值及趋势
2、增长模型关键指标：头部访客量、新用户激活率、老用户留存率、盈利分析
3、关键细分指标：关键行为指标、重要流程漏斗分解
4、重要用户分组：按渠道分、新老用户分、按产品平台等
仪表盘指标看板
看板1：月活跃用户；看板2：新注册用户；看板3：激活；看板4：参与度；看板5：流失用户唤回
比如，月活跃用户的趋势图就是按照产品平台、性别、国家/地区来源进一步细分；
有的按时间维度细化，比如在新用户激活看板上，不光追踪注册后第二周返回平台的比例，同时还要追踪用户注册35天并仍然为周活跃用户的比例；
也有按渠道分，比如在参与度看板中包含不同类型的邮件和移动推送的发送数量、打开率和点击率。
每个看板都进行了进一步的指标细分，这些指标有的是按照群组分类；
月活跃用户数和月重复收入（MRR）是最重要的北极星指标，而用户的增长模型关键指标包含访客数、注册用户数、付费转化数等。
对流失率需要进行深入分解。最后，基本的分组包含按照不同定价计划等级、不同订阅周期的分组等。
SaaS公司类数据看板分析说明
Pinterest增长仪表盘
打造增长仪表盘
❹监控数据
制定增长作战计划
第一部分｜增长的起源与发展
LTV：Life Time Value即用户终身价值
CAC：即Customer AcquisitionCost即用户获取成本
术语注解
对应生意的本质：（利润=收入-成本）
LTV/CAC的比值也是商业模型盈利能力的本质体现
LTV大于CAC，那么你目前至少有一个可持续的商业模型
LTV/CAC的比例越高，说明商业盈利能力越强。
如LTV小于CAC，则说明当前盈利模式为不可持续。
解析
第1步是拉用户，如发传单，传单成本是5元一张，发出去100张，一共拉来了20个用户，每个用户的获取成本是25元。
接下来如果这些用户在玩游戏期间，通过应用内购买、点击广告等形式让你平均从每个人身上能赚到25元，那么“发传单”这个用户获取渠道就可以接着用。
如果平均只能从每个人身上赚到15元，每多发一张传单，多拉来一个用户，就多赔10元。在某些特定条件情况下可以这么做，长此以往，这种“赔着买卖赚吆喝”的模式不可持续。
例：新开发产品，如手机游戏。
一些创业公司由于有了融资的“续命”，往往容易陷入“花钱买增长”的狂热。随着资本市场的降温，越来越多的投资者和创业者终于开始强调回归根本，重新审视由LTV和CAC决定的单位经济学。
在投资时，通常风险投资公司会希望创业公司特别是SaaS公司的LTV/CAC的比例大于3，这说明公司能做到可盈利的拥有主导市场份额的概率较大。
延伸：
✔️新用户获取的永恒公式：LTV>CAC
CAC=（营销总费用+销售总费用）/同时期新增用户数
对于2C产品而言，一般按照当月市场渠道花费除以当月新增用户数来计算CAC。
对于2B产品而言，除渠道花费外，总费用还包括举办会议和活动的花费，请文案或运营撰写文章的花费等；如果有销售团队，还要包含销售团队的薪资及差旅费等。
计算CAC公式
混合CAC（Blended CAC）：把付费渠道和天然渠道（包括口口相传、社交媒体、天然搜索）混在一起计算的CAC；
由于天然渠道有较强的不可控性，且增长都有上限。
付费CAC则代表了可以控制的渠道效率，可以理解为如果风险投资给你钱，在一段时间内就可以通过加大投入而持续以这个成本获取新用户。
付费CAC（Paid CAC）：付费渠道的平均顾客获取成本。
满载CAC（Fully Loaded CAC）：加上所有市场和销售相关人员薪酬、工具、设备等其他花费而计算出来的用户获取成本。
相关术语
✔️如何计算用户获取成本
①用户会使用你的产品多少个月；
②平均每个月你能从用户身上赚多少钱。有时，为了模拟实际的利润，有些公司会选择在计算用户生命周期价值的时候乘以产品的毛利比
用户生命周期价值（LTV或CLV（Customer Lifetime Value）指在消费者作为产品用户的时期内，你能从他身上赚取多少收入。所以计算LTV最基本的思路
1、订阅模式付月费的产品，LTV的计算：用户平均订阅时长*月平均收入。
2、SaaS软件，LTV模型就是将不同渠道来源用户的数量乘以平均每个月从用户那里赚取的收入（包括其他附加收益），按照不同渠道的月留存曲线，按照一定的折现率，采用现金流折现的方法，加总未来5年的收入而模拟得出的。
3、电商产品，用户的LTV可以用平均订单价值×每年购买次数×平均生存年数来模拟。
4、游戏类产品，盈利模式较多，包括付费下载、产品内购买、交叉推广、广告等，在计算LTV的时候，可参照SaaS模型，把涉及收入来源都考虑进去。
4大产品类型LTV计算方式解析
✔️如何计算用户生命周期价值
市场—产品契合：有目标客户群存在，对现有产品有需要。
产品—渠道契合：能够在特定渠道上，找到该产品的目标客户群。
渠道—模型契合：产品的盈利模型和用户生命周期价值能够支持使用这些渠道的成本。
模型—市场契合：目标客户群愿意为这个产品付钱，支持产品的盈利模型。
✔️打造上亿美元体量增长的产品的4个契合
不同（类型）产品，适用的用户获取渠道不同。选择用户获取渠道的第一步是了解你的产品特点；
面向对象：消费者、中小企业、大型企业……
产品形态：移动应用、SaaS软件、硬件产品……
所在行业：社交、游戏、社群、金融……
盈利模式：免费、广告、月费、产品内购买……
单位经济学：用户平均生命周期价值
产品特点维度与领域分类
对于大多数产品而言，真正能做大的只有1～2个渠道。
比如微信，特点，刚需且免费的、没有使用门槛。用户使用之后，有动力邀请他的亲朋好友都来使用，使用的人越多，对产品的用户体验提升越多。——网络效应
病毒传播，产品首先需要符合某些特性
需要在较短的时间内就能体会到产品价值，使公司能够较快地收回广告费用，并投入到下一轮营销中，产品内购买的游戏就更符合这样的特性。
付费营销——能短时间内让用户体会到价值
第1步，认识你的产品特点
1、了解你的用户是怎样的一群人，每天的生活节奏是怎样的、在什么时间做什么事情、喜欢用什么产品、去什么地方消费、有哪些兴趣、关注哪些名人？
2、充分了解你的用户群体，才能知道最可能在哪些渠道上找到他们。
3、如果你的产品有不同类型的用户，你还需要定义不同的用户群组，给每个群组进行单独的定义和画像
用户获取策略都是建立在了解用户群体的基础上
第2步，了解你的用户群体
《牵引力：任何初创企业如何能实现爆炸性的客户增长》）一书中列出了19种在美国市场的启动渠道。
1、付费渠道：通过付费广告获取用户的渠道
2、有机渠道：不需要直接花广告费用的获客渠道
3、其他渠道：
三大渠道
其中付费渠道是指通过付费广告获取用户的渠道，而有机渠道是指那些不需要直接花广告费用的获客渠道。
如果产品本身具有社交属性，或功能涉及多人合作或共享的，更适合用病毒传播的方式；
内容可以是着陆页、文章、评论、留言、图片、视频等，可以是专业产生的（PGC），也可以是用户产生的（UGC）。
基于这些内容，可以生成很多页面。当用户搜索内容时，这些页面都能成为你获取流量的入口。
如果产品能够创造很多内容，可以考虑将搜索引擎优化作为主要渠道。
当通过这些渠道获取了用户，从用户身上赚到了钱，这些钱可以重新投入到这些渠道里来获取更多的用户。相比较而言，其他的渠道就没有这个特性，比如公关需要投入更多的人力财力，且不一定能带来稳定的用户增长。
第一，都是“反馈闭环
各大社交网络对用户是免费的，盈利模式就是靠广告，其用户基数很大；而搜索引擎，人们有搜索的需要，会使用谷歌或百度，也不容易饱和。
第二，体量足够大
如果产品的用户规模已经比较大，目前来看，有付费增长、病毒传播、搜索引擎优化和销售这四类渠道可以做到大体量。
第3步，列出备选渠道
大体量的渠道优先
免费或便宜的渠道优先
可追踪的渠道优先
可以精准定位目标用户群的渠道优先
可以随时开始、随时结束的渠道优先
渠道选择
1）哪个渠道用户获取成本（CAC）最低？
2）哪个渠道获取的用户留存时间最长、LTV最高？这在短期可以通过激活比例高、付费比例高来模拟。
根据不同渠道的特点，开始初步测试，然后追踪和分析结果，看看哪些渠道应该加大投入，哪些渠道应该放弃，测试时需要观察以下两个指标：
第4步，筛选最初的获取渠道
制定新用户获取目标。
决定市场预算的分配和进行渠道的日常运营。
通过广告设计测试和用户定位测试，优化已有渠道的表现。
不断发现和探索新的渠道。
找到最初的用户获取渠道后，需要做下面几件事：
持续地追踪每个渠道的平均获客成本，以及用户的生命周期价值。
对于表现好的渠道，持续优化，加大投入，以获得最大价值；
对于表现不好的渠道，尝试改变策略，进行测试。
如结果持续不得改善，则说明目标用户可能不在这个平台上，或竞争太激烈，可以考虑放弃或维持非常低的预算，严格控制CAC。
执行进度说明
曼努埃尔·韦斯（Manuel Weiss）曾是一名程序员，如今是Codeship的联合创始人和市场总监。完全没有市场营销背景的增长黑客，非常有效地管理着70多个用户获取渠道。持续追踪已有渠道的成本，不断调整、测试并加入新的渠道。
注：依赖某个单一渠道是有风险的，一旦建立了一两个核心渠道，还需要主动地尝试新的渠道。
通过用户构建自己的社交网络而驱动的病毒传播，及由人们的公开履历所带来的搜索引擎优化效应；后期LinkedIn团队又持续扩展了其他渠道，例如移动应用、国际化，以及和其他公司合作等。
LinkedIn早期花大量时间打造两个核心渠道
第5步，运营、优化和扰用户获取渠道
✔️选择合适的用户获取渠道
老用户帮你带来新用户，用户获取成本是零。即使是有补贴的用户推荐，一般来说成本也低于其他付费渠道。
1）获取成本低：
2）用户质量好：一般来说，老用户推荐的好友的背景和已有用户类似，因此更有可能是你的产品的目标用户。
3）转化比例高：由于有了“好友推荐”的社交背书，被推荐的用户更容易开始使用产品，成为长期用户。
为什么用户推荐这个渠道如此受欢迎？
用户推荐包含的方式也是比较丰富多样的：可以是在产品内开发的“病毒功能”，也可以是独立于产品之外的用户推荐计划；可以是完全自发的，也可以是付费补贴的。
1.用户推荐：使用任何系统性的方式来鼓励老用户向其他人传播你的产品和服务
用户把你的产品或服务介绍给别人；新用户再继续通过同一机制把产品推广到他们的社交圈，从而达到非常快速的大规模对外传播的效果。
病毒传播在很大程度上是随着互联网的普及而出现的，“人人互联”给这种爆发性的传播提供了基础。
2.病毒传播：快速的大规模对外传播的效果
最重要特征：更多用户开始使用产品或服务后，产品变得更好了，老用户从中得到的价值也提升了。
网络效应能给创业公司带来天然的优势：每个创业公司都要仔细审视自己的产品是不是“单玩家游戏”，如果是的话，尽可能把自己的产品做成一个“多玩家游戏”。
病毒传播的最大价值在于低成本快速获取顾客，而网络效应的最大价值在于给生意加上一条“护城河”，一旦成功地建立网络效应，能带来用户的高参与度和低流失率，这对创业公司来说是极大的竞争优势
很多产品具有病毒传播特性，比如各种相机应用，老用户分享图片可以带来新用户，但新用户的加入并不能让老用户的体验变好；
很多产品有网络效应特性，但并不具有病毒传播的特性，比如各大搜索引擎，用的人越多算法越优化，但是并不会天然地对外传播。
社交类产品是少数的同时具有病毒传播特性和网络效应特性的一类产品，绝大多数的大体量产品都是社交网络产品
3.网络效应——快速低成本获客
用户推荐的3个概念
如何构建一个成功的用户推荐计划呢？
最原始也是最有效的一种用户推荐方式。口口相传的最重要条件是产品要给用户带来非常好的体验，让用户觉得“必须要分享给别人”。
产品名简单好记，容易向别人解释和描述。比如Google推出的一键搜索“I'm feeling lucky”，不光容易分享，让人觉得很有趣
第一类：口口相传（或口碑相传）
向其他人展示产品吸引新用户的过程。展示相传的最主要传播动力就是当人们看到一些新鲜的东西时，会产生好奇心。
直接通过动作把产品直观地显示给别人的，如微信的“摇一摇”功能
一些产品为了克服“展示相传”的障碍，做了很多有趣的尝试。如Wealthfront发了Shake to demonstrate（摇展示）的功能，投资账户属于非常私人的事情，别人吹嘘今年的投资回报，用户很可能会有些顾虑，STD就是为了解决这个问题而开发的。当用户摇动手机时，账号里的金额和回报率都会变成奇怪的单位和数字，这样可以让用户放心地向别人展示而不用担心泄露真实的财务信息了
第二类：展示相传
通过付费或者其他方式有偿鼓励人们推荐你的产品也是很常用的方法。
钱，比如每次推荐成功直接返给推荐人5元钱；可能是为了代金券，比如滴滴发免费乘车券、美团发免费送餐券；
产品功能，比如Dropbox发放免费空间、Wealthfront送免费的资产管理额；
某种地位，比如化妆品盒子订阅服务Ipsy的用户有一个等待期才能收到第一个盒子，但是可以通过推荐新用户可以免除等待期。
双向补贴推荐，是指对推荐人和被推荐人都有奖励，需要注意的是，“奖励”为送产品功能好过送钱，虽然会使公司付出一定成本，但有助于推荐人和被推荐人更多地使用公司的产品和服务。
推荐的动机可能有多种，
第三类：补贴推荐
对于社交网络产品，老用户邀请好友加入，会使两个人的产品体验都变得更好，邀请是社交网络增长的最重要方式之一。
被朋友邀请加入一个群体里是一种很好的感觉，但前提是邀请需要有选择性和针对性，如果给所有联系簿发一模一样的邀请，邀请信就成了垃圾邮件，被邀请人加入的概率也很低。
第四类：社交网络用户推荐
病毒传播和其他用户推荐方式最大的区别就在于扩散速度快、感染规模广。一般来说，有趣新颖、具有视觉感染力并且容易分享的东西，可以依靠这样的方式得到推广。
第五类：病毒传播
1、产品需求：产品功能本身就需要用户邀请其他用户，应该花大量精力去优化这个流程，做到效果最优；
当用户把产品里的内容对外分享到社交网络时，其他用户可以通过这些内容知道这个产品，并可能成为其用户。
2、内容分享：适用于内容型的产品；
3、人为制造：各种游戏公司是人为制造对外传播机会的行家。用户需要过关时，既可以花钱或花虚拟货币，也可以邀请好友。有些用户没有游戏币，但为了省钱就干脆在Facebook上求助好友，于是又帮Candy Crush向潜在的新用户进行了宣传。
4、欢乐时刻：找到用户在现有产品体验中最开心的时刻，把推荐的请求有机地融入用户体验中。如健身应用Keep就选择在用户结束一次训练时邀请用户分享至他的朋友圈。在欢乐时刻邀请用户推荐相比较随机的请求，用户的参与度会更高。
5、顺便接触：顺便接触的产品传播模式不是特别明显，一般来说就是加上一句话、一个水印或者一个商标。
产品内传播机制设置得当，会是非常强大的增长渠道，也是增长团队可以通过设计和实验来打造的。
最成功的产品不是在产品上市之后再考虑增长，而是在打磨产品的同时就开始设计和实验产品内病毒传播、用户推荐和网络效应的种种机制。
前提是需要有一个人们喜欢并且觉得有用的产品，没有产品的支持，所谓的“疯狂传播”也不过是昙花一现。
用户推荐心得谏言
.第六类：产品内传播机制
用户推荐的6大类型
K因子（病毒系数）的方法就是平均每个老用户可以带来几个新用户。
平均每个老用户可以带来超过1个的新用户，理论上这个产品就不需要再去人为地推动增长。
这种靠用户推荐，用户数就可以持续有机地增长，增长率不会衰减为零。实际情况中，这样的情况几乎不存在，或即使有，也只能持续一小段时间。
如果K因子大于1
每个老用户带来的新用户数少于1个，由于成本低、转化率高、用户质量好，用户推荐仍然是性价比非常高的增长渠道。所以，一个好的用户推荐项目，几乎是所有2C产品，以及很多2B产品的必备。
K因子小于1
根据用户推荐公式，可以将整个流程细分为6个步骤，让增长团队可以清晰地看出整个流程的瓶颈在哪里，从而抓住重点、着力改善。
举例：表3-2展示了A公司用户推荐转化漏斗的分解，假设A产品有20万的月活跃用户，根据用户推荐公式，预估通过用户推荐能带来多少新用户。同时，通过分解每一个步骤的指标，看出最明显的瓶颈是邀请机会页面的转化率，以及被邀请人接受邀请的比例，所以这两个地方应该是增长团队最先聚焦的领域。
1）总活跃用户基数：是目前可以邀请新用户的活跃用户数上限。用户对产品越满意，在产品里待的时间越长，他们邀请新用户的可能性就越大。
2）接触到邀请机会的比例：是指在活跃用户里，有多少人能接触到邀请别人的机会。这个机会可能是一个单独的邀请页面、一个基于某事件的对话框，或者是一个功能。
如在应用菜单里加上“分享给好友”的选项是比较被动的，这依赖于用户发现，因此点击率和转化率不高。
如果向所有用户发送邮件或应用内信息让他们邀请新用户，虽然比较明显，但又会影响用户体验，让用户迅速产生疲惫感。
静态的邀请机制：
让“邀请触发”有机地融入用户体验中是更好的思路。比如，找到一些“可分享的时刻”。比如，新用户刚刚完成注册，鼓励他邀请好友；用户刚刚完成了一项任务，让用户分享给好友。这种邀请触发的转化率要高一些，而且用户体验比较好。
动态的邀请机制
谏言：灵活使用多种邀请触发机制，可以使活跃用户接触到邀请机会的比例，以及邀请机会页面的转化率最大化。
3）邀请机会页面的转化率：是指活跃用户看到邀请页面或对话框后，有多少人真正给别人发出了邀请；有以下2个邀请机制的注意说明
该指标有一个形象的术语，叫作“分支因子”，一根树枝上分了几根小枝。每个用户发出的邀请越多，可能带来的新用户就越多。此时，邀请流程设计得好不好用就有很大的关系。
邀请页面：邀请开始的着陆页；
邀请奖励：邀请人和被邀请人各自有什么奖励；
邀请方式：比如通过社交媒体、短信、邮件还是其他方式；
邀请信息：发给邀请人的短信或者朋友圈的帖子怎么写，是否有图片；
邀请结果：统计发出多少邀请、有多少邀请被接受、多少处于未接受状态。
邀请流程最基本元素，流程中的每一步都对邀请转化率和分支因子有影响：
4）平均每人发出邀请的数量：每个老用户邀请了几个新用户。
5）被推荐人接受邀请的比例：指被推荐人收到邀请后，有多少人会点击邀请。
这两步是用户推荐最关键的最后一公里，各行业公司都有不同可采取的策略；
侧面说明了不要盲目相信所谓的最佳实践，用户推荐和其他所有增长领域一样：没有所谓的“万能灵药”，唯有结合产品、用户和市场的特点，不断试验、持续改进，才是正道。
6）接受邀请后完成注册的转化率：点击邀请后，又有多少人会完成注册流程，最终成为用户。
每个指标的含义
用户推荐万能公式——组合用户推荐有多种不同的类型；用户推荐涉及推荐人和被推荐人，当中存在多个转化漏斗；可以帮助你分解用户推荐的步骤、量化每一步的指标、指导通过实验优化整个推荐流程。
“K因子”，或者是病毒系数。
衡量用户推荐的万能公式
注：CAC的计算在此例中为渠道花费/付费用户数。
1.模板1：渠道表现追踪图
2.模板2：LTV和CAC关系
3.模板3：新渠道选择打分图
4.模板4：用户推荐步骤分解公式
拿来就能用的模版
🔸增长最优用户获取渠道：用户推荐
移动互联网时代，各种渠道、技术和工具层出不穷，
为了解决这个问题，Phiture的创始人前Sound Cloud用户留存负责人安迪·卡维尔，前Sound Cloud用户留存负责人安迪·卡维尔（Andy Carvell）精心整理了一份移动应用的增长框架图，并每年保持更新（2017版）
1）技术是最底层的基础。
2）分析和洞察是指导增长策略的根本。
3）用户获取、参与和留存，以及变现是用户生命周期的三个主要阶段。
4）具体渠道的运用跨越了用户的不同生命周期。
移动应用的增长框架有几个层次：
一个好的移动增长策略并不需要涵盖框架图，是为了让大家知道有哪些可以考虑的方向，或发现自己目前的增长战略中有哪些漏洞。
不同阶段的公司很可能把重点放在不同的地方。最终做大的产品必然是在三个核心生命周期上都有成功的策略，要做到这些，没有强大的技术层和分析层的支持几乎是不可能的。
做增长，在考虑具体怎么做之前，首先要决定做什么。
推荐利用增长模型，帮助你发现增长的薄弱点；再结合增长框架图，找到具体的策略和方法。
从增长模型看，用户一旦激活了，留存率就较为稳定，而新用户的转化率有着不少的提升空间，特别是从访问应用商店到安装应用，用户的流失比例较高。
1）谷歌应用商店转化率优化：通过谷歌应用商店进行A/B测试。
2）苹果应用商店搜索排名优化：优化应用名称和关键字。
对照移动应用的增长框架图，可以发现所有用户都是通过应用商店下载应用，该公司没有系统性地做过应用商店优化（ASO），所以在开发新的渠道之前，增长团队选择ASO作为首个聚焦领域，并通过进一步研究制定了如下策略：
利用增长模型找到增长发力点，再通过增长框架图制定具体方案，是一套渐进式发展的增长思路。
分支主题
移动应用的增长框架图+增长模型=完美暴击
🔸移动应用的增长框架图
1用户获取｜获取用户的思路、渠道及基本方法
一手打造双重病毒循环的LinkedIn早期增长产品经理，如今是Greylock风投的合伙人；提出一个公司应该至少花和新产品开发一样多的精力在新用户体验上，甚至更多。
市场部门一般更注重各种外部渠道的运营，通过广告等方式把新用户招揽进来；
产品部门一般更注重开发各种新功能，提高老用户的参与度。
“新用户激活”包含从新用户首次登录、完成账号注册和必要的设置到第一次使用产品关键功能的这段过程。因为它处于市场和产品之间，有点像“两不管”地带，很容易被忽略掉。
在增长黑客网工作的时候，老板也常说：在大多数公司里，新用户激活（Activation）往往是增长团队最容易找到机会的地方。
1、数据显示绝大多数应用在三天内就流失了超过75%的用户，在一个竞争激烈、充满同质产品的市场里拼杀，新用户体验做得不好，产品的其他功能做得再多、再好，都是白做。
2、新用户的注意力窗口期很短，受到的干扰很多。一款产品在用户决定尝试之后，需要在很有限的时间让用户感受到价值，从而把他们转变为长期用户；如果用户尝试了，因为没有弄明白怎么用或者没看出来产品的价值所在就流失了，想挽回他们可能比重新获取一个新用户还难。
3、新用户激活具有放大效应。通常来看，用户的留存百分比是按照一个平滑的曲线逐渐下降的，早期的用户激活率提升一点点，可以传递到之后的留存曲线上，新用户的激活不仅仅对新用户有影响，对整体的用户留存和盈利都有影响。
4、新用户激活可以提高市场预算的回报率。新用户体验好，意味着更多的新用户会成为长期用户，产品平均从每一个用户身上获得的利润更多，所以获取新用户的预算就会相应地提升。一些原来对你来说获客成本太高而不划算的渠道，现在也变得可行了，从而帮你打开了更多适用渠道。
为什么这些增长意见领袖对新用户激活如此重视？如果新用户激活做得不好，就没有后续的使用了。
引言：你有花和新产品开发一样的精力在新用户体验上吗——乔希·埃尔曼
新用户第一次认识到产品的价值，从而脱口而出“啊哈，原来这个产品可以帮我做这个啊”的那个时刻。
它区分从产品中发现了价值和那些没有发现价值的用户。这也是一个“有感情”的时刻，用户觉得从广告里看到的那些承诺，产品在这一刻都履行了，因此觉得满足甚至感到惊喜。
对于新用户来说，这个Aha时刻的体验至关重要，如果因为种种原因，用户不知道你的产品价值是什么，那么没有激活的用户最终都会流失。
Aha时刻，不仅作用于B2C的产品重要，对于B2B的产品也越来越重要。随着企业软件产品“消费者化”的浪潮到来，很多2B产品也需要把让新用户快速到达Aha时刻作为增长策略的重要组成部分之一。
激活离不开Aha（惊喜）时刻
即：（谁）在（多长时间内）完成（多少次）（什么行为）
第1步，定义一个关键行为，比如对于各大社交网站，来说是建立社交关系；对于企业软件Slack而言则是其核心功能：发送信息。
第2步，找到这个关键行为的完成者；2C产品来说完成者是用户，2B产品则是一个团队
第3步，明确规定早期是指在多长的一段时间内，且在这段时间内用户需要完成多少次关键行为。具体的定义视产品而不同。
3步定义Aha时刻
Aha时刻的规律——清晰、具体、可衡量，并且发生在用户体验的较早期，及符合如下描述；
找到了用户的Aha时刻就找到了激活用户的密码，对于首次登录的新用户，你应该“不惜一切代价”让他们迅速到达这个Aha时刻，从而开启进一步转化为长期用户的可能。
让新用户通过采取某个特定行为迅速了解到产品的价值所在，到达Aha时刻这个行为就叫作“关键行为”。
1）你希望用户每次使用产品时都做的行为是什么？
2）用户做出了哪个行为更有可能长期留存下来？
3）哪个指标是整个公司最在意的？哪个指标是你最希望提升的？哪些用户行为直接影响了这个指标？
4）你有几个不同的产品或者功能吗？它们都分别是什么？每个产品或功能的成功指标是什么？和哪些用户行为相关？
每个产品的关键行为不同，要具体分析。简单理解即希望用户如何使用你的产品，有以下问题：
1）完成新用户上手引导过程；
2）在产品介绍之后继续浏览你的产品；
3）使用了某个核心功能；
4）和其他用户建立了联系。
1）拍了5张自拍照；2）尝试了超过3个滤镜；3）分享了1张照片。
例1，对于一个拍照应用来说，有可能的关键行为包括：
1）问了3个问题；2）问题收到了1个以上的答案；3）回答了1个问题；4）关注了10个人；5）关注了5个专题
例2，对于一个问答社区来说，有可能的关键行为包括
第一步，列出可能的关键行为
通过数据分析找到和长期用户留存正相关性最强的行为，该行为就可能代表了用户的“Aha时刻”。具体分析可以通过比较不同行为群体的留存曲线来进行。
例如，一个音乐播放应用的最关键行为，聚焦在“喜欢一首歌”这个行为上；相关数据中可以看出，有这个行为的用户和其他用户相比，首日留存率高将近30%、7日留存率高将近15%、30日留存率高将近5%。
说明“喜欢一首歌”这个行为和用户的长期留存有一定正相关性：有这个行为的新用户留存率较高，而没有这个行为的新用户留存率较低。留存差别越明显，就说明这个行为越关键。
留存曲线的具体画法，可回顾至第5章，目前，市面上的一些商业分析软件也具备了“行为分群”的能力。
第二步，通过数据分析筛选关键行为
数据只能揭示相关性，通过数据分析筛选出最有可能的关键行为后，还需要通过定性用户调研回答任何疑问，进行进一步的研究和确认。
定性用户调研：常见的用户问卷、用户电话访问、有偿招募用户研究，也可以采用一些产品内的调研软件，在用户完成或取消某个关键动作时即时弹出问卷
通过定性调研，用户可以给你提供更多的信息，帮助你 了解数据所揭示的“关键行为”背后的原因，从而帮你进一步确认关键行为。
比如，某企业团队协作通过数据分析发现使用“发信息”功能和使用“日历”功能的用户，长期留存较好。
通过进一步的用户调研发现，对新用户激活最关键的行为并不是“发送第一条信息”或者“第一次使用日历”，而是新用户发现这个软件可以帮助他们协调团队的时间表、一键安排团队会议并发送消息——这个软件的用户Aha时刻是成功安排第一次团队会议
再如，一个视频软件应用的数据分析显示，如果新用户看了某个引导视频，长期留存就好，和用户访谈之后发现，不是因为看视频这个行为本身导致留存效果好，而是因为视频中详细介绍了某一个关键功能的使用，对于新用户来说特别有价值。
所以，激活的关键不是让所有人都去看这个视频，而是设计一个好的新用户引导流程让用户学会使用这个关键功能。
第三步，通过定性用户调研进一步确认关键行为
对于新用户，还是建议把焦点先集中到一个行为上；新用户刚刚完成了注册流程，开始使用产品，如果一下子要求太多，可能反而会把用户吓跑了。
对于其他关键行为，不要丢掉，用户引导是一个持续不断的过程，首先引导新用户完成最重要的关键行为，以后可以通过各种机制让用户继续完成更多的关键行为，加深用户的参与度。
1、如果发现多个行为都和用户留存有比较强的正相关，怎么办？
这些指标都可以通过数据分析找到，但也需要知道这些指标并不是严格的科学，更多的是一个方向性的指引。
2、找到了关键行为，还需要定义新用户要进行这个行为的次数，即所谓的“魔法数字”，以及用户需要在多短的时间内完成这么多次行为，也就是所谓的“时间窗口”。
用留存下来的用户早期完成关键行为的次数画一个分布图，看哪个次数是临界点，即用户有多少次行为之后对留存率的边际影响开始下降，该次数可以作为魔法数字的参考。时间窗口的选择一般以首日、次日和首周居多，可根据产品的实际情况决定。
一个简化方法：
3、最后，必须指出通过上述方法找到的关键行为和Aha时刻与用户长期留存之间是相关性，并不一定是因果性。要通过设计增长实验，推动更多用户进行关键行为，同时监测这些用户的长期留存率以验证这之间的因果性。如果留存提升了，那就验证了因果性。
经以上3步，基本可以确定用户的关键行为，而用户的Aha时刻就是完成那个关键行为的时刻。在这一过程中，有以下注意细节：
第四步，找到关键行为和Aha时刻
四步法确认关键行为
理解关键行为
有两个维度：一个是完成激活行为的定义是什么，就是讲到的关键行为；二是这个“一定时间”有多长，是首日、3日、7日还是30日？
Pinterest图片社交平台：激活率=注册1周内返回用户/总注册人数
Zynga某游戏应用：激活率=注册第二日返回用户/总注册人数
激活时间的选择和产品的类型有关，根据产品的不同，采取首日、次日或首周较为合适；
第1，它只需要最长一周的时间就可以得到结果，因此是衡量用户激活的主要指标，并且可以作为衡量长期留存的先导指标。
第2，它可以帮助团队找到清晰的聚焦点，所有的新用户引导，包括产品内和产品外的，如新用户引导邮件等，都以提高激活率为目标。
第3，团队通过长期监测这个指标，可以观察趋势，了解新用户激活是变好了还是变差了。
激活指标的重要性有3点
指标1：激活率——新用户在一定时间内完成激活行为的比例
用户激活漏斗转化率是指在追踪新用户注册和激活的全过程中，用户完成每一个步骤占进入这个步骤总人数的比例。
指标2：激活漏斗转化率
水平比较高的增长团队在基本的激活指标和激活漏斗之外，还会监测新用户留存指标。这个指标一般是指新用户在经过较长的一段时间（如一个月）后，是否还是产品的活跃用户。
比如，Pinterest除了追踪首周激活率的“Aha时刻”外，还会监测注册4周后仍然是周活跃用户的比例，把这个指标称为“习惯时刻”；Instagram新用户留存指标是指用户注册60天后仍是月活跃用户的比例。
指标3：新用户留存指标
找到了Aha时刻和关键行为，可以使用指标衡量来监测用户激活的表现。
衡量新用户激活的常用指标和图表
如何定义用户激活
——Dropbox增长专家达赖厄斯·康楚克特（Darius Contractor）分享的“激动指数模型
用户激动指数是一个从0到100的数值，代表了用户有多大动力在某个时刻完成某件事情，因此形象地叫作“激动指数”。
激动指数为100就是用户下定决心排除万难也要完成这件事情（用户的动力强）
激动指数为0或较小值，即用户（当时）完全不感兴趣或可做可不做；在这个时候，一点点的挫折或者困惑就能令用户彻底放弃。
用户的激动指数是动态的。新用户激活的过程就是要在用户的激动指数降到0之前，引导用户完成注册和设置，并完成关键行为，第一次体会到产品的价值。
引用到用户心理学角度解释的新用户激活的模型
品牌知识度大，用户的初始激动指数相对更高；
很多用户是从广告点击开始知道这个产品的，好的广告设计、文案也可以提高用户的激动指数；
不同渠道来源的用户激动指数也不同，比如用户主动找到产品的和老用户推荐的用户其需求更强烈或者有社交背书，往往激动指数高，而付费广告招揽来的用户平均激动指数较低。
首先，明确用户的初始激动指数。
模拟操作一遍新用户激活流程并记录下来，在每一个步骤哪些元素能够增加激动指数，哪些元素会降低激动指数，最后加起来，用户激动指数是正的还是负的。
其次，了解各个元素对激动指数的影响。
新用户的激活包含了产品内部和外部的各个环节；
以移动应用来说，包含看到广告、到应用商店或者着陆页、完成注册流程、完成引导激活等步骤。各个环节上的元素都对激动指数有影响。
由于这些环节是由不同的团队负责，又处于不断变化中，（容易出现各种矛盾和跟不上关键节点与节点面的关键要素的把控，从而影响用户的产品体验。）建议增长团队定期审计新用户激活的整个流程。
以“得到”（头部知识服务商）应用为例模拟其新用户激活流程；模拟一个新用户从搜索、发现“得到”广告、点击广告到达着陆页、下载、注册、激活的操作的全过程。
”得到”产品的（定位）卖点清晰——“碎片时间，终身学习”，并多次重复。各个环节之间的文案和设计风格比较一致，临门一脚的“新人专享礼包”也有助于提高用户的“激动指数”，帮助用户完成激活。
最后，综合审计新用户激活漏斗的各个环节。
如何保持用户的激动指数
1）保持外部广告和新用户欢迎页面的前后一致性：用户看到的信息和设计越一致，可能产生的困惑就越少，完成注册的动力就越高。
2）向用户解释为什么他要开通各种权限，对他有什么好处，而不是一上来就向用户提要求；
3）利用社会信任：比如当Uber新用户接受老用户的邀请下载应用后，打开应用首先看到的界面是老用户的名字和照片，及30美元的新用户奖励，提高了新用户完成注册的动力；
4）让用户参与其中：智能投顾网站Wealthfront的新用户引导流程则是让用户无须注册，就可以完成一套财务风险评估。在评估过程中用户需要回答各种问题，最后给用户推荐私人化的风险投资组合。这就让用户有了参与感，得到了价值，更有动力完成注册。
用户需要采取行动、耗费能量，才能够完成新用户激活，所以需要及时有效地帮助用户增强动力。可以通过以下的方法
原则一：增强动力——帮用户找动力
每跨越一个障碍，用户都需要消耗能量，其激动指数都会下降一点点。注意这里的障碍不仅仅是需要用户填写各种表格，还包括令人困惑的文案、使用起来违反直觉的设计、过多的选择和信息、冗长的注册流程等。有以下可参考思路
1）推迟注册的步骤，让用户先使用产品
2）移除多余步骤，隐藏过多信息：信息应用Line将新用户引导流程中手机注册和条款隐私两步合并为一步，将条款隐私的具体信息放到链接中，仅仅一个小的变化对转化率就有很大的提升，
3）避免冷启动：冷启动是新用户激活中负面影响很大的障碍，如果用户完成注册，进入产品界面后却发现一片空白，他需要花费心力去思考接下来该怎么办，那么他的激活概率就大大降低了。
原则二：减少障碍
1）明确机会窗口：新用户激活的机会窗口短暂，需要通过数据分析了解助推要发生在哪个时间段；2C产品的机会窗口可能是用小时甚至分钟计算的，2B产品的略微长一些。助推需要发生在节点时间段以内，否则成功概率大大降低。
2）灵活采用各种UX模式进行用户引导：新用户引导有多种设计模式，需要根据产品的特点进行选择。比如，产品是单一功能还是复杂功能？用户界面很独特吗？用户有多大的动力开始使用你的产品？用户对技术有多熟悉？最终的目的是让用户在最短的时间得到最大的价值。
3）利用邮件或移动推送等外部渠道提醒用户完成新用户激活
用户在各种外部和内部信息的干扰之下，还是很可能没能完成关键行为。此时，需要增长团队通过各种方式去提醒用户，推一把。具体有几个可以考虑的方向：
原则三：适时助推
1）让用户自己选择兴趣和偏好
2）根据用户消费历史推荐
3）根据用户目的给予不同的引导
用户的偏好不同、背景不同、使用产品的目的不同，而利用有限的信息，尽可能找到最关键的几个用户群体，让新用户引导个人化，可以最大化地满足用户需求，提高激活率。
原则四：私人订制
1，新用户注册和引导步骤太多，流程太长；
2，没有聚焦到一个关键行为上，想让新用户做的事情太多；
3，花太多时间教用户怎么用界面，而没有让用户使用产品；
4，让用户太快完成设置，没有给予足够的教育；
5，新用户注册太顺利了，没有设置必要的障碍筛选掉不合格的用户；
6，以“注册完成”为衡量新用户引导的指标，而不是“用户激活”；
7，对每个用户都统一对待；
8，完全照抄以上介绍的最佳实践，而不进行A/B测试。
8大误区
新用户引导的4大原则和8大误区
新用户引导的“激动指数”
成功的新用户激活不但需要帮助用户完成基本的账户设置，而且要让用户对产品有一定的了解，最重要的是能让用户完成和长期留存息息相关的“关键行为”，
从而第一次体会到产品的价值。这需要新用户在有限的时间内，在认识、体验、行动和情感四个方面都完成一次“升级”，从一个产品的“陌生人”变成一个“使用者”。
新用户激活概要
1）多团队参与：产品、市场、增长、客户成功（售后）、销售、设计、工程人员等，全都参与其中。例如，Twitter的Aha时刻是关注30个人，增长团队和产品团队合作打造了一个“学习流程”，通过多种手段帮助新用户到达Aha时刻
2）多渠道配合：除了广告、产品内新用户引导、邮件、推送这条主线外，其他渠道如社交网络、公关、活动等也都会影响用户对品牌和产品的认知。例如，Pinterest在用户注册一周之内采取组合拳的模式，通过多种渠道推动用户到达Aha时刻。
3）时间段：不仅限于用户注册的第一天，而是延续到首周、首月，甚至更长的时间段。比如，Instagram的新用户激活体系是一个60天的流程。激活团队负责在用户开始使用产品的60天之内，帮助用户发现产品的价值，形成使用的习惯。
因此，新用户激活需要多管齐下，是个系统工程，有如下特征
新用户激活整个过程，是一项整体过程，涉及多部门、有不同的环节，增长团队在成立初期，都将提升新用户激活作为第一个聚焦领域；
这个领域通常受关注不多，非常需要跨部门的合作，可以在很多不同渠道上做实验，同时有一个非常清晰的目标可以衡量，迭代周期较短。
总结：
1.模板1：找到Aha时刻
2.模板2：找到关键行为
3.模板3：新用户激活漏斗示例
模版必收
新用户激活是系统过程
2用户激活｜增长的关键转化点
不管是国内国外，每几个月会上演着某个产品爆炸式增长然后又昙花一现般消失的案例
留存问题于初创公司而言，是致命这伤。对于规模稍大的公司，是不是能好一点？
Twitter从2013年IPO以来，活跃用户增速被其他几大社交网站远远地甩在了后面，IPO发行价26美元，2017年仅有18美元。
有数据公司曾研究了2016年某月Facebook和Twitter移动应用的下载量，发现这两个产品的新下载量相对于产品现有用户数的比例是类似的，都在3%左右。困扰Twitter的最大问题不是它的新用户增长，是它的用户留存。
早在2009年，有分析师就指出Twitter每月的新用户只有40%下个月会再发推文，同期Facebook的月留存率在70%左右；
Twitter之后经历各种改版有很大的改善，但至今，它的留存率还是各大社交网站里最差的。由此看来，即使Twitter已经IPO了，如果用户留存上不去，也会像一个挥之不去的噩梦，直接反映在用户数和股价上。
留存之殇
如果要放满水需要20立方的水，水龙头每分钟可以放水5立方，水池底下还有个出水阀没有盖好，每分钟会流掉3立方，问多久可以充满蓄水池？
净用户增长=新用户加入-老用户流失
产品早期，已有用户基数比较小，用户流失不明显，被新用户的迅速增长掩盖掉；
产品后期，已有的用户基数大，如Twitter已经达到3亿，即使只有每月5%的流失率，流失用户的绝对值也是巨大的1500万。意味着新用户获取团队每个月需要补的空缺至少是1500万，才能保持用户总数持平。
把Twitter用户数对应于蓄水池里的水，虽然不停地有新用户进到水池里，但是已有用户也在不停地从池底流失。归根结底，以下两个要素都在直接影响增长：
用户留存VS蓄水池原理
留存差的后果
有句名言叫“钱不能买来爱”，在一定程度上，也可以说“钱买不来用户留存”。
很多公司可以用钱买来新用户，却不能用钱让这些用户留下来。
因为用户留存是建立在产品对用户有价值的基础上的，然后通过产品的优化和各种客户通信渠道得到加强。
买留存
1）好的留存可以使用户付费周期变长，用户生命周期价值LTV升高；
2）好的留存可以使团队有预算测试更多、更贵的增长渠道；
3）好的留存带来更多忠实的老用户，可以推荐更多的新用户。
留存影响增长
假设有A、B两家公司都是从零开始，A每月新增500万用户，有80%的月留存率；B每月新增250万用户，有95%的月留存率；6个月后，公司A的用户数还是领先于公司B；
保持月新增与留存率参数不变，3年之后，公司B的用户数会达到4200万，反超公司A的2500万，这就是留存的复利效应。
留存的复利效应，开始时微小的留存率差别意味着一段时间后巨大的用户数差别
得留存者得天下
追踪月活跃用户、周活跃用户或者日活跃用户的趋势图，看着图里的曲线蒸蒸日上，就觉得没问题。这些趋势图追踪总用户数的变化趋势，是新用户加入和现有用户流失的汇总结果，并不适合作为观察留存的指标。
忌留存表象
推荐使用计算同一用户群不同时间的留存率（Retentionrate）来绘制留存曲线（Retention curve）；
即对同一时期加入的用户放在一起，横向追踪他们在接下来几个月、一年的时间里，是不是还持续使用这个产品，有多大比例流失了，在什么时间流失了，从而了解用户随时间变化的留存情况。
衡量留存——同期群分析（Cohort Analysis）
把留存定义为在一定时间后用户仍然返回网站，打开应用或者软件。该留存定义是基于用户的登录行为的，它是很常用的留存指标。
对于某些产品比如游戏，这个定义可能已经足够了，因为用户不会无缘无故打开一个游戏应用，他回来基本上是来玩游戏的。
最开始就是用一般的登录行为作为用户活跃的定义，在进一步分析数据的时候发现，用户回到软件里可以做的事情有很多：
如果是加入新的实验想法、管理已有的实验进程、记录实验结果，或者是和团队成员就一个实验进行讨论，这些和项目管理及团队协作相关性高的行为，价值更大，与用户长期留存的概率有更强的正相关性。
对于项目管理软件类产品，则需要更多用户关键行为
2C：如社交、电商、游戏均有不同
2B：项目类、
不同产品，界定留存的标准不同；
用户留存最终要和用户的关键行为挂钩。
定义留存小结：
留存？怎样算“留下来”？——回归关键行为
每个产品都有自己的天然使用周期，所以找留存指标也需要找到一个合适的“周期”，周期太短了不现实，太长了不足够。
对于家庭、动作游戏、娱乐和音乐类等应用处于左下角，使用频率低、留存差，属于用户上手快，流失也快的产品；
1、低频低需：低留存——特征：上手快留存差流失快、
如天气类应用处于右上角，人们有使用的刚需，每天日常使用这类产品。
2、高频刚需：高留存——特征：高频高留存，
3、低频刚需：
4、高频中需：
不同类别产品应用的使用频率象限
如做一个健身应用，数据分析显示80%以上的用户每两次健身之间的间隔是7天左右，那么可以认为这个产品的天然使用频率就是一周，在定义留存和画留存曲线的时候，就适合以周为单位。
可借鉴于行业标杆数据外，从你自己的数据中也可以找到答案，选择一定周期，比如60天，然后找到一组至少进行了关键行为两次以上的用户，看大部分的用户两次关键行为之间的时间间隔是多少，这就是你的用户的天然使用周期
发现用户的天然使用周期
明确定义留存的关键行为和用户的天然使用周期后，就可以着手开始绘制留存曲线。
1、商业分析工具，目前市面上很多商用分析软件都自带了绘制留存曲线的功能，你可以选择根据哪个行为定义留存，并且选择合适的频率。
1）记录每一周首次完成关键行为的用户数，也就是激活用户数。
2）追踪这些用户在接下来的每一周里继续完成关键行为的数量。
3）通过第1步和第2步，计算每一周有关键行为的用户占首周激活用户数的百分比。
4）把百分比数据画成曲线图，就是你的留存曲线。
2、自设，提前设置对用户关键行为的追踪，并且存储了用户的历史数据，你也可以通过Excel工作表画出留存曲线。假设你的产品天然使用周期是周，想要画出一个周留存曲线，只需下面四步
绘制用户留存曲线
如何定义留存
1）从不同时期的起始同期群的大小可以看到用户数的增长速度。
2）从用户完成关键行为的比例可以看到用户对产品的参与度。
3）从不同时期的同期群曲线可以看到用户的留存率是否有改善。
那么，如何通过留存曲线判断用户留存是变好还是变差了呢
在硅谷，留存曲线是精明的风险投资人最爱看的一张图，为什么呢？因为从留存曲线上可以看到很多东西：
用户的流失是不可避免的，但好的留存曲线变得越来越趋于平缓。
任何一个产品在最初的一段时间内，种种原因或因为产品不满足部分用户的需求，或许是部分用户不是目标客户，总会有一定程度的用户流失，因此留存曲线会向下走。当用户使用产品一段时间之后，假设这个产品确实满足了留下来的用户的需求，流失应该越来越少，曲线应该停止一直向下走的趋势，趋于平缓。
如果曲线一直向下走，最终所有用户都会流失掉，你要考虑是不是公司还没有达到产品—市场契合（PMF）的状态。
1.横向观察同一人群的留存曲线
随着产品的改善，以及各种留存手段的帮助，后来加入的用户其留存曲线的斜率应该比之前加入的用户的平缓。
通过好的新用户引导流程也可以有针对性地改善首周或首月的留存率，从而整体向上提升留存曲线的高度。
2.纵向对比不同时期人群的留存曲线
观察留存中的信息
1）第一阶段新用户激活阶段：新用户的注册、激活流程和整体的新用户体验。这一阶段的主要目标是帮助新用户上手，快速发现产品价值达到Aha时刻。
2）第二阶段是中期留存阶段：用户完成了首次关键行为之后继续熟悉产品，发现更多的价值。主要目标是帮助用户形成使用习惯。
3）第三阶段是长期留存阶段：用户对产品的使用已经非常熟悉，主要目标是让用户经常回来使用产品，感受到产品的核心价值，避免用户的流失。
4）第四阶段是流失用户阶段：主要是针对已流失的用户，主要目标是让用户重新发现产品价值，唤回用户。
用户的留存周期是分阶段的
留存的不同阶段
有了基本的留存曲线后，进一步找到改善留存的机会，一个重要的思路是对比不同群组的留存曲线。
每个群组的留存率可能相差甚远，如果只看总的留存曲线，很多信息就丢失了，很多洞察也被掩盖掉了。
可以通过比较不同流量来源用户的留存曲线，来了解不同渠道引流的用户长期表现怎么样，了解渠道的真实价值；
可以比较不同用户特征的用户留存曲线，例如，某应用就曾发现虽然女性用户比例比男性少，但是其留存率更高等；
可以比较不同产品客户端的留存曲线，如果仅使用网站端产品的用户留存率显著低于移动应用端，那么就要考虑如何完成网页到应用的转换
对于SaaS软件，可以比较大小不同的企业客户、不同的定价计划等留存曲线，从而找到潜在的改进空间。流量来源和用户特征虽然是细分留存曲线的有用维度，
更有用的方法是按照行为细分留存曲线，也就是“行为分群”。因为最终定义一个人的是他的行为。
1）视频观看者：绝大多数的用户是视频观看者，是YouTube最大的用户群，留存率上下波动会很大。驱动留存的因素更多的是能不能找到自己喜欢的视频。
2）视频评论者：这部分人不光看视频，也会留言，比普通的观看者要少，参与度更高、留存率也会更高。驱动他们留存的因素除了视频的质量，可能还包括和创造者以及其他评论者之间的互动。
3）视频创造者：很小比例的用户是视频创造者，数量非常少，留存率很高。驱动他们留存的因素是粉丝数、与粉丝的互动和金钱收入。
从YouTube的例子可以看出，根据用户的行为不同绘制不同的留存曲线，了解驱动他们留存的不同因素，可以帮你找到产品的不同使用场景，有针对性地打造最好的用户体验。
例，YouTube是一个大型视频网络平台，超过15亿的月活跃用户。根据用户的行为，主要分为以下三种：
了解你的活跃用户在产品里都做什么（行为），能够帮助你了解他们从产品中得到的价值。因为不同的人可能在用不同的方法使用你的产品，不同行为与使用方法，得到的价值或有所不同。这就是行为分群的意义所在。
对留存曲线的运用
用户留存率：在一定周期内，有多少用户仍然在产品内进行关键行为，只要有一次行为即可；
用户参与度：在一定周期内，用户平均有几个关键行为和有多少用户同时有超过一种以上的关键行为。
因此，用户留存代表总体情况，是衡量有“多少”活跃用户的指标；而用户参与度更关注个体的参与程度，是衡量用户有“多么活跃”的指标。
产品矩阵（图）说明了用户留存和参与度的关系，最理想的情况是用户的留存率高、参与度深，即“上瘾型产品”。
用户留存与用户参与的区别与联系
用户的参与程度不同分为消极用户、核心用户和超级用户
1）消极用户：没有按照最理想的方式使用产品，但是他们按照他们自己的方式以比较正常的频率持续使用产品。
2）核心用户：以一个比较正常的频率和正确的方式使用产品，是活跃用户里的大多数。
3）超级用户：参与度非常高的用户，不光高频率地使用产品，可能还同时使用多个功能，或者会使用大多数用户没用到的“进阶功能”。
用户参与度的1、9、90法则
在大多数网络社群里，最积极参与使用高级功能的超级用户只占到总用户数的1%，核心用户占9%，而90%都是消极用户。
在增长黑客网社区平台上，曾做过分析，发现最积极参与讨论的用户，他们的数量恰恰是1%，不到10%的用户有发帖的行为，而绝大多数的用户都是只看帖不回帖的潜水员。
1、9、90规则
用户分组：从留存曲线中找增长机会
留存曲线50度灰：玩转留存曲线
实际运用中，对于留存用户，需了解不同周期和不同类型的用户其参与程度也有所不同，可以把用户从已有的等级往参与度更深的等级，一级一级向上迁移。
Twitter的参与度阶梯如下：
①明白“推文”的意思；②关注了一些人或朋友从而有了基本的信息流（news feed）；③定期查看信息流阅读新的推文。
1）最底层是消极用户的关键特征行为
①从网页和移动应用两个客户端访问Twitter；②开始通过@回复、喜欢和转发等各种方式来参与Twitter上的对话。
2）中间层是核心用户的关键特征行为
①在Twitter上进行搜索，并精炼信息，看看人们都在说什么。Twitter的搜索功能和一般的搜索引擎使用起来很不同，所以只有少数的用户真正掌握了这一功能；②打造自己的粉丝群，这也是绝大多数用户到达不了的等级，只有超级用户才会重视这件事。
3）最高层是超级用户的关键特征行为
针对新用户的“学习流程”，其主要目的就是帮助用户找到最开始应该关注谁，从而形成基本的信息流，从而让他们达到最底层：
消极用户，可以在Twitter上被动地阅读推文，部分消极用户或许会在某类推文下触发，该尝试取得了很好的效果。
从消极用户到核心用户的转变无疑是比较复杂的挑战且需要一定周期前需要合适正确的方法来持续引导。
通常，消费信息是人自然的行为，新用户形成了基本信息流后，能够很快学会看推文；
用户不会发推文、140个字的字数限制、克服和陌生人之间当众聊天的障碍，及理解转推（retweet）、引用（quote）和回复（reply）这些功能之间有什么区别，成为很多消极用户继续转化为核心用户的障碍。最后，能够使用搜索和拥有粉丝群的Twitter超级用户，更是少之又少。
（PS：无论什么产品都有相应的消极用户，最为关键的是要根据产品与用户进入周期来不断测试分析用、建立不同类型、环节的相关引导机制。）
从访客新用户为消极用户再持续转化为核心用户，Twitter的产品和增长团队进行了多种持续引导的尝试
你的产品是否建立用户参与度阶梯，都有哪几层呢？
用户的参与度阶梯
正确使用产品能帮助新用户迅速认识到产品的真正价值
1.鼓励用户正确使用产品的行为
通过各种方式提高用户的使用频率，比如很多游戏和应用中使用的连击、勋章等游戏化模式，就是为了鼓励用户提高产品使用频率，形成习惯。
2.提高用户使用产品的频率
用户同时使用三种功能时，长期留存的可能性将大大提高。
3.增加用户使用多个产品功能
如果产品拥有多个客户端，如桌面版、移动应用、网页版等，据数据显示，同时使用多个客户端的用户，长期留存会更好。
4.让用户使用多个客户端
产品有新的功能，应该选择合适的时刻主动介绍给用户，而不是被动依赖用户自己去发现。
5.在合适的时刻向用户介绍新功能
持续引导留存的通用方式
持续引导：留存永无止境
留存之后，如何做到持续留存
·塔沃（Sarah Tavel）是硅谷的一位风险投资人，Pinterest的早期产品和增长团队成员，根据多年做产品和投资经验总结产品成为10亿美元独角兽级别产品路线图
在这个模型里，一个公司要实现“独角兽”级别的成功，不仅要有一个好的产品能够给用户带来价值，这个产品要能够对用户的行为产生影响，反过来用户的行为也成为产品体验的一部分，帮助公司成长。
注意不仅是提高用户数量，而是要增加完成了关键行为的用户数量。能够做到这一点，说明产品达到了产品—市场契合，有如下表现
1）产品给用户带来的价值很清晰；2）指数型增长；3）超过一半的周活跃用户完成了关键行为：“钉”图片，即保存图片
第1步，增加参与用户数，
许多匿名社交产品前期增长得很快，声势浩大，但是留存很差，很快就会消失在大众视野中。
能够长期让用户留下来的产品都有类似特点，它们能够让用户产生使用习惯，对用户有黏性，让用户越用越离不开。
有黏性的产品=用户用得越多积累的好处越多+用户用得越多离开后损失越大
用户用得越多、贡献的数据越多，产品对用户的了解越深，可以利用这些信息和数据改善用户体验；后者是因为用户用得越多，在产品里积累的价值越多，让他们舍不得离开
第2步，持续留存机制
能够做到这一层的公司，已经有了一个有黏性的产品和一个持续增长的用户群。
自我持续，指当用户参与到产品中时，他们的行为创造了产品内的良性循环，可以带来新用户，改善用户体验和加深已有用户的参与度。
第3步，自我持续，
以Pinterest为例的产品路线图
1）行为：我们想让用户采取的行动；
2）动力：用户有多想要完成这个行动；
3）能力：这个行动对于用户来说有多容易；
4）触发：提醒用户采取行动。
行为模型：B=MAT，行为（Behavior）的发生与否受到动力（Motivation）、能力（Ability）和触发（Trigger）三个因素的影响
假设产品是一个每日计划应用——电子计划本，该如何解决“动力”、“能力”和“触发”的问题，让用户小王完成写计划这个“关键行为”呢？
电子计划本不能强迫不想写计划的人来写计划，可以通过某些方式增强用户的动力，
比如，用户每次打开都给他一些鼓励语，显示小王今年写了多少篇计划，显示还有多少人也在写计划等。
如果加入自动保存或者自动屏蔽其他程序干扰的功能，也可以增强用户写计划的能力。
首先，动力还是来自用户本身
或每天晚上9点再给小王发条推送“完成今天的计划了吗？花5分钟来做个复盘吧！”。
最后，如何设置电子计划本的触发？
案例运用：BJ Fogg的行为模型
BJ Fogg的行为模型可以指导我们思考如何引导用户完成关键行为，从而完成通向独角兽之路的第一步：增加参与用户数。
完成关键行为：BJ Foog的行为模型
一个成功的产品不仅需要让用户完成关键行为，还需要让他们不止一次地重复这个关键行为，达到一定频率，直至成为一种习惯。
习惯性使用产品的力量是巨大的，不需要大量的广告来让用户想着它，已经成为用户生活中的一部分。
习惯的必要
这个奖励是不固定的，每次都不一样，让用户期待着下次回来可能会得到一个惊喜。
电子计划本的例子，如果小王每写完几篇计划之后，电子计划本会随机显示一个“彩蛋”，其中大部分是很有趣的名人名言，偶尔会解锁一些付费功能，这可能就会鼓励小王坚持写下去。
要点1、给用户的单次行为提供一个“奖励”
这一点努力可以增加用户在产品里储藏的价值。
比如，当小王在电子计划本中写计划时，他把自己的信息存储在这个产品里，他写的越多，存储的价值就越多，就越难以离开。
再如Twitter和LinkedIn在用户登录时，不直接刷新信息流，而是要求用户点击“新推文”或“新文章”按钮，这并不是需要时间加载这些新信息，而是故意设计成这样的，要让用户投入一点点努力，用户投入了这一点点努力后就会觉得产品更有价值。
要点2、要求用户在产品中投入一点努力
比如电子计划本每天早上8点给小王发推送提醒（或提供用户自行设置提醒时间）
如果他有足够多的使用次数，他就有可能形成一个内部触发机制，就算没有应用推送，用户也会在形成应用习惯去执行计划。
要点3、让外在的触发和用户的内在触发相结合
让用户的一个行为可以带来更多的行为（参照BJ行为模型的说明与分析）
要点4、打造一个参与闭环
如何让用户养成使用习惯呢？
习惯养成的黄金公式
让老用户带来新用户，新用户加入带来用户，每一个用户的价值都被放大了，形成了一个“增长闭环”
从打造用户参与闭环带来“增长闭环”
游戏中设置了各种触发和激励机制让你不停地回到游戏中。游戏中还设立了各种奖励机制，在体验过程中让你感受到“完成了一件事”的自我满足感和“我在逐渐变强大”的正面反馈。
各类游戏可谓是打造“参与闭环”的鼻祖
从产品的角度来看，要找到有效的“钩子”通过有效地触发让用户完成行为；
从用户的角度来看，产品的设计要和用户的内在动力相一致，并要在用户行动后给予反馈和奖励，以激励用户进行下一次行动。
通过产品设计让用户完成参与闭环，让每一次行为放大，带来更多的行为，从而加深对产品的参与度，这正是参与闭环的强大之处。
参与闭环：让行为带来更多行为
Facebook在2015年上线的“这一天”功能（基于用户对自我的关注心理）单人模式参与闭环的巧妙案例。
用户发照片后，Facebook会在一年后显示“查看你的Facebook回忆”，显示用户在一年前的今天发送的照片，并提示你重新“分享”这个回忆，从而开启另一轮的参与闭环。
1、单人模式参与闭环：如用户A的一次行为能够带来他的下一次行为；
一个用户的行为瞬间有了可以影响到他所在的整个社交生态系统的能力：好友、联系人、粉丝等。
LinkedIn的“谁看了你的履历”功能。这个多人模式不仅包含联系人，还包含平台中的陌生人。
当用户A被告知有人查看了他的履历后，出于社交兴趣和好奇心，用户A会忍不住回到LinkedIn上去查看是谁看了他的履历，从而开启另一轮的参与闭环。
2、多人模式参与闭环：如用户A的行为能够带来用户B的行为。
参与闭环可以分为两种，
打造独角兽产品的秘诀：习惯养成和行放大
①产品改进；②新用户引导和教育；③邮件；
④通知；⑤客户服务；⑥促销；⑦忠诚客户计划；⑧新产品。
提高用户留存的8种武器及顺序——Pinterest前增长团队负责人Casey Winters总结
把产品的改进和新用户引导放在前两位
因为产品团队一般更专注于开发和上线新的功能，往往忽略如何让更多的用户在产品已有功能上得到更多价值。
优化新用户引导流程、改善用户使用体验、加入持续引导机制，以及帮助用户形成使用习惯，都是增长团队努力的方向。
对于未经过优化的产品来说，在产品上下功夫的回报往往是巨大的，远大于外部渠道如邮件或推送等的效果。
8种武器为增长团队提供了一个工具箱：用户的留存阶段不同，适用的工具也不同。
在留存的工具箱里，除产品改进和新用户引导外，邮件和通知是增长团队用得最多的渠道。
三种渠道的特点
对比可见，推送应用内信息是和现有活跃用户加强互动的好方法。
在其使用上应注意避免太多的信息轰炸容易导致用户疲劳，影响使用体验。
1）推广新功能、新内容或提高已有功能使用度，
2）对时间敏感的信息，
3）给用户提供信息，和用户互动、对话，
由移动推送的触发情景和适用用户群决定。
决定推送影响力的最重要因素，一个推送，如果适用的人群和情景很少，就算点击率再高，也不可能有很大的影响。
覆盖面（Reach）
由移动推送到达的及时性和内容的个性化决定的。
推送直接到达用户的手机，需要和短信或微信聊天信息竞争。移动推送必须达到一定的相关性，才可能有用户点击。
相关性（Relevance）
由触发推送的情景发生有多频繁决定。如果这个触发情景经常发生，则在一定程度上进一步扩大了推送的影响范围。
频率（Frequency）
小结：一条移动推送想要有大的影响力，必须满足覆盖面广、相关性高和频率高三条特征。
制定移动推送方案时，可参考Andy Carvell的RRF模型：
个人化、直接、口语化或者图片类的信息点击率最高，社交类的信息次之，个性化的推荐随后，
非个人化的推送点击率最低。一般来看，iOS用户对推送的反应率比Android用户低很多
不同类型的推送点击率的参考值
1）监测负面的影响，需考虑用户取消推送权限的比率和应用卸载率；
2）通过在小比例用户上测试来控制总体的影响；
3）只有在最紧急的时候使用震动；
4）在计划移动推送时，考虑用户的日常生活节奏；
5）在文案中使用多种多样的个性化的语言；
6）通过深度链接（deep link）让用户直接到达应用内指定的页面；
7）不断测试，持续优化。
移动推送在测试中要注意的方面
通常，可以考虑在以下情况下使用推送应用内信息
顺序说明
提高用户留存的8种武器
3用户留存｜增长的根基
第二部分｜用户分析与增长
第一，目标聚焦；
第二，寻找增长机会；
第三，迅速行动。
搭建增长团队的根本动因
为什么要设置增长团队
Facebook在2008年就成立了硅谷最早的增长团队，并且培育出最早期的一批增长黑客。2005年被Facebook并购的Instagram虽最初没有设立专门的增长团队，但从2014年设立增长团队伊始，就从Facebook那里引入了最好的经验和人才。
Instagram（照片墙社交应用Ins)的增长团队沿用了Facebook（脸书）增长团队的成功经验。采取这种独立型的增长团队架构的优势在于，Ins明确地把增长作为公司内部最重要的目标，有专门团队用全部时间负责增长。
从人员组成上来说，Instagram的增长团队下设分管新用户获取、用户激活、用户参与度提升和流失用户唤回这4个小型增长团队，每个小团队都由产品经理、分析师、用户研究师、设计师和工程师组成。
团队每半年定一个增长目标，每8周作为一个实验周期。而每个实验周期又具体细分为：花2周时间通过分析已有数据和头脑风暴决定做什么，制定增长规划图，并在接下来6周的时间里，埋头在开发和执行上。6周结束，汇总分析结果并决定下一步的计划。
Ins增长团队的运作流程也是有高度纪律性的，遵循“第一，理解数据；第二，发现机会；第三，执行计划”的三步走。
Ins的适时增长战略与执行
相比之下，直到2016年，Snapchat都并没有一个专门的增长团队。最初Snapchat的用户以年轻人居多，他们对于新鲜事物的接受力和学习力强，喜欢向社交圈分享和传播，因此Snapchat的早期增长更多依赖有机的模式。
Snapchat在年轻一代里拥趸众多，但其产品也有不乏被人诟病的地方。很多用户都抱怨产品上手非常困难，业界一些增长专家很早就指出，面对竞争压力，如果Snapchat成立增长团队，有很多可以迅速摘取的“低垂的果实”：比如新用户引导流程、帮用户找好友的算法，以及产品国际化等。
Snapchat在2016年夏成立增长团队。增长团队成员就曾向管理层指出用户增长有放缓的迹象，并且强调Ins的“故事”功能对Snapchat的打击很大，但管理层似乎对增长概念有些偏见。
在2017年5月的盈利报告会上，Snapchat的CEO还公开表示：Snapchat不会通过用硅谷所谓的增长黑客的方式，来通过移动推送狂轰滥炸用户，以达到增长的目的。这种来自管理层的态度导致Snapchat的增长团队在公司内部举步维艰，频频换人。
Snapchat最新的增长团队由8位产品经理构成，汇报给一位增长团队负责人。这几位Snapchat增长团队的产品经理分别关注用户拉新、激活、留存和国际化等方向，通过和其他团队紧密合作的方式来驱动增长。
关于Snapchat和Ins的增长大战会如何终结，暂无定论，Ins全盘复制了Snapchat的“故事”功能之后，将一个一模一样的功能的日活跃用户数在短短一年的时间内做到超越Snapchat，却是不争的事实。这其中固然有多种因素，但增长团队的设立和系统化的增长实验功不可没。
Snapchat滞后的增长行动
是否设置增长团队的A\\B测试
“增长团队是Facebook在过去8年里比较重要的一个发明”。自Facebook 2008年设立增长团队以来，不少公司如Twitter、LinkedIn、Quora也都迅速效仿，随着这几个高科技公司用户的大幅度增长和在商业上取得的巨大成功，“增长团队”逐渐开始成为硅谷互联网创业公司最热门的新兴部门。
不仅如此，增长趋势也在向传统行业蔓延。就在2017年，可口可乐公司宣布了一个重磅消息：将取消首席营销官（CMO）职位而新增设首席增长官（Chief GrowthOfficer）来统一领导市场营销、商业战略和用户服务等业务。
在2017年5月洛杉矶的增长黑客大会上，也开始出现来自于IBM、Adobe等公司的演讲嘉宾，他们开始了在这些传统IT公司内部进行组建增长团队的尝试。
第1，随着市场上同质产品越来越多，增长越来越难，而增长又越来越重要，单独设立这样一个部门，整合了营销、产品、工程、数据、设计人员等资源，有足够的人手支持，将增长作为主要目标来驱动，这是聚焦的需要。
第2，增长天然需要各个职能部门的合作，而不仅仅是传统营销部门所负责的“拉新”。举个例子，Facebook的增长团队里有数据分析师、有产品经理、有工程师、有负责特定渠道的市场营销专才，还有负责增长策略的策略师，这样多样化的技能组合几乎不可能在同一个人身上找到。
第3，产品各具特色，用户需求迥异，市场瞬息万变，找来一个“增长黑客的100个方法”或者简单复制别人的案例也许能有几次好运气，但几乎不可能获得长久的成功。所以要想持续推动增长，必须要转变为有体系、有流程、不断试验、以团队的形式来推动。
为什么越来越多的公司开始组建增长团队呢？
增长团队兴起
核心目标是增长，包括用户和利润的增长。
增长团队管理“用户流”，它关注用户从获取、激活、留存、流失、推荐、变现，到回流的整个生命周期，
通过数据驱动的方法，在和用户交互的各个场合，包括外部渠道和产品内，不断提出假设，做实验迭代，提高核心增长指标。
核心功能
1）跨职能的团队：打破产品和市场之间的隔阂；
2）利用定性和定量的数据分析深入了解用户行为；
3）快速地做产品迭代和测试新的想法，并使用深入的分析来指导行动。
增长团队的三个核心要素：
针对公司的北极星指标找到现阶段性价比最高的增长杠杆，针对这个聚焦领域制定增长战略。
1）战略：建立并维护公司的增长模型，
既包括已有渠道的维护和现有产品的优化，也包括全新渠道的探索，以及对新的产品内增长机制的开发。
2）执行：在整个用户生命周期内积极寻找增长机会，
通过跨部门的合作打造快速上线大量增长实验的能力，并且持续地将实验结果反馈到下一步的增长实验中，使得增长实验越来越“聪明”。
3）流程：建立一个高效率和系统化的（增长）A/B测试体系，
在产品开发和市场营销的各方面不过分依赖直觉，摒除个人的自尊心和最高决策者一人主观臆断的决策模式。
通过科学的测试和实实在在的数据来指导决策。同时也要求整个组织可以接受适当的风险和失败，更关注从实验结果中学到的东西。
4）文化：倡导数据和实验驱动的文化，
围绕着增长目标进行宏观上的战略制定，以及微观上的战术执行。一个好的增长团队可以帮助你完成以下几件事：
如果你的商业模式有问题或产品本身还没有打磨好，留不住用户，增长团队并不能神奇地修好一个“漏水的桶”；
增长团队也不能确保公司一直增长，因为增长从本质上是产品、市场、用户相互作用的结果；
如果你的增长团队能够成功做到上述1～4件事（战略—执行—流程—文化），再加上好的产品，是可以帮助实现公司增长加速的。
增长团队TPS
增长团队的核心职能
增长团队的核心功能
1）增长团队可能也包含一些市场营销人员和渠道专家，但和传统的市场团队最大的不同是，增长团队被允许在产品内部进行优化或改动，并有工程师资源支持能够达到这个目的；
2）产品团队的日常活动是围绕着产品和功能的开发展开的，而增长团队的目标非常明确：增长，它是（基于用户需求与数据分析为基准）追求影响力和结果的。
增长团队本质上是一个以用户和利润增长为目标的产品团队。
产品是价值创造，而增长是在向更多的人传播价值（价值最大化）
产品团队的目标是增加产品的价值，增长团队则是帮助更多的用户能够最大限度地体验产品的现有价值，或尽可能地去除妨碍用户体验价值的各种障碍。
产品经理更倾向于把工程师资源用于新功能和新产品的开发上，而不只是优化产品；
增长团队同样会在产品上做改动，其主要目标是让更多的人能够体验产品的现有价值，比如初始阶段让用户快速上手、了解产品的使用方法，上手后持续关注用户活跃度，流失后再次唤回等。
与一般产品团队相比，增长团队更偏重指标为导向，其方法论更偏重数据驱动，更注重实验，且要求团队明确地在商业指标和用户体验之间做权衡。
1.增长和产品
传统的营销更多地关注新用户获取，增长则着眼于AARRR的整个用户生命周期。
从用户生命周期来看
增长更加强调量化结果，通过数据驱动的方法不断做实验、迭代；增长的工具箱更加多样，不仅包含外部渠道，也包含将增长机制产品化，做到产品里面去。
从方法论的角度看
传统营销手段主要指事件营销、媒体广告、公关、活动等；线上营销主要包含搜索引擎广告、线上付费广告等。这两类营销需要的技能不同，因此一般由不同的人负责。
不管是传统营销还是线上营销，一般都无权过问产品规划图，也没有和程序员及产品设计师合作的经验和能力。
对那些存在于产品内部的，但可能影响用户生命周期表现的机制，比如搜索引擎优化、注册漏斗转化率和病毒传播等，完全没有任何决定权。
从影响用户生命周期机制与决策权重看
对于互联网产品而言，最有效的增长机制往往都存在于产品内部。
增长团队的出现，就是为打破营销和产品之间的憋病而生，增长团队有经验开发和优化产品内的增长机制，而这些机制相比于传统营销和线上营销，在于它们是免费、可规模化、可衡量的优势。
为什么营销团队不能帮助互联网公司有效地达到增长的目的呢？
2.增长和营销
产品团队负责界定和提供长期用户价值；运营团队负责创造短期用户价值和协助产品完善长期价值；
内容运营：主要关注内容的传播效果
活动运营：主要关注活动的目标达成度和效果
用户运营：关注活跃用户指标、新增、留存、活跃、传播以及用户之间价值的良性循环，
产品运营：通过各种运营手段去拉升某些产品的特定数据
运营广义上包括（注：每个方向的KPI各不相同）
运营流行于中国，是有原因的，中国人口基数大，行业投资项目多，应运而生出【运营】这一职能岗。
运营包含的范围更加广泛，每种运营适应于不同的产品、不同的阶段，也比较难以得出一个统一的方法论。
除设计驱动的产品功能和体验，用户参与也构成了互联网核心产品价值的重要组成部分。
运营的产生
3.增长和运营
最大的类似就是都讲究数据衡量、结果驱动。
这两个岗位各自的出现也是跟创业公司大量涌现，及各种外部渠道层出不穷息息相关。
涉及的范围广、变化快，非传统的职位能够涵盖所有的事务。
用户运营和产品运营是相对而言与增长更接近的两个方向。
关联
美国人口基数与密度远不同于中国，在人口基数不足下，更早地倾向精细运营，产生了增长的方法论，把用户获取、激活、留存、推荐看作一个有机整体，在每个阶段都强调实验，也更多地希望通过产品的改进和可规模化的渠道达到目的。
不同
在实际情况中每个公司的情况不尽相同，增长团队有时候是独立团队，有时候可能归在产品团队或市场团队之下，有时候可能甚至就是运营团队。
了解增长的方法论，要比过分关注组织架构更加有意义。
增长、产品、营销、运营的区别和联系
开始决定组建增长团队之前，要先看产品有没有通过核心价值测试。如果产品还未成型，或者没有达到产品—市场契合，盲目地追求增长是没有意义的。
1.产品：是否已经建立了核心价值
增长团队打破了传统功能团队的界限，需要各种资源的支持。
如果没有领导层的支持，增长团队在公司内可能会感觉步步维艰。
同样重要的是，领导层需要理解增长团队是通过数据和实验驱动增长，它可以让增长更可预测，但并不能保证增长。除了领导层外，产品团队和工程团队的支持也至关重要
2.文化：是否能够得到领导层的理解和支持
产品内A/B测试，没有工程师、设计师的资源，相当于“巧妇难为无米之炊”
如果有专门的工程师资源，增长团队运作起来会顺利得多。
如果需要通过借资源的方式进行，当其他团队有自己的项目优先级时，增长团队的项目很容易被排在后面。
3.资源：能不能获得需要的资源和工具
增长团队的运作流程是快速迭代的“开发—衡量—学习”流程，与传统的产品功能开发相比，它速度更快、项目更小、更常使用最小化可行性产品（MVP）的模式。
理想的增长运作流程可以迅速将实验结果反馈到下一个实验中去。所以，增长团队如何运作、如何与现有流程融合是需要考虑的问题
4.流程：有没有想好增长团队如何运作
当前对于国内，增长团队是个新职能方向，如果团队内有能深入理解增长的领军人物才能够避免走很多弯路。
很多硅谷增长团队的起源都是由于Facebook出身的增长人才慢慢进入更多的创业公司后，把增长的方法论也慢慢带了过去。最开始的团队核心成员可以考虑从内部招募，从各个部门寻找带有“增长基因”的人才，组建一个跨部门的团队。
5.人员：能不能找到合适的人才
组建增长团队的前提条件
最基本的配置是一个增长产品经理、2～3个程序员、一个数据分析师和一个设计师。根据Y Combinator创业孵化器的调查显示，许多初创公司在公司有15个程序员、3～4个产品经理的时候开始考虑成立增长团队。
而最新的趋势是，增长团队的引入变得越来越早，很多公司在刚达到产品—市场契合的时候，就开始着手组建增长团队。之所以这样做，是因为有一定的证据显示在合适的时候引入增长团队可以提高整个公司的增长上限。
增长团队基本配置说明
在规模较小的增长团队内，增长产品经理可能同时担任了增长负责人的工作。
在更大规模的组织团队中，增长负责人的职位可能称增长副总裁、增长总监、增长负责人，是公司内的增长主管，一般直接汇报给CEO或产品副总裁，需要最终对用户增长的指标负责。
增长负责人需要制定增长指标、决定聚焦领域、进行数据分析、产生实验假设、找到增长机会，协调设计、工程、数据、产品、市场的各方资源，推进实验的设计和上线；
同时也要组织定期的增长团队会议，促进分享交流结果，并对外扮演增长团队的形象代言人和宣传委员，在全公司范围内宣传增长团队的成果，为增长团队的工作取得支持。
角色职能说明
该职位需要对数据有非常强的好奇心和洞察力，不停地从数据中寻找机会、发现问题、形成假设，并通过实验找到答案，他每天生活在数据中。
某位增长专家曾说：“最可怕的一天是数据不好的那天，第二可怕的一天是数据很好但你不知道怎么回事的那天。”
理想的增长产品经理的最重要特征——数据驱动。
如果候选人曾在创业公司工作，甚至有创始人的经验，与在大公司的工作经验相比，将更加有价值。增长是一件非常困难的事情，60%以上的实验都会失败。
如果候选人一直在大公司工作，很可能仅依赖平台或品牌就可以达到不错的增长率，没有经历过在竞争激烈的环境下推进艰难目标的过程，可能会缺乏冒险的勇气和快速行动的紧迫感。
有增长相关经验固然好，市面上做过“增长”的候选人并不多。
建议在招聘时少关注直接相关的经验，多注重候选人的素质和兴趣，程序员或分析师出身的增长黑客，以及有线上营销背景的市场运营人才或者对商业指标关注的产品经理都是很好的选择。
招募增长候选人概述
1.增长产品经理（Product Manager，Growth）
1、增长团队的工程师是至关重要角色，一方面他们是产品内A/B测试的执行者，很多用户留存渠道如邮件、推送、短信等的建立和测试等需要工程师帮助实现，用户行为的追踪和数据的采集也需要工程师的参与；
2、对代码最了解的人，对于哪些实验可行或者不可行，如何设计最小可行性测试（Minimal Viable Test），有着最为清晰的认识，
3、最会从“规模化”的角度去想问题的人，比如采用API、整合、内嵌原件等方式驱动增长，，比如Airbnb通过和Craiglist整合来驱动增长的经典案例，没有相关工程师背景的人是办不到的。因此在增长流程中充分调动工程师的积极性非常重要。
增长工程师角色职能说明
有些工程师会觉得A/B测试的技术难度太低、缺乏挑战性，或者觉得有些实验代码注定会被扔掉、被浪费，那么增长工程师对于他们来说可能就不是一个合适的职业方向。
招募好的增长工程师，最基本的一个要求是工程师需要对增长实验的价值理解和认同。
不介意做很小的改动或者那些不能直接规模化的工作，结果和影响力是他们追求的主要目标。
硅谷的一些高科技公司里，并不设置增长产品经理的职位，增长实验直接由有产品思维的工程师驱动，所以对他们的沟通能力和项目管理能力的要求很高。
对较小的增长团队来说，需要增长工程师是一位“多面手”，能够处理多种技术任务。
理想的增长工程师是有商业和产品思维
2.增长工程师
分析软件监测每日流量和用户数。他们需要协助增长负责人定义正确的增长指标，搭建数据监测看板供大家随时查看。负责分析各种用户行为数据，发现增长机会，同时分析试验结果，并追踪增长指标的变化。
需要熟悉实验设计和有良好的统计学基础，可以帮助团队正确设置A/B测试，并分析结果。
增长团队的工作是具有高度探索性的，数据分析师需要有非常强的自主工作能力，需要对商业模式和用户行为有深入的理解，能够主动提出好的问题，并从数据中寻找答案，发现好的增长机会，而不仅是被动地回答增长产品经理提出的（任务）问题。
在Ins增长团队每8周的实验周期里，除了增长产品路线图之外，数据分析和用户研究团队也有自己的数据研究计划路线图，就是在这8周里要通过定性和定量数据分析回答哪些问题，而这些研究的结果就会指导下一阶段的增长实验。
理想的数据科学家
3.增长数据科学家/分析师
除定性的数据分析之外，在较大的增长团队里也会设置“定性用户研究”的功能。
他们通过系统的用户测试来了解用户心理，发现交互界面中的问题，给增长实验提供方向、线索和反馈。
他们也会通过各种用户研究方式如问卷调查、访谈等了解用户的生活习惯、产品使用情况和真实需要，这些都是设计增长实验时至关重要的背景知识。
4.用户研究
除工程师之外，设计师往往是上线增长实验面临的另一个瓶颈。增长团队的设计师需要提供不同版本的产品或创意设计以供A/B测试。
一是对最小可行性测试有良好的理解和认同，在A/B测试中，为了寻找方向，对初始设计的要求并不是精益求精，而是有一个足够好的设计能够快速上线，在实验结果里找到信号之后再进行改进和优化；
二是学会从实验结果中学习，在设计中注重（准确与适用性）影响力，而不是过分强调设计的艺术性。这与一个好的设计师的初衷并不冲突：通过良好的交互界面，帮助用户体验产品的最大价值，实现用户和产品的双赢。
与传统的设计师相比，增长团队设计师需要做到两点：
5.增长设计师
对搜索引擎、付费广告、病毒传播、邮件等各种渠道有着深厚积累的渠道专家。
市场渠道专家在增长团队中不是必需的，有些增长团队负责人或产品经理本身有一定的渠道测试经验，可以进行渠道的选择和优化。
有些公司对某些增长渠道依赖性较强，同时有合适的资源和人才的支持，此时，增长团队里就可以加入市场渠道专家，专门负责渠道的深入挖掘。如果一时找不到合适的全职人才，也可以考虑以项目制的形式引入。
比如TripAdvisor（猫途鹰）增长团队由大量的程序员和搜索引擎优化专家组成，对于他们的行业领域而言，用户产生内容（UGC）和搜索引擎优化（SEO）是最重要的增长渠道；
比如，Uber的细分乘客增长团队用付费增长和病毒营销专家替换了增长产品经理，因为这两个渠道对于Uber的产品传播至关重要。
注意增长团队的组成并不是一成不变的。不同的产品有着不同的特点，可能会导致增长团队设置不同。
通常大多数公司的增长团队由产品经理来领导，也有部分是受公司文化影响，比如，美国在线教育公司General Assembly则是由设计师来推动公司的增长测试；也有工程师文化主导的公司，直接由增长工程师来推动增长测试。
增长团队的组成也受公司现有主导文化的影响，
6.市场渠道专家
增长团队的人员构成
如何配置第一个增长团队
Facebook采取的就是独立特区模式，这类增长团队不隶属于其他功能团队，增长负责人直接向CEO汇报，增长团队内部拥有独立完成产品实验的所有功能，是一个全栈团队。Facebook通过这种模式取得了巨大的成功，2017年6月底月活跃用户数已经达到20亿。
增长团队的运作和传统的产品或市场团队都有所不同，所以独立的模式保障了增长团队能够真正地建立起数据导向、实验驱动的运作体系，而不是试图融入公司团队已有的运作模式；
一是增长团队可以从头建立自己的流程，形成独立的文化和基因。
二是公司明确地承诺将增长作为重要指标，强有力的支持对增长团队的成功是至关重要的。
该模式的优势在于，
如果不是从公司早期就形成如此的架构，而是在各个功能部门已经成型之后才行动，公司很难改制成这种模式，增长团队和其他团队之间可能会出现“打架”的情况。
最常见的是产品团队觉得辛辛苦苦做出来的功能，增长团队凭什么来改来改去？增长团队过分追求指标，会不会是以牺牲用户体验为代价的？
当Pinterest使用独立模型时，增长团队进行了被产品团队视为“激进”的产品改动，有效地提高了增长指标，但产品团队却担心如此过分追求数据会影响用户体验。
虽然增长团队最终通过数据分析证明了担心并不是事实，但这样的矛盾不时出现，会给增长团队工作的开展带来很大的阻力，也不利于产品团队的积极性。因此，Pinterest最终逐渐转向了增长团队隶属于产品团队的模式，也就是下面的功能主导模式。
劣势
1）独立特区模式
该模式下，增长团队归属于另外一个大的功能团队，以产品团队居多，LinkedIn就属于这种架构。增长涉及在产品中进行实验，因此和产品团队同属于一个部门，也属合理。
当增长负责人和产品负责人汇报给同一位产品/增长副总裁时，这个人可以帮助协调团队之间的合作和交流，避免可能发生的矛盾。
很多公司如Uber、Airbnb、Slack、HubSpot里的增长团队，都从独立的增长团队逐渐并入到产品团队中。
在规模较小的公司里，如BitTorrent，产品同时由一位产品经理和一位增长产品经理负责，一个负责核心功能，另一个负责用户增长，沟通及时迅速，有效地推动了产品的优化和增长。
从传统方向来看，公司市场团队主要负责新用户获取的渠道和预算，所以也有一些公司将增长团队放在市场团队下，和付费增长、搜索引擎优化等效果营销团队归在一起。
此种情况下，增长负责人汇报给市场部负责人。这种模式需要保证增长团队虽然在市场部门内，能够拿到工程师资源，可以执行增长实验。
2）功能主导模式
该种模式下增长团队是独立于产品团队存在的，但是并没有像Facebook那种结构，大到涵盖整个产品线的地步。
增长团队可能只负责产品的某部分功能，比如用户注册和激活，或者整个产品线中的某一个产品，同时协助其他团队进行增长实验。
某些情况下，增长团队干脆不负责具体的产品，而是扮演一个类似于内部咨询师的角色，给其他产品团队提供增长实验的咨询服务。
3）内部咨询师模式
根据Y Combinator对硅谷30个增长团队做的一项小型调查显示，70%的增长团队位于产品部门内，20%的增长团队是独立的组织，10%的增长团队位于市场部门内。
增长团队是比较新的概念，在每个公司内部的架构也处于持续演化当中。
架构的目的是保证聚焦、资源和沟通，以及增长方法论的落地执行
在组建增长团队的时候，应该根据自己公司的实际情况做出最佳的选择。
3大模式总结说明
增长团队属于新鲜事物，其组织架构在不同的公司内可能千差万别，在同一公司内部，也可能处于不断的成长进化中。据观察、交流和总结，大致上可以分为以下三大类：
增长团队的组织架构
做增长所需的工具主要有4个方面：数据分析、A/B测试、渠道管理和营销自动化、项目管理和知识分享。表6-2展示了美国常见的创业公司的增长团队的工具箱。国内的工具选择也越来越多，例如数据分析软件GrowingIO等。
如Airbnb的实验结果看板，可以看到有实验报告、实验列表、文档、结果等不同的功能。
增长团队可以一目了然地看到有多少实验在运行，曾经运行过什么样的实验，每个实验对所有重要指标的影响及统计显著性。
这样极大地提高了数据分析的效率，同时也有利于增长团队在公司内部建立数据驱动决策的文化。
表中提到的许多SaaS产品都有免费计划。一个刚起步的产品由于没有太多的用户，很多工具都可以免费使用。当公司有了一定规模，有了至少20位增长工程师后，不少增长团队都选择了打造自己的A/B测试平台和数据看板。
增长团队的工具箱
建立增长团队的必备元素
从增长黑客到增长团队
从头开始组建一个增长团队，应该从哪儿入手？
1）目标：决定是否成立增长团队。
2）挑战：产品未完全打磨好，产品—市场契合（PMF）不明确。
找到足够多的用户能够帮助你观察到目前的基础留存率，并不断改进产品以提高留存。
如果产品还没有打磨好就开始增长，第一是浪费钱和资源，第二是会形成增长的假象，看起来用户总数节节高升，实际上用户留不住，只不过是延缓死亡。
3）考量：在这个阶段，公司的重点应该集中在改进产品上，并不建议开始大规模地获取新用户。
在决定搭建增长团队之前，首先要确保产品已经通过了“核心价值测试”，最好的方法就是看留存率。YC汇总结了不同行业产品的留存率目标，以供参考
4）成功关键：
5）建议：在做出设置增长团队的决定之前，公司首先应该通过观察留存率方式，检查产品是否达到了产品—市场契合。如果没有，不要急着直接成立增长团队，应先把产品做好。
1.早期创业企业
1）目标：成立一个1～3个人的“最小化可行性”增长团队，开始增长实验。
2）挑战：资源有限、人员有限，不知从何下手。
3）成功关键：最大化利用现有资源，尽快开始做增长实验。
如果CEO有产品或市场背景，可以由CEO牵头再加上现有的程序员和设计师资源，成立一个“机动”的增长团队。
在这种配置下，CEO需要在核心产品和增长实验之间统一分配资源。如果资金允许，可以考虑专门招募一个增长产品经理，在此基础上，再配置一个程序员和一个设计师，这样增长团队就可以不依赖于其他团队独立运转了。
理想情况下，第一位增长产品经理需要是多面手，有数据分析能力，对某个对公司至关重要的用户获取渠道有经验，同时能够进行产品内的优化和增长实验。
“最小化增长团队”成立之后，需要极度专注，找到目前潜在影响大又不需要大量资源的切入点，开始进行实验。
由于团队很小，跨部门的协调和汇报阻碍小，也没有必要引入太多的会议，由增长负责人牵头每周一次增长会议即可，参加者包括公司领导层和增长团队成员，会议的目的是总结上一周的实验进展，并规划下一周的实验计划。
4）建议：
2.小型创业企业（＜30人）
1）目标：成立一个5人以上的专门增长团队，迅速产生结果。
2）挑战：产品和市场团队已经形成，并且建立内部领域和流程，对于新增的增长团队有反对和怀疑本能的心理对抗。
3）成功关键：找到一个改善潜力大的领域下手，迅速产生一些胜利，大力宣传增长团队的成果，争取其他资源的支持。
从内部挑选1位增长产品经理、1位设计师、2位程序员和1位数据分析师，组成5人左右的增长团队。
1、内部选拔
CEO需要和增长产品经理一起找到最开始的聚焦方向，设定明确的指标来衡量工作进展。
起始的聚焦领域最好是公司其他团队无暇顾及的，常见例子包括新用户引导流程、应用商店优化、用户推荐等，这样既可以避免团队间的冲突，又可能有很多潜在的机会。
由于团队的规模增大，定期沟通至关重要，因此增长产品经理可以考虑除了每周的增长团队例会之外，再加入每天10分钟的快速站立会议。
2、界定聚集方向、明确指标、定期沟通
在这阶段，很重要的一点是增长产品经理需要做好“宣传委员”的工作，定期主动地通过各种渠道如邮件、公司大会、海报等，分享增长团队的成果。
公司的管理层也需要反复强调增长团队的重要性。这些都有助于打破偏见和怀疑，帮助增长团队站稳脚跟，争取其他团队的信任和支持。
3、正确必要的宣传+管理层支持
3.中型创业企业（30～200人）
扩大增长团队的规模到50人以上，成立细分团队，管理用户生命周期的不同阶段。
❶目标：
进入到这个阶段，恭喜你，你的增长团队已经跻身为数不多的“大型增长团队”之列了。增长团队的方法和流程已经基本建立，接下来就是保证团队之间的有效协作沟通。
作为增长负责人，你需要战略性地思考增长的机会所在。增长团队也可以开始考虑承担更大的责任，如国际化、探索长期的增长机会，或者搭建自己的数据和实验平台。
❷挑战：
每个细分增长团队都有自己的产品经理、工程师、设计师、数据分析师，甚至用户研究人员。
每个团队设定自己的目标，有自己的实验计划，自行召开团队内部的增长例会。
增长总负责人需要平衡各个团队之间的战略重要性和资源需求，并通过会议等方式促进各个团队之间的交流和协作。
在这个阶段，市面上第三方SaaS软件就可能开始不够用了，增长团队需要开始搭建自己的数据和A/B测试平台。
在这个阶段，需要成立多个小的增长团队，负责AARRR漏斗的各个部分。具体如何设置细分团队，可以考虑要完成从非用户到用户再到超级用户的转变需要哪些步骤，完成这些步骤又需要哪些功能，以及哪些团队成员和组织结构的支持。
❸建议
4.大型创业企业/成熟企业（200人以上）
在公司发展的不同阶段所面临的挑战也不同，分阶段讨论
如何从零开始组建增长团队
组建增长团队
Canva增长团队的目标是提高新用户激活率，首先增长团队需要决定从哪里下手。
Canva产品有多个免费功能，都是重要的新用户获取渠道。因此，新用户是否能够尽快上手使用相关功能对于Canva的增长至关重要。
Canva增长团队经过比较，决定聚焦在“海报制作”功能上，和其他免费功能相比，“海报制作”功能带来了Canva高达20%～30%的新注册用户，因此这个功能的激活率提升对增长的贡献最大。
1、Canva的增长团队从增长这个大的目标细化到新用户激活，然后进一步聚焦到“海报制作”功能的激活优化，这样的思路在增长实验中极为重要，因为它把大的目标分解开来，找到能影响大目标的小变量，一下子就把实验思路打开了；
2、设想一下，一个是“将明年新用户数提高10%”，一个是“提高海报功能的新用户激活率10%”，面对第1个抽象的大目标，常让人觉得无从下手；针对第2个具体的小目标，可针对切入各种各样的实验想法更容易获得针对性切入和突破。
📝点评：
❶寻找机会；
找到“海报制作”功能这个聚焦点之后，Canva的增长团队进入了问题研究和数据收集阶段，
“海报”这一功能，用户的需求和目的也是五花八门，对于背景图片和工具功能的需求自然很不相同。
如果Canva的海报产品一上来就给新用户提供的是一模一样的功能和图片，必然会导致一部分用户无法迅速上手，而最终流失。
第1步：可用性测试：目的是观察新用户试用“海报制作”功能和注册过程中有哪些让人困惑的用户互动设计；
第2步：用户问卷1：给那些尝试了“海报制作”功能，但没有注册成功的用户发邮件，了解他们为什么流失了；
第3步：用户问卷2：这个问卷是发给刚刚注册成功的新用户，目的是了解有哪些不同类型的用户，以及他们试用“海报制作”这个产品的动机都是什么。
该阶段的目标就是尽可能多地收集数据，弄清楚使用相关功能新用户的目标是什么?Canva如何更好地能帮他们达成目标。Canva增长团队3步数据收集流程；
Canva的增长团队在找到方向之后，没有盲目地进入“乱枪瞎打”的实验阶段，而是花时间做用户测试、问卷调查和数据分析，从这些数据中产生的洞察给接下来的增长实验指明了方向。
如果说“磨刀不误砍柴工”，这在增长中意味着，收集和分析定量数据并进行定性调查，这些做法看起来会多花一些时间（有的放矢的必要准备），能让增长的 执行做到切实精准。
点评：
“海报”功能需求分析
❷收集数据；
在用户调研中，可了解到：1用户是谁；2用户想要做什么，和针对“怎么样才能让用户迅速达成自己的目标”这样的问题，增长团队可根据其拟定假设。
如果Canva能够了解不同用户的目标，设计个人化的新用户引导流程，帮他们更快完成任务，就能够提升用户的激活和注册比例。
第1，有真实数据支持为依托，不是去解决一个想当然的问题；
第2，可借鉴的业内成功案例，从数据分析中寻找支持和参考其他公司的成功案例，是降低增长实验失败的风险、提高胜率的两个主要途径。
根据数据中得来的洞察，形成的假设是有依据的；
📝假设环节点评
❸形成假设；
根据有数据支持的问题假设，Canva增长团队设计了个人化的新用户欢迎信息页，给用户提供不同的海报设计做选择，而这些海报都是在用户问卷中最受欢迎的类型。
比如活动海报、零售海报、募捐海报等。然后，增长与设计师和工程师团队合作，迅速上线个人化新用户欢迎版本并开放给5%的新用户，而95%的用户则作为对照组，仍然看到老的版本。
起初，Canva每上线一个增长实验，都要经过至少6周左右的等待时间，因为要经过设计团队完成设计→增长团队负责人批准→进入开发团队计划图→开发团队开发→QA团队测试→2次同级评阅→上线的全过程。
随着合作的加强和流程的优化，以及一个新用户激活测试工具Appcues的使用，效率有了很大的提高。
所以，一个好的增长工作流程至关重要，只有这样才能保证迅速准确地上线实验。
进入到实验开发和设计阶段的流程与周期
实验环节点评
❹进行实验；
事实证明团队的假设是正确的，给新用户不同的海报类型选择，并且针对他们的目标提供个人化的新手引导体验，成功提高了10%以上的“海报制作”功能的激活率。
1、通过A/B测试的方法把新的改动和原有版本做了对比，从而可以清晰地确定新版本的效果提升是确实存在的。
2、对新用户激活率10%的提升是很不错的结果，但团队没有匆匆上线了事，而是进一步寻找优化的空间。
3、一旦发现针对某个点的测试有结果，不要急于进入到下一个增长项目，而应该多花一些时间在这个点上继续探索，通常都能找到进一步提升的空间。这是增长中一种行之有效的“双倍下注”的做法。
点评
❺分析结果+❻双倍下注；
Canva的增长团队最终向所有用户发布了个人化的新用户引导流程，这直接带来了每个月10000名以上的新增激活用户。
Canva的增长团队接下来也将这个成功的经验应用到了其他产品上，全都加入了个人化的新用户引导，也都取得了10%以上的激活率提升，累积为公司带来了上百万美元的利润。
增长团队在总结和衡量自己的工作结果时，要学会把增长实验的结果和公司的关键增长指标联系起来；
比如，Canva的增长团队就将10%的海报产品激活率提升，换算成“每个月10000名以上的新增激活用户”，以及最终“上百万美元的利润”。
否则只是单个增长实验的结果很好，实际可能还只是某个局部的数据点的提升，无法有效地和整个公司的商业结果联系起来，从而会产生“增长实验”都是小打小闹、数字游戏的想法而已。
Canva增长团队继续把“海报制作”功能实验的成功结果应用到其他产品线上，这种乘胜追击、“双倍下注”的做法，可以帮助实现增长效用最大化。
从Canva的例子可以看出，一个增长团队要想长期高效地产出好的结果，绝不是靠“乱枪打鸟”偶然获得的，而是需要打造一个高效运转的增长引擎：一个高度纪律性、系统性的增长流程。
小结
❼100%发布
Canva增长团队的流程7步法
创业公司Canva的增长流程
✔️高效运转的增长引擎流程及步骤（如图示）
首先，需要增长团队深入理解公司的商业模式，通过思考和分析找到北极星指标，搭建增长模型。
其次，根据北极星指标和增长模型制定核心增长目标，并通过指标分解的方式，找到现阶段对核心增长目标影响最大的聚焦领域；接下来，针对聚焦领域进行定性和定量数据分析，制定初步的增长战略。
增长目标一旦制定了是比较长期的，或以一年左右的时间重新审阅、调整比较合适。而每次选定的聚焦领域也建议维持60～90天不变，太短的时间不足以让团队充分地进行实验，探索各种可能。
1.宏观战略制定
称为”增长冲刺”（GrowthSprint）一般以一周或双周为单位，指增长团队针对某一个聚焦领域，以提高某个指标为目的，进行快速迭代实验的过程，
战术执行具体包含：产生实验想法、给想法按优先级排序、设计和上线实验、分析数据和应用结果等步骤。
2.微观战术执行
✔️增长流程的两个阶段
增长战略和目标是宏观的增长计划，如进入具体执行，需要有较为翔实的计划来落到实处。增长规划图就有了用武之地。
增长规划图（Growth Roadmap）是一份连接战略与执行的工作文档。它和产品规划图（Product Roadmap）类似，是一份不断变化的“活文档”。
增长规划图帮助增长团队清晰地记录增长战略和实验想法，并且有利于和其他团队沟通和讨论。
增长规划含义与作用
1、与产品功能开发相比，增长实验的迭代周期较短，需要根据实验结果及时调整方向；
2、如果实验没能产生设想的结果，则需要及时地分析原因，如证明这个假设错误，则需要把相关的实验作取消；
3、如果实验效果很好，证明假设正确，则需要加大对该方向的投入，乘胜追击，持续优化。因此，增长规划图在具体内容上要保持一定的灵活性。
增长规划图关键说明
1）战略部分：总增长目标、某细分增长团队的目标、关键子目标以及相应的战略、公司目前的聚焦领域；
2）战术部分：针对聚焦领域的实验假设和实验想法。
增长规划图的样本（如图）
✔️增长规划图：连接战略与执行的“活文档”
北极星指标就是公司的核心增长KPI。这一步骤很重要，如果在错的指标上花力气，不仅带来巨大机会成本的损失还会造成 更多负面影响；
增长团队战略制定的第一步是需要找到正确的增长KPI，并设定一个清晰明确的目标。
这个目标有两个特点：第一，它是一个绝对值，不是一个百分比或比例；第二，它是一个非常清晰的数值，不是模糊地说“提高数量”
第一次制定增长目标时，增长团队并没有太多的历史数据可以依赖。应该定1500万还是1000万，增长团队需要做一个判断，使得这个目标需要费点劲儿才能完成，但又不是完全没有希望。
一旦设定了目标，增长团队内部以及领导层需要在全公司从上到下反复沟通这个目标，使得各个功能团队之间有一个共识，为增长团队的成功创造好的条件。
有些增长团队在制定目标时，会考虑采用百分比。假如某订房网把增长目标定为“将新用户订房成功率提高15%”的话，这个目标会受到分子“新用户订房成功数”和分母“新用户数”两部分影响。
理论上看，如果增长团队控制新用户数量，且只允许质量高的用户注册，就更容易达到该目标，却不能与公司的终极增长目标相一致。所以选取一个绝对值“新增订房数”作为目标，既好理解，又好沟通，也符合公司的最终利益。
比如，在线酒店预订网站的订房网，它的北极星指标是订房数，而增长团队的目标就是今年完成1500万的订房数。
1）设定增长指标
增长团队的核心原则之一，是在任何时候都要找到在当时的情况下，对增长潜在影响最大的领域，然后集中火力在那个领域进行实验，推动增长指标的实现，也就是所谓的“寻找增长杠杆”
首先必须学会“指标分解”，可以分为以下两步
比如某订房网的例子，它的增长指标可以很容易地拆分为如下结构：
2017年订房数（1500万）=新用户的首次订房数（500万）+已有用户的订房数（1000万）
比如，Facebook月活跃用户的指标可以分解为：月活跃用户数=新增月活跃用户数+留存活跃用户数+流失活跃用户唤回数；
正好对应它们增长团队内部新用户团队、用户留存团队和流失用户唤回团队的划分。这样每个小的增长团队都可以有自己的子目标，子目标加总就合成了总目标。
（1）第1步是横向分解：按照用户的群组，按照“加法”的方式把大的增长指标拆分为小的指标。
订房网的例子，经过第一步，它的增长指标拆分如下：
接下来，假设该订房网也有一个专门的新用户增长团队，负责完成500万的新用户首次订房数目标，这个小目标下一步应该如何拆分呢？
新用户首次订房数=新增用户数×新用户首次订房成功百分比×每人平均订房数
可通过绘制用户旅程找到能够影响这个小目标的关键输入变量，再通过增长模型的思路，进一步对新用户首次订房的漏斗进行拆解：
新用户首次订房数达到500万的目标，该订房网的新用户增长团队可以考虑的方向是：①增加从各个渠道获取的新用户数量；②提高新用户首次订房成功的百分比；③提高每人平均订房数。
（2）第2步是纵向分解：按照用户的生命旅程，通过“乘法”的方式将子目标进一步拆解为更细的漏斗步骤。
2）指标分解：发现增长切入点
①增加从各个渠道获取的新用户数量；②提高新用户首次订房成功的百分比；③提高每人平均订房数。
·以订房网的新用户增长团队将新用户首次订房数500万的指标，经过横向和纵向两轮目标分解，分解到以下3个方向上：
如订房网的新用户增长团队足够大，这三个方向可以齐头并进。但在绝大多数情况下，资源是有限的，怎么办呢？
增长团队针对这三个方向进行了定量和定性研究。每个人的订房数显然更多地取决于用户的需要，比较难以改变。
例如Snapchat社交平台广告和苹果应用商店搜索广告，虽然这两个渠道还比较新，但发展势头很好，值得尝试。
如何拉新用户有一些可能的思路：一是目前老用户推荐新用户的比例略低于行业参考值，这个比例应该有一定提升空间；二是有几个新的用户获取渠道，
潜在影响最大的还是新用户首次订房的成功率，还有较大的优化空间。通过对增长模型的讨论知道提高新用户激活率是一个半衰期更长的项目，可以放大所有新用户获取渠道的成果，同时改善用户留存曲线，因此对长期增长的影响更大。
子目标1：提高新用户首次订房的成功率（聚焦领域）
子目标2：提高老用户推荐新用户的比例（备选方向）
子目标3：尝试新获取渠道以增加新用户数（备选方向）
经分析，该订房网的新用户增长团队决定把“提高新用户首次订房的成功率”作为接下来的聚焦领域，而把用户推荐和尝试新渠道作为备选方向。
对经分析思考得出的备选方向及相应战略，记录在增长规划图上。针对第一聚焦领域，则需要制定更为详尽的计划，来指导增长冲刺。
3）、找到聚集领域
✔️增长战略制定
1、在清晰的增长目标和聚焦领域后，在接下来60～90天内，增长团队就进入了具体的执行阶段
2、在订房网的例子中，新用户增长团队把提高新用户首次订房比例定为聚焦领域，意味着在接下来2～3个月之内，增长团队要集中主力，针对该领域进行实验。
3、按照产生实验→决定优先级排序→设计和开发实验→分析数据→应用结果这一流程，
进入“增长冲刺”阶段。
第1步，实验
第2步，优先级排序
第3步，设计和开发实验
第4步，分析数据
第5步，应用结果
增长执行5步骤
无所不在的A\\B测试
高效能增长团队的10个习惯
✔️增长战术执行
增长引擎
第三部分｜增长团队
互联网运营增长必读《增长黑客》
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