产品经理认证知识体系指南
2022-07-28 18:23:51 0 举报AI智能生成
产品经理认证知识体系指南
作者其他创作
大纲/内容
五、工具与绩效度量（20%）
有效且高效地进行战略开发、组合管理、新产品流程和生命周期管理所需的工具与绩效度量。
开头：2012 年 PDMA 的 CPAS 研究表明，使用研发与设计工具的最佳公司比其他公司多出 30% 〜 50%—马卡姆和李， 2013。
5.1 创意工具
什么是创意幵发 (Ideation )
创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程。创意是想法构思的基本要素，它可以是形象化的、具体的或抽象的。
创意开发是设计流程的必要部分。在产品开发中，“ 创 意 开 发 包 括 创 造 解 决 消 费 者 问 题 的 解决方案的所有活动和流程。
这些方法可以用于产品开发的早期产生初步的产品概念，在中期用于解决实施问题，在后期用于规划上市，在产品退市阶段更好地理解上市成功与失败。”(卡恩， 2005, PDMA 术语表)
发散思维与聚合思维
发散思维 (Divergent Thinking )：
拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选项 。
发 散 思 维 以 创 新 型 的 创 造 力 为 中 心 ， 创 造或开发社会能够接受的新产品、流程、服务、技术或创意。
聚合思维( Convergent Thinking )：
假设做事情都有正确的方法，其本质是保守的。
首先，假定过往事情的解决方案是正确的，于是通过各种途径收集事实和数据，再运用逻辑和知识寻找解决方案。
两 种 思 考 方 法 都 在 产 品 开 发 中 扮 演 了 重 要 角 色 。
很明显，在寻找新创意和新机会时广撒网是重要的(发散思维)，但是寻求问题的最终解决方案同样重要(聚合思维)。
工具是发散还是聚合
创意工具：下面将介绍一系列创意开发的工具。
1. Scamper 策略：一系列激发创意的行为，特别适用于修改现有产品或制造新产品的情况，有助于产生创意。 Scamper 是以下行为的首字母缩写。
S ( Substitute ) 指替代 ；
C ( Combine ) 指合并；
A (Adapt) 指改造；
M ( Modify) 指调整；
P ( Put to another use ) 指改变用途；
E ( Eliminate ) 指去除；
R ( Reverse ) 指逆向操作。
2. 头脑风暴法 (Brainstorming )：
一群人(通常为 6 〜 10 人)共同使用的方法。鼓励人们提出创意，同时人们可以自由发表自己的看法，而不用担心会受到批评。
人们通常会合并、完善多个创意，或创造出另一个好创意 (1+1=3 )
3. 思维导图( Mindmapping)： 在各种信息或创意之间建立思维连接的图形化技术。
首 先 ， 将 一 个 关 键 字 或 短 语 写 在 一 页 纸 的 中 间 。
然 后 从 这 一 中 心 点 出 发 ， 将 其与不同方向的新创意连接，从而建立起网络式思维关系。
4. 故事板 (Storyboarding )：
聚焦于故事开发，一般是关于用户如何使用产品的，以便更好地理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项。
5. 头脑书写法( Brainwriting )：
参与者不通过口头表达来传递创意，而是写下用于解 决 具 体 问 题 的 创 意 。
然 后 ， 每 个 参 与 者 将 他 们 的 创 意 传 递 给 其 他 人 。 后 者 写出 自 己 的 看 法 ， 再 将 创 意 传 递 给 下 一 个 人 。
大 约 15 分 钟 后 ， 将 这 些 创 意 收 集 在一起，进行小组讨论。
6. 六顶思考帽 (Six Thinking Hats)：
由爱德华•德•博诺开发的思维工具，鼓励团队成员将思维模式分成六种明确的职能和角色。每种角色对应一个颜色的“思考帽”。
白色：聚焦事实。
黄色：寻找积极的价值和利益。
黑色：魔鬼的倡议，寻找问题或缺陷。
红色：表达情感——喜欢、不喜欢、担心等。
绿色：创造力——寻找新的创意、可能性、其他选项。
蓝色：控制——确保按适当的流程进行。
7. SWOT 分析：
基于优势( Strengths )、劣势( Weaknesses )、机会( Opportunities )和威胁 (Threats) 的结构化分析方法，该方法广泛应用于包括产品开发在内的商业领域。
优势：企业或项目优于其他企业或项目的特点。
劣势：企业或项目相对于其他企业或项目的劣势。
机会：企业或项目能利用其优势的要素。
威胁：环境中能给企业或项目带来麻烦的要素。
8. PESTLE 分析：
基于政治 (Political) 、经济 (Economic) 、社会 (Social) 、技术(Technological \ 法律 (Legal) 和环境 (Environmental) 因素的一种结构化分析 工 具 。
它 是 一 种 极 为 有 效 的 战 略 框 架 ， 是 对 趋 势 的 更 精 准 解 读 ， 是 分 析 直 接影响组织未来，
如人口统计、政治因素、颠覆性技术、竞争压力等因素的关键。
9. 德尔菲( Delphi )法：在一组专家内部反复征询对开发的共识，据此得出对未来情 况 的 最 可 靠 预 测 。
过 程 中 会 发 出 几 轮 问 卷 ， 收 回 每 轮 问 卷 后 统 计 匿 名 问 卷 的反馈并分享给小组专家。该方法主要用于预测未来趋势。
5.2 可行性分析
开头陈述：
可行性分析是分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程。
不同层级的可行性分析应当贯穿于整个项目。在门径管理流程的关口处，可行性分析部分是必不可少的。
随着项目进展和累积成本的增加，根据可用信息做出最佳决策以减轻项目失败的风险变得越来越重要。
因此，详尽可靠的可行性分析变得越来越重要。
在可行性分析中要考虑什么
市场潜力：
市场存在吗？
你能实现多大销售额？
财务潜力：
你能赚取多大利润？
为了实现该利润，你的投人有多大？
投资回报率如何？
技术可行性：
公司有能力开发出该产品吗？
公司有能力制造出该产品吗？
营销能力：
公司有能力上市该产品吗？
有财务能力促销该产品吗？
有渠道分销该产品吗？
制造能力:
公司有能力制造产品吗？
有哪些设备可用？
产能如何？
原材料/部件的可获得性如何？
知识产权：
该产品有知识产权吗？
这些知识产权应当如何保护或变现？
法规影响：
哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和营销吗?
公司有能力管控这些方面吗？
5.3 财务分析
开头陈述：
在可行性分析中，财务分析是无可争议的最核心要素。
在项目早期启动财务分析非常重要，随着项目向前推进，财务分析应当更为详细和准确。
图 5.1 提供了一个确定项目潜力的财务分析的基本框架。
销售预测
预测销售潜力是整个新产品可行性分析和财务分析的关键部分。
克劳福德和迪贝内代托于 2003 年提出了一个预测销售潜力的模型。
A-T-A-R （认知一试验一可用性一重复购买）模型，它是试图对创新扩散概念进行数学建模的预测工具。
一个人或一家公司要成为一款创新型产品或服务的正式购买者或者用户，他们必须首先知道该产品的存在，然后必须做出试用决策，
随后他们发现该产品是可以买到的，最后这个人或这家公司必须对产品满意才会采用该产品或服务，或者成为一个重复购买者（见表 5.1） 。
表5.1
销售和财务预测所需的信息
现实是，通常无法收集到完全可靠和准确的数据，并依此来确定销售潜力，我们必须依靠估计。
管理层的职责是确保估计尽可能精确可靠，控制不确定性的波及范围，以降低错误决策带来的风险。
在销量和财务预测方面存在的主要问题有：
目标用户不知道或者不愿意告诉我们在何时购买、购买多少；
市场条件是动态的，客户态度总在改变，同时竞争对手也在进人市场；
可靠的市场研究是昂贵的，且不总是准确的。
解决这些问题的方法：
确保你有最好的市场研究方法——在预算内的最佳方法。
从广泛的来源(内部和外部)收集信息，尽可能验证你的估计。
接受较为可靠的预测，但同时必须做好准备应对预测结果所显示的潜在风险。
运用“假设”或“敏感性”分析来确定不同预测结果的影响，运用概率模型模拟一系列的预测结果及其发生的可能性。
确定成本
成本的基本组成是固定成本( Fixed Costs )、可变成本( Variable Costs ) 和资金成本(Capital Costs ) 等。
资金成本：是指购买土地、建筑物和设备等资产的成本，这些是在商品生产或服务提供时要用到的。
固定成本：是指在相关时间段或生产规模内，总额不与业务活动成比例变化的费用，包括行政费用、租金、利息、综合管理费用。
可变成本：是与企业活动成比例变化的费用，如生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料。
总成本=固定成本+可变成本
工作资本：是指在等待销售时，与产品或服务相关的直接和可变成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资金成本等。
S 售价
出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和。这是组织将产品提供给买方的价格。
买方负责支付运输费用，以及产品到达需要地点或出售给其他客户过程中的其他费用。
如果公司在“工厂大门”之外销售产品，则公司要承担将产品送到销售地点所需的所有相关费用。
这主要与物流和其他营销成本相关，如促销、销售力量、库存费用等。
如果在“工厂大门”之外销售产品，最终客户看到的销售价格将取决于出厂价格，
以及与到达最终客户相关的所有成本之和，包括分销渠道成员收取的利润。基本分销渠道的示例如图 5.2 所示。
分销渠道的复杂性因产品、组织而异，它极大地影响了从出厂成本到最终客户所见的各种“标价”。
我们将在第 7 章进一步讨论分销渠道。
投资回报率 (Return on Investment, ROL)
投资回报率的定义为通过投资而获得的回报与投资成本的比率。它可用于评估单一投资的价值或作为多种投资选择的比较工具。
大多数公司或组织所需的投资回报率水平被称作“最低预期回报率”( Hurdle Rate )，为 10% 或 15% 。
最低预期回报率由以下因素决定：
其他投资渠道的回报率。一个显而易见的例子是“我从银行获得的回报，是不是会高于我投资于工厂制造新产品的回报？ ”
风险水平。较高的投资风险通常对应着较高的最低预期回报率，正如高风险股票和债券可能会带来更大的回报那样。
投资回报率的度量
投资回报率最常用的 3 个度量指标是：
投资回收期 (Payback Period )：
投资回收期是指多长时间能够收回在产品上的资金投人。
例如，如果资金成本(建设新工厂或建筑物)是 100 万美元，需要多少年可以获得超过 100 万美元的净收人？
虽然投资回收期是一种常用的、相对简单的投资回报衡量标准，但它无法捕捉货币的时间价值这一重要因素。它没有考虑到投资收益的时间安排。
净现值 (Net Present Value, NPV )：
关于资金时间价值的更多介绍：
今天投资 1 美元，明年你得到的将多于 1 美元。这意味着，现在的钱具有投资机会。
现值 （Present Value ） 指未来的钱在今天的价值。通过一个修正因子，可以将未来的钱转化为当前的价值。修正因子代表了钱的价值的变化。
现值
折现因子
表 5.4 列出了不同时间段和利率对应的折现因子。例如，若 5 年后的收人为 1 000美元，且利率为 10%, 则其现值等于 602.9 美元。
表5.4
计算新产品的累积净现值
表 5.5 显示了新产品净现值的简单计算过程。显然，为了得出这个简单表格中所包含的数据需要做很多工作：
确定产品的潜在生命周期（此处为 5 年）；
计算产品生命周期中每年的收益（回报）；
计算产品生命周期中每年的成本；
计算年度现金流（收益与成本的差额）；
计算每年净现金流的现值 （PV）;
加总产品整个生命周期各年的现值，就是累计净现值（ NPV）, 此处为 25 673 美
表5.5
内部收益率( Internal Rate of Return, IRR ) ：
内部收益率 （IRR） 定义为净现值为零时的折现率，它用于评估项目或产品投资的吸引力。
内部收益率的计算提供了与公司的最低预期回报率以及内部或外部投资的替代形式的比较。
例如，如果项目的内部收益率低于当前的银行利率，在所有其他条件相同的情况下，将钱放在银行比执行项目更有利可图。
在产品开发中进行财务分析主要有两大目的：
评估单个投资的真实回报率；
比较多个可选的投资项目，是组合管理（参见第 2 章）中的主要工具。
应当在整个产品开发项目的过程中应用财务分析。
特别是，当项目仍处于非常早期阶段（“模糊前端”时），粗略的财务分析往往可以作为项目可行性的参考指标。
随着项目进展、成本增加，与成本相关的风险变得更加重要，财务分析应更加严格，分析所依据的数据必须更为可靠。
财务分析中的电子表格
分支主题
5.4 产品概念和设计规范
开头陈述：
从初始创意到最终商业化，其间的概念清晰度及其发展过程是新产品成功的关键。
随着开发流程的推进，产品规范从相对简单的创意变成更详细的产品概念，最终达到规模化制造和商业化所需的定量细节水平 （ 见图 5.5 ）。
图5.5
产品概念描述
需要对产品概念进行详细描述的原因有两个。
首先，它为开发团队的所有成员以及与项目相关的成员提供了清晰性和一致性。
其次，它是向潜在客户解释产品的重要手段之一。借此，可以寻求客户对产品利益和特征的看法，以及他们对潜在改变或改进的建议。
以下是 IDEO 为新型购物车所创立的概念描述，其中考虑了诸如机动性、购物行为、儿童安全和维护成本等问题。
“可嵌套钢框架去掉了侧面和底部，以防止被盗。它还拥有可移动的塑料篮，以增加购物灵活性，保护商品，并能够以此来提高品牌知名度。
双儿童座椅的摇摆托盘为儿童提供了玩耍的台面，孔洞处可以安全地放置一杯咖啡或一束康乃馨。
产品设计规范
概念描述提供了产品概念的优点和特征的定性表述，产品设计规范则提供了定量基础。
例如，概念描述将新产品的尺寸描述为“能够放进男士的上衣口袋”，而产品设计规范则将指定产品的实际尺寸。
产品设计规范旨在阐明产品设计，并提供量化的和客观的标准。
它们使得设计团队的其他成员可以就产品设计要求进行沟通，并促使产品开发从设计阶段迈向制造阶段。
5.4.1设计规范的概念描述案例
适用于准备和展示产品概念描述的框架就是第 1 章中所描述的核心的、有形的和附加的属性。案例：
核心产品：
Stingray 使消防队员与其他应急服务人员能够在远距离情况下实现清晰、方便、可靠的通信。
这种通信是保密、安全和可靠的。用户的移动不会受到阻碍，无线电也不会造成安全风险。
有形产品
Stingray 由两个部分组成，主无线电单元和耳机。
附加产品功能
Stingray 将提供以下附加产品服务：
调度服务，包括向用户提供技术培训；
不间断的支持服务，包括 24/7 全天候服务台和在线服务门户；
USB 线；
放置芯片的口袋（可放人储物柜这类个人存储空间）；
为每 10 个无线单元提供一个 10 端口对接站。
分支主题
5.5 产品设计工具
产品设计工具是多种多样的。
在本节中，我们只选择了 4 个工具来讨论：设计思维、质量功能展开、六西格玛法和创新性解决问题方法 （TRIZ）。
5.5.1 设计思维
开头：
“设计思维是一种创造性的问题解决方法，或者说，是以更全面、系统、协作的方式发现问题并创造性解决问题的方法。”（卢克斯等人， 2015）
设计思维 （Design Thinking） 是产品开发流程吗？可能不是的，如果我们把产品开发流程视为一个“端到端”的过程——从创意生成到产品生命结束。
不过，设计思维体现了诸如门径管理流程、瀑布流程、集成产品开发、精益和敏捷流程中的许多关键原则。
因此，我们可以将其视为一个整体的设计过程，或者作为一种应用于门径管理流程的整体框架内的有价值的方法。
设计思维是解决问题的非线性方法，设计者通过提出可能的解决方案，制造简单原型，获取客户反馈，进行重新设计，重新建立原型等，最终解决问题。
设计思维也被称为 D-Thinking （斯坦福大学设计学院），它基于 IDEO 公司最初的“深潜”方法
设计思维框架
卢克斯等人于 2015 年提出了设计思维的框架。
1、识别
发现：通过客户洞见发现机会。设计思维的前提是，通过迭代过程统一多种来源的信息。
定义：深人理解与产品相关的客户需求——提炼客户的洞见。这反过来引出了某种形式的产品设计规范。
2、解决
创建：开发一个可以与目标市场共享的概念，通过多次迭代使其发展为原型。
评估：对原型的附加反馈，并用作进行更多迭代改进的基础。
5.5.2质量功能展开和质量屋
质量功能展开( Quality Function Deployment, QFD )
是运用矩阵分析论将市场需要与开发工作相结合的结构化方法，通常应用于多职能团队就客户需求与产品细节特性之间的联系达成认可时。
最常用的质量功能展开的例子是质量屋(见图 5.6) 。
图5.6质量屋
质量功能展幵在不同环境中的应用
质量功能展开可以应用在一系列不同的环境中，包括制造、软件和服务业（见图5.7 ）。
图5.7质量功能开发在不同环境中的应用
建立质量屋的6个步骤：
1. 标识客户属性；（客户的需求）
客户所理解的产品或服务需求，信息来自：
—市场研究；
一问卷调查；
一焦点小组。
“客户期望从产品中得到什么？ ”
“为什么客户会买这款产品？ ”
来自销售人员和技术人员的信息是解答以上两个问题以及应对产品失败和维修问题的关键。
通常这些需求会扩展到第二层和第三层需求
2. 识别设计属性/要求；（针对客户需求，设计相应的功能）
设计属性以设计师/工程师的语言为表达载体。
作为技术特征（属性）的体现，设计属性必须在整个设计、制造和服务流程中得到开发。
这些属性必须是可度量的，输出结果必须接受管理和比对。
质量屋的屋顶（ Roof） 象征性地表明了设计属性之间的相互关系。
若在屋顶处发现了有冲突的属性目标则可能需要妥协（见图 5.9）。
3. 连接客户属性与设计属性；（判断客户需求和设计功能之间的关系）
判定每个客户属性和每个设计属性之间是不相关 （No） 、弱相关（ Weak） 、中等强度相关（ Moderate ）,还是强相关（ Strong ）关系。
其目的是，确定最终的设计属性是否充分地涵盖了客户属性。
若一个客户属性没有与任何一个设计属性建立起强相关关系，
表明该客户属性没有得到应有的强调，
或者最终产品难以满足客户的该项需求。
类似地，如果一项设计属性没有影响任何一个客户属性，
那么该设计属性可能是冗余的，
也可能是设计师遗漏了一些重要的客户属性（见图 5.10 ）。
4. 对竞争产品进行评估；
该步骤包括识别每个客户属性的重要性评级，并且评估每个属性的现有产品/服务。
客户重要性评级代表了客户最感兴趣和期望最高的领域。
竞争性评估有助于突出竞争产品的绝对优势和弱点。
通常由内部测试完成，然后转化成可测量的条款。
将评估与客户属性的竞争性评估进行比较，以确定客户评估与技术评估之间的不一致性。
例如，如果发现竞争产品能够最好地满足客户属性，但是相关设计属性的评估指向不一样的结论，
则说明要么所使用的评估方法是有缺陷的，要么该产品具有影响客户感知的形象差异。
5. 评估设计属性和开发目标；
通常由内部测试完成，然后转化成可测量的条款。
根据客户重要性评级和现有产品优缺点，设置每个设计属性的目标和方向
（见图5.11 ）。
6. 确定要在剩余部分中开发的设计属性。
识别出符合以下条件的设计属性：
与客户需求关系密切；
竞争产品的表现较差；
卖点十分吸引人。
这些设计属性需要在设计和生产过程中被开发或转化为对应每个功能的属性，
以便采取适当的行动和控制来维系客户心声，但不必如此要求那些确定为不重要的属性。
质量功能展幵的优势与不足
1. 优势
采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论；
让新产品开发团队聚焦于客户需求；
从客户需求出发，质量功能展开为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础。
2. 不足
可能极为烦琐（大量的“需求”和“关系”元素，使得表格巨大），完成费时。
极其冗杂，人们经常迷失其中。
5.5.3 六西格玛设计（DFSS ）
六西格玛法旨在通过各种流程中的专门改进来减少业务和制造流程的变动。这需要团队所有成员的持续投人。
六西格玛的应用专注于设计或重新设计产品和服务及其支持流程，以满足客户的需求和期望，这被称为六西格玛设计（ Design for Six Sigma, DFSS ）。
六西格玛—— DFSS 和 DMAIC
DFSS 的目标是完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计（见图 5.12 ）。
图 5.12 六西格玛设计
DMAIC 是一种用于改进流程的数据驱动的质量战略。
它是六西格玛的一个组成部分，但一般可以作为独立的质量改进流程或作为其他流程改进计划（如精益）的一部分（见图 5.13 ）。
图5.13 DMAIC流程
DMAIC 是构成该过程的五个阶段的首字母缩写：
定义 （Define） 问题、改进行为、机会、项目目标和客户（内部和外部）要求；
测量 （Measure） 过程性能；
分析（ Analyze ）过程，以确定导致变动和性能不佳（缺陷）的根本原因；
提高 （Improve） 流程性能，手段是解决和消除根本原因；
控制 （Control） 改进后的流程和未来流程的性能。
DFSS（IDOV）方法
DMAIC 方法可以将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平，但整体产品或服务性能可能受设计所限。
为了克服这个限制，可以选择六西格玛设计 （DFSS） 方法，因为它涵盖了从客户心声到产品或服务上市的全系列产品设计和服务设计。
IDOV 是设计新产品和服务以满足六西格玛标准的特定方法。
IDOV 是一个四阶段过程：
识别 （Identify）： 识别客户需求和战略意图；
设计 （Design）: 通过评估各种设计方案提供一份详细的设计方案；
优化 （Optimize ）：从生产力（业务需求）和质量（客户需求）角度优化设计，并实现它；
验证 （Validate）: 试验新设计，根据需求进行更新，并准备发布新设计。
5.5.4创新性解决问题方法
开头：
创新性解决问题方法（ TRIZ ）是一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的问题解决方法，该方法能加速项目团队创造性地解决问题的能力。
基于其结构和算法， TRIZ 是可重复的、可预期的、可靠的一种方法。TRIZ 是一个俄语短语的首字母缩写，意思是“创造性地解决问题的理论”。
阿奇舒勒和其前苏联的同事在 1946-1985 年开发了该方法。
TRIZ 是国际创造性科学的体现，它依靠的是问题和解决方案的范式研究，而不是个人或团队的自发的、直觉的创造力。
总之， TRIZ 是一个大规模的创新流程。它包含一系列活动，既可用于右半脑的创造性思考，也可用于左半脑的分析性思考。
基本的 TRIZ 活动有：
功能：哪些引起了怎样的变化（什么、为什么、什么时间、什么方式）?
资源：所有东西都是有用的资源。
理想解：只寻找有利益的和减少损害的办法。
矛盾：一方面的改善会影响另一方面。
趋势：通过在单个特性中增加很小的复杂度可获得多少自由度？
为 TRIZ 打下基础的主要研究是：
在各个行业和学科，问题和解决方案是重复的。
通过将每个问题的矛盾进行分类，你就能得到解决该问题的优秀的创造性方案。
在各个行业和学科中，技术演进范式是重复的。
创新经常借用开发领域之外的科学成果。
TRIZ 的应用
TRIZ 实践主要指学习解决方案的重复范式。一般化的 TRIZ 范式也可以应用于特定的情境下（见图 5.14 ）。
图5.14 TRIZ问题求解矩阵
TRIZ 中的工具
通用 TRIZ 解（ General TRIZ Solutions ） 指在 65 年的 TRIZ 研究过程已经获得的解 ，
这些解被以多种不同的方式进行组合。其中一些是分析型方法，例如：
理想的最终结果和理想解；
功能建模、分析和整理；
定位冲突区域（这更像六西格玛问题解决者使用的“根本原因分析”）。
其中一些更具规范性，例如：
40 个问题解决原则；
分离原则；
技术演化和技术预测的规律；
76 个标准解。
其中， 40 个问题解决原则是最常用的（见表 5.8） 。
TRIZ 在新产品开发中的应用
在产品开发中， TRIZ 主要适用于创意生成阶段——面向新产品以及产品改进。
表5.9阿奇舒勒的40个原则在产品生产中的应用
5.6 项目管理
本节提供将项目管理应用于新产品开发的综述。
有关项目管理的更深人信息可以从项目管理学会（ Project Management Institute ）的文件及相关的资料和认证处获取。
产品开发情境下的项目管理
“项目的定义是，由一个临时团队来实现的目标，工作的起止日期是明确的。”（项目管理学会， 2013）
开发和商业化一款新产品的整个流程可以作为单个项目，也可以被视为一些小项目的组合，比如：
列出产品潜在新机会的列表；
分析商业化潜力。
项目分为 5 个步骤，分别是：
启动；
规划；
执行；
监控；
收尾。
这些步骤与结构化的新产品开发流程（比如门径管理流程）有所不同。
新产品开发流程定义了从创意生成到商业化的整个路线图，
而项目管理则定义了实现新产品开发流程中各个目标所需的结构和细节，并借此实现商业化成功的目标。
三重约束 （Triple Constraint）
任何项目面对的最常见挑战之一是管理三重约束——范围、进度和预算（见图 5.15 ）。
三重约束通常表示为一个等边三角形。如果项目的一个核心要素变化，项目就不平衡了。
比如，如果项目的范围增加，进度和预算就需要调整。
三重约束的一个核心观点是，一个规划良好的项目的范围、进度和预算是非常复杂的。
图5.15 三重约束（M.S.多布森，2004）
范围 （Scope）
项目管理学会指出了范围的两种含义 （PMBOKGuide, 2013）：
项目范围：需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品、服务或结果。
产品范围：表征产品、服务或结果的特性和功能。
在新产品开发中，项目范围和产品范围的确切定义都应写入产品创新规程（有关产品创新规程的更多详情，参见第 1 章）。
进度（Schedule）
进度包括实现项目目标的所需活动与关键里程碑。项目进度通常采用条形图或甘特图的呈现方式进行构建和说明（见图 5.16 ）。
在任何项目中，某些活动是不能在其他活动已经完成之前就开始的。这些活动被定义为关键路径项。这些活动的延误将直接影响项目的按期交付。
关键路径 （CriticalPath）。
在项目计划中，关键路径是从开始到完成的最长路径或没有任何间歇的路径。因此，该路径是项目能够完成的最短时间。
进度压缩。
在许多情况下，项目的结束日期是固定的，如新产品的上市日期。如果项目落后，就必须设法“压缩”进度，同时确保不会对范围产生重大影响。
一般有两种方法可以实现进度压缩：
赶工——添加资源（和成本）；
快速跟进——并行地执行任务，而非串行。
预算 (Budget)
项目预算是准时完成工作范围所需的预期成本。有几种预算确定方法：
自下而上：识别所有的单个成本要素，加总整个项目的成本要素。
参照法：根据过去已经完成的类似项目推测该项目的成本。
历史数据：利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础，比如原型开发或市场研究的数据。
公司的自有方法：大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法。
5.7 风险管理
开头陈述：
根据《 PMBOK 指南》第 5 版，项目风险是“一个不确定的事件或条件，如果发生，对一个或多个项目的目标，如范围、进度、成本或质量有积极或消极的影响。”
风险管理是对风险的识别、评估和优先级排序，然后协调和经济地应用资源，以最小化、监测和控制不幸事件的概率和/或影响，或最大限度地实现机会。
项目风险管理是项目管理的一个重要方面。风险管理是《 PMBOK 指南》定义的 10个知识领域之一。
项目风险是指，可能以正面或负面的方式影响项目进展、结果的不可预见的事件或活动。风险评估的因素有两个：影响和可能性。
风险可能来自各处：包括一个要求，比如法律或法规中的要求；一个假设，比如市场条件(可能改变)；
一个约束，比如在项目的任一阶段中可用人员的数量；或一个条件，比如组织项目管理实践的成熟度。
已知风险是可以预先识别和分析的风险，如此一来，就能够降低风险发生的可能性，或者准备应对措施以减低风险的影响。
另外，未知风险是那些未能预先确定的风险。如果这些风险未被识别，则不能对它们进行分析，当然也不能进行主动管理了。
面对风险的 4 种可能反应：
规避反应：应对高概率、高冲击事件。
转移反应（如购买保险）：应对低概率、高冲击事件。
减轻反应：应对高概率、低影响事件。
接受反应：应对低概率、低影响事件。
根据 PMBOK, 风险管理包括 6 个主要步骤：
风险管理规划：从风险管理计划开始——规划工作、制订计划；如何管理风险。
风险识别：使用以前的文件，如规程、预算、进度、计划等。让了解风险的恰当的人员参与项目，确定风险负责人。
使用诸如头脑风暴法、访谈、德尔菲法、根本原因分析等工具。
定性风险分析：分析可能性和影响，计算风险评分并排序。
定量风险分析：用于可以量化的（有限或无数量的风险）重要风险。定量模型包括贴现现金流、内部收益率与敏感性分析。
风险应对计划：策略包括
规避——不做冒险行为；
转移给其他人——购买保险，设立合同；
减轻——做出改变以降低可能性；
接受——让风险发生，建立应急储备（成本、进度、性能等）。
风险监测和控制：重新评估新的和现有的风险。使用审计、方差和趋势分析工具。
产品幵发项目的风险
在第 3 章中我们提到，新产品流程是风险与回报的博弈（见图 5.17 ）。
流程中的关键因素之一是，确认与新产品开发和商业化相关的风险水平，并采取适当的措施控制这一风险的步骤。
门径管理流程中的决策关口是风险管理的关键要素，在关口处需要基于翔实的信息和数据做出决策。
新产品流程的结果受两类风险的影响：
1. 基于项目的风险 (Project-Based Risks ), 包括：
资源可获得性：在正确的时间，从正确的地点获得正确的资源。
资金可获得性：足以承担项目和资金费用。
技术能力：具备相关知识和技能的人员的数量和类型。
信息可靠性：决策所需信息的可获得性和可信度。
范围定义：范围的清晰度和沟通，确保项目中所有人员达成共识。
2. 基于产品的风险 (Product-Based Risks ) 包括：(在产品商业化后)
对客户造成损害；
未提供应许的产品利益；
不符合法律法规；
未满足客户期望，如外观、特性、功能、价格。
决策树 (Decision Trees)
决策树是“一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，
包括项目结果、资源和成本。”该方法提供了一个高度有效的结构，在此你能一一列出备选方案，并且研究备选方案对应的可能的后果。
决策树也有助于你绘制一幅关于每个可采取的行动所带来的风险和回报的平衡图景。
5.8 产品开发中的绩效度量
开头陈述：
“绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响。
这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面测评，如投放时间、具体阶段的延续时间、
每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例这类新产品开发的产出。”（ PDMA 术语表，卡恩 ，2005 ）
度量指标应符合以下条件：
与战略紧密关联；
形成学习和持续改进的基础；
成功度量的六大关键（麦基， 2007 ）：
只度量公司那些做得差的事项;
理解度量指标真正能做什么，不能做什么；
度量恰当数量的事项；
度量指标与公司目标一致；
在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加；
监控并立即行动。
度量最常用于汇报环节，主要是为了说明与组织所做的所有其他投资相比，产品开发投资的价值何在。
管理层需要证明这种投资将会为组织带来直接回报。
绩效度量指标是管理层在汇报产品开发投资的回报并证明未来投资合理性时所用到的关键工具。
高层管理者汇报时常用的度量指标有：
活力指数（产品开发带来的当年销售收人除以过去#年的销售收人的比例）；
研发费用占收人的百分比；
盈亏平衡时间或盈利时间；
专利申请和授予的数量；
在一定时期内新产品发布数量。
虽然这些指标是支持产品开发投资的必要工具，但这些指标并不一定会促成学习和持续改进。
举例：
你为减轻体重设定了一个减肥目标，你站在体重秤上得到你当前的体重。
以秤为标尺的度量方法虽然能提供当前体重的数值，但它不能为减轻体重提供任何指导。
在产品开发中汇报所用的度量指标也是如此。
绩效度量能够衡量当前的情景（或过去的情景），但无法提供一个未来改进计划。
寻找因果关系
如果我们能够确定导致最终结果的原因或贡献者（如盈亏平衡时间），我们就可以直接解决这些问题。以体重控制为例。
有足够的证据说明了该如何减轻体重。按照以下方法去做，就能够实现体重控制（更好的度量指标）：
吃更少和/或更好；
做更多锻炼；
少喝酒。
通过度量那些诱因，我们有了行动的基础。比如，我们可以测量每天的运动步数，将其作为运动指标。
设置每天的目标步数并实现这一目标，就会带来体重下降的结果。针对 3 个诱因中的每个诱因都设定出目标度量指标，可能会带来更好的结果。
促进产品开发改进的因素有哪些
比较性能评估研究（ The Comparative Performance Assessment Study, CPAS ）;
《产品创新管理》杂志 （,The Journal of Product Innovation Management
杰出企业创新奖得主的演讲。
研究这些关键成功因素并将这些因素应用于自己的组织，是新产品开发所有参与者的责任，特别是产品经理的责任。
以下是 PDMA 于 2012 年 CPAS 研究中指出的一些成功因素。研究的关注点是，哪些因素使得成功企业与众不同、脱颖而出（马卡姆和李， 2013 ）。
做正确的事（ Doing the Right Things ）方向上
最好的公司：
在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目；
采用首先上市战略；
建立全球市场和运营战略；
监控新技术；
认识到知识产权的重要性；
有清晰的组合管理战略；
促进创意转化为实践；
正确地做事 (Doing Things Right）执行上
最好的公司：
使用更多的工程、研发与设计工具(关键路径、 FMEA 、精益新产品开发、 TRIZ等)；
使用定性的市场研究工具识别客户需求；
使用社交媒体收集信息；
有客户反馈系统；
使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性；
高层管理者参与；
聚焦开发团队和实践。
文化、氛围和组织
最好的公司：
高层管理者参与；
聚焦团队建设和实践；
使用跨职能团队；
有良好的认可和奖励系统；
支持外部合作 开放式创新。
使用成功因素作为贡献度量指标（安德森， 2015）
第 1 步：建立新产品开发学习型团队
队员来自组织内不同职能部门；
选择对新产品开发有激情的队员；
愿意并且渴望学习；
CEO 参与或直接得到 CEO 的支持。
第 2 步：基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理
学习并将关键的新产品开发成功因素与你的组织互相关联；
将你的实践与其他组织进行对比；
在整个组织内征求输人信息；
征求独立的外部建议。
第 3 步：识别将改善新产品开发绩效的关键因素
一份简短清单更好 （4 〜 6 项因素）；
为每项因素建立有意义的度量指标，虽然不能总是做到客观；
获得整个组织的支持和理解。
成功因素示例
成功因素的示例以及“做正确的事”的相关贡献度量如表 5.10 所示。
成功因素的示例以及“正确地做事”的相关贡献度量如表 5.11 所示。
成功因素的示例以及“组织、氛围和文化”的相关贡献度量如表 5.12 所示。
在具体的产品开发中可以采取以下步骤，以实现成功因素的潜在改进（见图 5.19 ）。
第1步
提前定义的度量指标
新产品的预测贡献
事后定义的度量指标
新产品的实际贡献
第 2 步
度量指标
新产品的预测贡献
实际指标
实际贡献
第 3 步
延期上市-----为什么？
周期时间长-----为什么？
缺少跨职能团队，特别是制造部门的参与
在重要关口处的决策用时太长
第 4 步
1
总结
1、若想要在整个新产品开发流程中做出正确的决策，使用适当的工具至关重要。产品开发人员可用的工具多种多样。
一些工具在一系列行业和产品中得到了普遍应用，而另一些工具则适用于特定的情景。在本章中，我们讨论了一部分通用工具。
2、创意生成为新产品成功打下了基础。借助一系列创意工具播种下日后可成长为有利可图的产品的种子。
3、可行性分析——包括市场、制造、法律法规、财务等是所有产品开发的重要工具。应该在整个新产品开发流程中贯彻执行可行性分析。
随着成本和产品失败的相关影响增加，数据信息的质量和可信度应不断提高。
4、诸如投资回收期、净现值、内部收益率等财务分析工具是可行性分析的一个重要组成部分。
虽然财务分析主要用于“接近商业化”的新产品开发流程末期，但是基本的财务分析作为判断新产品潜力的指标，也应该在流程早期实施。
5、虽然本章未做详细介绍，一些特定的产品设计工具，比如 FMEA （失效模型与影响分析）、 CAD （计算机辅助设计）、原型、模拟、建模、实验设计等，
都是产品开发人员工具箱的重要组成。
6、基于最初的产品创意和概念开发建立起的完善清晰的产品设计规范，对于确保新产品在整个开发、制造和最终产品上市过程中不偏离预定目标而言至关重要。
7、有关项目管理的讨论虽不尽详细，但它也是支持产品开发的重要工具。更多信息请参考项目管理协会的《 PMBOK 指南》。
8、绩效度量不仅是汇报环节和支持新产品投资的关键基础，更重要的是，绩效度量是整个项目管理中进行学习和持续改进的基础。
六、市场研究（10%）
6.1 产品市场研究简介
【客户心声】
定义：为了找出问题的解决方法，引导消费者经历一系列情境并进行结构化的深度采访，以提炼出客户需求的过程。#定义
【在新产品开发决策中，我们需要获取的信息】
存在什么样的机会—现在和未来?
客户真正需要的是什么—表达出来的和未表达出来的需求?
什么驱动客户购买、重复购买一个产品?
我们的新产品应该进行什么样的价值定位?
应做什么改进使产品的接受度更高?
客户购买产品的频率、地点、能接受的价格是什么?
市场研究的6个关键步骤
定义问题。清楚陈述你要寻求什么，或者你要回答什么问题
确定结果的精确程度。可信度要达到什么水平,或者具体的统计信度( Statistical Confidence)和试验误差( Experimental Error)为多少。
收集数据。选择和应用合适的方法收集数据,根据问题确定所需的数据精度。
分析和解释。进行数据分析，基于所提出的问题进行总结
得出结论。联系问题对数据结果进行解读,得出具体的结论
应用。将发现和结论用于所定义的问题。
数据采集（两种基本的市场研究方法）#方法
次级研究( Secondary Research):
研究以其他个人、团体或机构过往研究中的信息为基础。
一级研究( Primary Research):
为公司的具体需求直接参与信息收集。
可能的市场研究方法包括焦点小组、问卷调查、个人访谈和现场观察等
6.2 一级与次级市场研究
次级市场研究
定义：基于最初由他人收集而来的数据进行的研究。
次级市场研究的资料来源
政府统计报告
公开出版物
报纸和杂志
商品展会
组织年度报告
研究类出版物
专利
在线博客与论坛
次级市场研究的优缺点
优点：
收集信息的时间短，成本低
数据来源广泛
为深入集中的一级研究奠定了良好的基础
缺点：
缺少具体的重点
数据的准确性和信度是不确定的
信息经常是过期的
信息可能受版权保护，未经许可不得使用。
次级市场研究对产品开发决策的价值
主要体现在项目的早期阶段
以更好地判断项目重点和方向
价值有：
提供趋势信息(市场、技术、人口统计、政策等)、竞争分析、专利信息等
为进行一级市场研究奠定基础
特别适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情景
一级市场研究
定义：专门针对现有目标进行数据收集的初始研究
基于研究结果的统计信度，一级市场研究可以分为两类：
定性研究( Qualitative)：
意味着这类数据无法经由统计分析方法计算出有信度的结果(参见贝尔克,2006)
定量分析( Quantitative)：
意味着这类数据能够进行统计分析，能够提供有信度的计算结果。
6.3 定性与定量方法
定性市场研究
定性市场研究：“对一小部分人群进行个体或集体调研，了解他们的想法、意向、动机和观点，
收集用户的初始需求以及对于创意和概念的第一反应。
这些结果不代表市场整体现状。
定性市场研究解读消费者购买产品的原因，而定量市场研究揭示购买产品的消费者数量。#区别
定量市场研究
一种用户调研方法，最常使用的形式是问卷调查，
通过对大量用户的调查得出可信数据结果，用于预测一般用户的反馈。
定量市场研究可用于判定一些重要指标，
包括不同用户的需求的优先级、现有产品性能等级和满意程度、试验的可能性、二次购买率和对产品的喜好程度等。
这项技术可以减少产品开发流程中的诸多不确定因素。
定量方法的统计基础
样本大小的选择对于在研究结果中建立统计信度至关重要
一般而言
所需的置信区间越小，所需的样本量越大；
所需的置信水平越高，所需的样本量越大；
调查人群中的人口方差越大，所需的样本量越大；
样品量太小会导致精度降低，结果的置信度降低。
抽样方法
简单随机抽样
定义：统计人口的一个子集，其中每个成员被抽取中的概率相等。
优点：
能保证目标群体的代表性和抽样偏差的消除。
缺点：
现实情况中极难实现，并且会导致成本和时间问题。
为了克服简单随机抽样的缺点，引进其他采样方法
在维持高水平精度的同时，显著减少时间和成本
分层抽样
将样本根据某些变量分成若干层，从每一层中抽取一个样本的抽样方法。
这些变量与研究中的目标变量相关。旨在减少抽样误差。
整群抽样
将整体分为多个“群”，再以群为单位从中进行抽样。
因为“群”大多是相似的，如此会导致采样误差增加；
如果“群”都是一致的，则进行一次以上的观察是没有意义的，
因为观察结果总是相同的。精度损失与群的多样性有关。
在产品开发中，市场研究的主要目的是提供利益相关者所需的相关信息，
从而在新产品流程的不同阶段做出决策。
随着产品开发的推进，相关成本和风险增加，所需的可靠信息也更多。
简单的定性技术，如焦点小组，在流程初期时的使用价值极大。
此时的成本和风险较低。但当项目的成本和风险增加时，就应选择恰当的定量工具。
定量研究通过结构化的方法确定人们的意见，获得确切的事实数据来指导可靠合理的决策过程。
为了获得可信的统计结果，基于统计学方法对人群进行调查是至关重要的。
6.4 市场研究工具
焦点小组(Focus Groups)
定义：
将8-12个市场参与者集中起来，在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法。
讨论的焦点是消费者问题、产品问题及其解决方法
讨论的结果不直接映射大众市场。(PDMA术语表)
场景
一般设在一个专门的场所中，由一个训练有素的主持人主持会议。
会议设施为圆桌会议室、单面镜子，能够录制音频和视频的设备；
通常有8〜12名参会者；
观察者在隔壁房间通过单面镜子能看到会议过程；
通过一些筛选问题来选择参与者。
优点：
群体之间的互动能够引发讨论，并提供新见解和促进深入思考；
评论直接来自市场的代表—借助问卷调查或分析，都是未经筛选的第一手资料；
可以随时修改问题，迅速响应参与者的意见；
可以观察参与者的行为，尤其在进行产品使用研究时。
缺点：
群体动态可能会抑制一些参与者的活跃度,或出现由某人主导的情况；
参与者的评论是开放的，会以各种形式被众人解读；
调查结果并不适用于焦点小组之外的人群——不可投射的研究结果；
调查结果的质量在很大程度上受主持人的技巧所影响。
注意事项
一个主题下，不能只进行一次焦点小组会议，三次以上最好；
这虽然不符合统计学理论，但确实可以增加调查结果的信度。
确保主持人具有必要的背景，受过专业训练，能够控制好主题。
进行周密的计划和管理。这不是随便邀请一些人在一起进行的“漫谈”。
警惕焦点小组会议的常客—那些经常参加焦点小组会议的人。
要认识到焦点小组会议不是一种定量的方法，因此不能得出统计结论。
在产品决策中，焦点小组的价值
如果会议进行良好，焦点小组可以为新产品流程的全部阶段提供洞见。
发觉机会——客户对于市场上空白点的想法。
了解客户需求
虽然焦点小组会议是一种识别显性需求的好方法，但是对于识别那些客户还没有认识到或未能明说的需求而言，这不是一种好方法。
焦点小组 的调查结果很可能是当前产品或市场范围内的创意。
明确应融入新产品的价值主张
焦点小组可以应用于新产品流程的不同阶段，以 更好地了解产品的价值主张应包含哪些特性。
提出使产品更易于接受的产品改进。
持续不断地运用焦点小组，可以为产品改进提供指导。由领先用户（LeadUser）组成的焦点小组是很有价值的。
领先用户是指那些对产品类型兴趣很大的客户，以及那些引领市场购买倾向的客户。（桑科 和冯希佩尔，2002）
客户现场访问
定义：
被定义为“一种揭示客户需求的定量市场调研方法。
走到客户工作现场，观察客户如何利用产品功能来解决需求问题，
并记录下客户做了什么、为什么这么做、
客户使用该产品时遇到的问题是什么、解决效果如何。
客户现场访问是B2B企业用得最多的一种市场研究方法，它涉及与该供应商的一 个或多个客户（或潜在客户）进行直接交流。
优点：
面对面沟通能提供很多信息，特别是当访问是在征得客户同意时。
经常能够看到产品的使用情形。对产品的优点和缺点进行第一手观察，可以直接与客户讨论应该做哪些改进。
对于参与新产品开发的技术人员特别有用。能够更好地了解客户需求，理解如何将客户需求转换为产品设计规范。
由营销和技术人员组成的访问团队能够实现更好的沟通，深人了解客户需求，从而在新产品开发的跨职能团队中形成更大的合力。
缺点
高度依赖“向正确的人问正确的问题”。比如，如果是客户公司的营销代表接受 访谈，那他所提供的技术信息是有限的或者不可靠的。
同样，若公司派一个不怎么懂产品的人去访谈，将不利于建立客户关系，导致访 问中得到的信息并不可信。
若公司同时服务于很多客户，从一两个客户处得到的意见和建议不一定能代表大 多数客户的看法（为了得到更多可信的看法，样本量很重要）。
采用客户现场访问的注意事项
从销售代表处获取客户名单，寻求他们的支持。
确认受访者是决策者或影响者，具备必要的知识，能够提供所需信息。
不要只在会议室访谈，要直接观看产品使用情况，获得第一手信息。
为了识别问题，要向客户提问。如果他们提出解决方案，要倾听和接受他们的 信息。
采取样本和可视化辅助——任何能够使你与客户进行更清晰沟通的方法。
在产品幵发决策中客户现场访问的价值
就收集详尽深人的市场和技术信息而言，客户现场访问的价值极大。
发掘机会。对于客户是企业的B2B公司特别有帮助，能够洞察到新的技术或竞争者的产品信息。
了解客户的需求。通常，现场访问倾向于聚焦在当前问题和所需的产品改进；这 些是客户最容易表达清楚的需求。
为了获得客户不能或者不愿表达的隐性需求信息，可以通过提问和观察的方式来洞察客户“内心”——超越当前产品——的需求。
提出使产品更易于接受的产品改进。客户现场访问在这方面做得很好。
特别是当 产品改进的讨论中涉及详细的概念或者原型时，客户现场访问的效果更好。
同样地，对于B2B公司而言，客户现场访问的帮助作用很大。
人种学市场硏究(Ethnographic Market Research)
定义
“研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法。
研究者在现场观察客户和所处环境，以获得对他们的生活方式或文化环境的深刻理解，从而获得有关客户需求和问题的基本信息。”(参见PDMA术语表)
解释：
人种学市场研究有助于公司了解消费者的多个方面，包括文化趋势、生活风格、态度以及社会环境如何影响他们对产品的选择和使用等。
与焦点小组方法不同，人种学方法通过各种技术途径来描绘出消费者的完整画面，并呈现出产品和服务是如何融入日常生活的。
人种学方法的运用方式分为在现场和在家中。
在现场（On-site ）：在消费者应用产品或服务的地方进行调查，比如在餐馆、商 店、办公室甚至在汽车里。
进行实地研究能够让研究者在客户的行动过程中进行 采访与观察，有机会根据需要随时提问。
在家中（In-home）：与现场环境类似，只不过限制在家庭环境。可以邀请一位或 多位家庭成员参加，持续时间通常好几个小时。
研究者沉浸在家庭环境中，通过观察、提问和倾听获得对消费者的趋势、反应和问题的了解。消费者可能会提到问题的解决方案或服务中的两难问题。
在家庭环境中进行调查有助于了解如何改进产品，需要哪些新的产品类型，变化中的需求如何影响使用等。
优点
有机会了解客户真正看重的东西；
通常，在传统的访谈或问卷调查中，客户不愿意或者不能识别出他们想要的产品特性或利益，这种情况在客户面对不熟悉的新产品时尤为明显；
可以识别出未阐明的需求，这些隐形需求是创造全新产品的基础。
缺点
花费的时间比较长，特别是当研究者想要调查目标市场中众多的受访者时；
依赖研究者对观察到的内容的解读；
缺乏统计信度的依据。
在产品幵发决策中人种学市场硏究的价值
就切实了解顾客需求和产品使用情况而言，人种学市场研究的价值极大。
发掘机会。对识别新产品机会特别有帮助。人种学研究让研究者“与客户穿同一 双鞋子”，从而能够真正了解新产品所应满足的需求。
了解客户的需求。如上所述，人种学研究是真正了解客户和获取“内心”需求的 极佳方法，特别是能发掘出客户不能或者不愿意说出的需求。
提出使产品更易于接受的产品改进。人种学研究能用于测试产品原型，观察客户 对产品原型的反应和原型的使用情况，回答诸如“使用方式符合预期吗？在使用产品时遇到了哪些麻烦？ ”等问题。
社交媒体（Social Media）
解释：
社交媒体开启了一系列市场交流和收集信息的方法。定性
FacebookA Twitter、YouTube、 Pinterest. Instagram. Tumblr、在线博客和论坛等媒体均提供了与客户进行互动的媒介。
2014年社交媒体营销行业报告（施特尔茨纳，2014）显示，92%的市场人员高度重视社 交媒体。
参考文献（迪比耶尔，2014）中对社交媒体在新产品开发中的应用做了很好的 总结。
众所周知，苹果公司联合创始人乔布斯极其不喜欢市场研究。但是可以清楚地看到， 多年来，
苹果始终通过社交媒体与客户进行互动，从中获取应用于新产品设计和改进中 的输人信息（据说，乔布斯特别反对焦点小组方法）。
优点：
提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系；
如果仔细选择的话，某个社交媒体能让你与某类特定的客户建立联系；
有机会与忠诚的“支持者”或“领先用户”互动，他们是持续开发创意的基础或 产品设计过程中输人信息的来源。
缺点：
受偏见的影响极大，人们倾向于使用聚集活跃人士的社交平台；
除非管理得当，否则很难做到聚焦于某个问题；
尽管通过社交媒体有可能接收到大量的调查回应，但无法保证结果具有真实的统计置信度。
在产品开发决策中社交媒体的价值
依靠可快捷方便地直达目标客户的属性，社交媒体是产品开发中一个极佳的市场研究工具。
发掘机会。社交媒体是收集关于“人们正在做什么”和“正在想什么”的信息的绝佳途径，个人或是企业均可使用。直接地或者通过推论可以发掘出许多新机会。
了解客户的需求。社交媒体高度非结构化，因此对信息的解读必须格外小心。当 然，社交媒体确实能够给产品开发者带来关于整体市场，甚至某个细分市场的广 泛的信息。
提出使产品更易于接受的产品改进。具体的、有针对性的社交媒体人群是“在线领先用户”的绝佳组成，他们能够完成产品设计的持续测试并提供输人信息。
问卷调查（Surveys）
定义：
泛泛而言，问卷调查的定义是“客户的投票，以确定他们对现有产品的满意程度或 发现新产品的需求”。问卷调查：
包括一组固定的询问受访者的问题；
样本量大，样本选择要强调某些特征。
问卷调查可以作为定性或定量技术来使用。
定性调查采用无统计基础（通常被称为立意抽样或非随机抽样）的一个样本选择。
定量调查采用抽样统计过程，如上所述。
在产品幵发决策中问卷调查的价值
问卷调查用于以下几个方面：
了解客户的需求；
提出使产品更易于接受的产品改进；
找出客户购买和重新购买产品的驱动力；
明确应融人新产品的价值主张；
预测客户的购买频次、地点和价格。
但是，应该牢记，无论是在统计学还是调查答复的有效性方面，问卷调查结果的信度并不全然可靠。
消费者监测组(Consumer Panels)
定义：
“由研究公司和机构招募挑选出的某类消费者群体。他们参与产品测试、味道测试或其他具体研究问题并提供反馈。
通常，他们是参与到数个项目的特定消费者小组。作为具有专业知识的样本群体而非大众代表样本，消费者小组特别适合参与短期快速调查。”
分为两大类：
“未经训练的”监测组代表了目标市场的态度。虽然这些监测组不一定是目标市场的统计性代表，但至少他们为新产品的评估、属性设计和性能设计提供了宝贵的输人信息。
“训练过的”监测组，包括接受过测评训练的个体。一般由他们完成对产品的具体属性的定量测评。这些监测组通常对配方产品进行测试，如食品、化妆品。
在这类情境下很难对产品所提供的感官属性进行仪器测量，所以，训练有素的监测组在此处的价值是无法衡量的。
他们对由配方或流程变化导致的产品特征改变给 出“客观”评价。
优点：
未经训练的监测组可以就消费者的喜好和建议，为产品改进提供有价值的见解。
在一些行业中，仪器测量不可用或无法提供所需的信息，如食品和化妆品行业。 在这种情况下，训练有素的监测组是无价之宝。
缺点：
未经训练的监测组虽然能就消费者的喜好和态度给出有价值的信息，但他们可能不是目标市场的统计性代表。
应避免使用训练有素的监测组获取有偏好的数据。他们所受的训练使他们不能担当任何目标市场的代表。
在产品幵发决策中消费者监测组的价值
消费者监测组在一些行业——如食品行业——构成了产品开发流程的重要一环。
了解消费者对产品的喜好。藉由未经训练的消费者监测组了解消费者对产品的喜好程度以及他们的相对偏好，无论是与竞争对手的产品相比，还是在一定范围内对产品设计进行挑选。
指出产品改进的方向。消费者监测组对启发产品改变或改进的创意是很有帮助的。
成为客观评估的“仪器”。训练有素的监测组可以在整个开发流程中为特定的产 品属性提供标准一致的评估依据。
阿尔法、贝塔、伽马测试
说明：
阿尔法、贝塔、伽马测试是软件产业中主要采用的市场研究方式，用于在开发流程 之中和上市前夕测试新产品。
由于样本选择缺乏统计基础，这种市场研究方式不提供具体的统计置信度，即这种方式不是严格意义上的定量分析，
但它确实能够提供客户在使用产品后的详细反馈。此处，客户面对的是最终产品，或非常接近最终形态和功能的产品。
阿尔法测试(AlphaTesting)：
阿尔法测试类似于可用性测试，通常由内部开发人 员完成。在极为少见的情况下，阿尔法测试是由客户或外部人员完成的。
阿尔法 测试后发布的版本被称为阿尔法版本。
贝塔测试(Beta Testing)：
贝塔测试是在产品交付前由一部分最终用户完成的。 若用户给出了反馈或报告了缺陷，那么随之进行的更改将不再变动。
贝塔测试后发布的版本被称为贝塔版本。可以说，贝塔测试是“预发布测试”。
软件的贝塔测试版本将会被在网上发布，提供给广大用户，从而使该程序进人“真实世界” 测试，并为下一个发布版本提供部分预览。
贝塔测试的主要目的在于，获得不同客户群体的反馈以及检查在不同类型的网络和硬件下产品的兼容性。
伽马测试(Gamma Testing )：
在满足特定要求的软件已完成发布的准备工作后， 就开始进行伽马测试。
其过程是，跳过所有的内部测试活动，直接进行伽马测试。 测试之后，该软件几乎就是上市的最终版本了。
此时，不再进行软件的功能开发或改进。在这一阶段唯一可能修改的是限定范围内的代码错误。
当该软件已经准备好发布且能够满足各类要求后，就进行伽马测试。测试时，无须进行其他任何内部测试。
除了在开发周期时间极短、上市速度要求极快的高压情境下，伽马测试并不常见。
试销(Test Marketing)
定义：
“为了观察消费者对产品的反应，将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或者多个有限区域。针对多个地域，可将不同广告定位或产品定价进行比较。” (PDMA术语表)
试销的方式多种多样，例如：
销售波研究。
为曾经免费获得过某产品的客户群提供该产品与另一种价格略低的竞争对手产品，记录下继续选择该产品的客户数量及其满意水平。
这一过程最多可重复5次。
模拟营销测试。
选出30〜40位客户，调查对某个特定的产品类别的品牌熟悉度和偏好。
这些客户暴露在与产品相关的促销材料中，然后为他们提供少量的资金并邀请他们前往商店，在此处，他们可能会购买任何产品。
这种方法用于测试促销材料的有效性。
控制试销。
选出一组商店，在真实的市场条件下摆放新产品。控制货架的方位， 记录产品在该商店内的销售额。
随后，采访客户样本以获得他们对产品的反馈。
试销：选出一个特定区域或一个代表性城市的样本。在这些选定区域内投放产品， 其中包括营销组合的所有元素。
优点：
提供了有效信息，十分有利于在新产品商业化过程中做出正确决策；
极大地降低了在不成功新产品上投人资本和其他支出的可能性。
缺点：
费时且昂贵；
导致产品最终发布延迟；
使竞争对手提早发觉新产品，提早接触到相关的知识产权。
6.5 多变量分析与多变量方法
多变量分析（Multivariate Analysis ）探讨一个结果变量（也称作因变量）与一个或 多个预测变量（也称作自变量）之间的关系。
适用于产品开发的多变量分析方法有很多。大多数方法都要求使用者有较好的统计学知识，此外使用期间还可能需要专业人员的帮助。
这些方法为洞察客户的深层级需求 提供了可能。这些多变量方法有：
因子分析(Factor Analysis );
因子分析方法的主要应用有两种：
其一，减少变量的数量；
其二，找出变量之间的 结构关系。
在产品开发中，因子分析能够用于关键变量的优先级排序和分组，比如：
产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响；
市场上产品之间的关系——消费者们共同感知到的那些产品。
多维尺度分析(Multidimensional Scaling, MDS )；
以可视化手段表现一个数据集中各个用案之间的相似度；
该方法能够以可视化手段呈现出客户眼中十分相似的产品，这一点极为有用；
借助多个区域的产品分销推断出消费者眼中各个维度的重要性；
该方法也能为发掘现有产品的缺陷提供参考。
多维尺度分析的过程大致如下：
选择要研究的对象，如在某个特定产品类别中开发和上市一款新产品的可行性。
列出现有产品的所有配对组合(如果清单太长，可以减少配对的数量)。
从目标市场中抽取一个样本人群(通常为30〜50人)，让他们对于每组配对中产品的相似度和可替换度打分。
采用多维尺度软件分析每组配对的得分，获得一张代表了产品相互关系的可视化 图。
可视化图中的维度代表了消费者在做出相似度或可替代度的决策时所看重的关键要素，为方便起见，通常选择2〜3个维度
（见图6.2 ）。
联合分析(Conjoint Analysis );
联合分析是一种统计分析方法，用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性 （性能、功能、利益）的看重程度。
联合分析的目的是，确定最能影响客户选择或决策 的属性组合，组合中的属性数量是既定的。
联合分析的过程大致如下：
定义新产品的潜在属性，这些属性的水平或性能不同（例如，电池待机时间为1 天、5天或10天）;
将不同水平的属性进行随机组合；
要求一个消费者样本（通常为30〜50人）对这些属性组合打分；
分析结果，确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性。
在产品幵发决策中联合分析的价值：
虽然多变量分析方法应用起来较为复杂，但这种方法为理解市场提供了一条独特 的、有效的路径。
发掘机会。有助于了解现有产品之间的关系，找出市场差距。
了解客户未确定、未言明的需求。
通过间接获取信息（例如，产品的相似度或可替代性的比较），而非直接调查，多变量分析方法为探明客户的潜意识提供了机会。
聚类分析(Cluster Analysis );
多元回归分析(Multiple Regression Analysis )：
6.6 其他重要的市场研究工具
说明：
近年来，计算机和社交媒体开辟出了产品开发中市场研究的新路径，包括众包和大 数据。
这些技术并不完全落入定性或定量的框架。从统计信度的角度看，研究样本不是遵循统计方法而选取的。
但是，两种方法中涉及的受访者的数量多，能够在很大程度上 弥补统计信度的缺失。
6.6.1 众包
定义：
“通过大量征集他人的解决方案，从而获取信息并将其用于特定任务或项目的一系列工具。
该服务可以是有偿的，也可以是无偿的，通常借由互联网实现。”
许多公司和组织以自己的网站为众包渠道。
乐高(Lego)
乐高建立了一个专门的网站，作为粉丝及客户贡献产品创意的平台。
用户可以为他 们喜爱的创意投票，写明他们愿意出多少钱购买该产品，并解释为什么他们喜欢该创意。
如果有超过1万人支持该创意，它就会被提交给乐高官方评审委员会，该委员会将决定 是否投产(https://ideas.lego.com/ )。
戴尔(Dell)
已经有超过2万个创意被提交至戴尔的创意激发网站(IdeaStorm )，吸引了超过74 万人投票和10万人评论。
更重要的是，其中超过550个创意已经变成了产品 (http://www.ideastorm.com/ )。
百威英博(Anheuser-Busch)
2012年百威为酿造新啤酒启动了众包项目。
百威的做法与典型的消费者导向的众包 项目有所不同。12个百威酿酒厂的酿酒师们通过比赛提出了一系列初步配方。
随后，超 过25 000名消费者参加到了后续品尝环节，并决定出优胜配方。
也就是说，众包的智慧在产品开发流程中的某个时点得到体现。
黑冠系列啤酒的配方就来自洛杉矶啤酒厂，该系列在2013年进入销售。
6.6.2大数据
虽然“大数据”这个词比较新，但是为最终分析收集和存贮大量信息的做法已经存 在很长时间了。
这一概念在21世纪早期被传播开来，行业分析家道格•莱尼提出了大 数据的主流定义“3V”（莱尼，2001 ）：
数量（Vblume）。大
组织从各种来源收集数据，包括交易业务、社交媒体、来自传 感器的信息，或机器之间的数据。过去存储这些数据很困难，但是新技术（比如 分布式计算）已经解决了这一问题。
速度（Velocity）。快
数据以意想不到的速度传输，需要及时处理数据流。REID标 签、传感器和智慧测量几乎能实时处理海量数据，以满足需求。
类型（Variety）。多
数据的格式多种多样——从传统数据库中结构化的数字数据到 非结构化的文本文件、电子邮件、视频、音频、股票交易数据和金融交易等。
大数据的未来
“大数据市场将从2014年的273.6亿美元增长到2026年的超过840亿美元。
埃森哲 的研究发现，89%的企业领导者相信，大数据将如同互联网一样给企业运营带来革命。
大数据增长如此之快，以至于它有潜力改变特定情境下数据中心的运营模式。
大 数据领域最重要的问题是我们该如何利用它。这是一个棘手的问题。
正如很多公司目前 正在收集整理的那样，数据的使用方式成千上万。虽然我们期望持续进行用例交流，但 有时，简单一些会更好。”
6.7 在新产品流程特定阶段的市场研究
以下是对新产品流程不同阶段中所需的市场信息以及最恰当研究方法的简要梳理。
发掘机会
机会的表现形式可能是全新的产品、对现有产品的修正或改进，或者扩展现有的产 品线。
重点是，找出这些机会并对其潜力进行前期评估。在此阶段，适合采用一级和次级的定性市场研究方法。
提供新思路和创意来源的次级方法包括商品展销会、杂志、专利、供应商、社交媒体网站、政府和行业统计数据。
特别有价值的一级定性方法包括：
焦点小组。可能涉及客户或其他利益相关者(例如，分销渠道成员、销售团队代 表、组织内的工作人员)o
社交媒体。即一般的社交媒体网站或特定的论坛和博客。
客户现场访问。特别适合B2B企业的产品开发。
人种学调查。特别适用于识别未阐明的需求，从而启发产品创意。
多变量分析。特别适用于识别当前市场中产品的差距，或者确定客户重视的产品 属性，从而将其融人新产品的概念中。
创意评估和前期业务分析
在这个阶段，所需的关键市场信息与以下因素有关：
市场规模和销售潜力，竞争对手和竞争对手的产品，目标市场的特点，顾客可能支付的价格。
这些信息构成了早期财务分析的基础（参见第5章）。
次级研究可以就目标市场和销售潜力提供一些基本信息，而一级研究主要是指焦点小组和非基于统计学的调查，则可以用来提供更具体的信息。
概念开发
此阶段的目标是形成一个更详细的概念说明，从而引出产品的设计规范（参见第5 章）。
基于客户和其他利益相关者的输人信息来确定产品所需的关键利益、属性和功能。
在这一阶段采用一级定性研究方法将会特别有用，包括焦点小组、领先用户群体、 在线论坛、客户现场访问、问卷调查和具体的多变量技术。
原型开发和产品测试
在这一阶段，产品开发从概念推进到物理形式，还附带了一些可能提供的功能。
项目成本已经开始显著上升。自此以后，对于产品的利益、样式和功能的正确决策显得愈发重要。
原型展示的样式和可能提供的功能（使用文字，可能还带有图片对产品进行描述） 为获取客户反馈奠定了很好的基础，这一基础远超过概念开发阶段。
在研究过程中进行原型展示肯定会增强客户对产品的理解，于是反过来，就会获得 更有价值、更可靠的客户反馈。
在这一阶段，信息的精度和信度十分重要。
应当特别小心地选择一级定量研究方法：问卷调查、阿尔法测试、消费者监测组，以及焦点小组和客户现场访问。
发布前的产品测试
经过开发和制造流程，产品在这一阶段以其最终的商业形式和功能呈现出来。
下一 步，即最昂贵的一步，就是完整的产品上市。即便手头信息极为可信，此时更需要进行 慎重考虑，以避免产品失败。
这往往涉及市场需求和上市速度之间的权衡。如果上市速 度是绝对优先的或产品失败的风险较低，那么进行贝塔测试或全面推广上市是可行的。
但是，若潜在的品牌损失或财务损失极大，那么进行试销则是更为合理的一步。
摘要如表6.2琐所示：
表6.2 新产品开发流程中的市场研究
6.8 产品开发中的市场研究情景
以下一系列情景示例说明了在不同的产品开发环境中市场研究的应用
情景1
购物软件的迭代更新
上市速度至关重要。
市场研究方法推荐：基于过往产品性能的问卷调查和客户反馈。在内部完成阿尔法测试，随后进行贝塔测试。
情景2
一家食品公司正在开发针对高水平运动员的营养品。
门径管理流程，与新产品的上市速度相比，更关心这个品牌的未来前景。
市场研究方法推荐：面对面或在线方式的领先用户研究，或人种学研究。
借助各类工具找出高水平运动员的态度和需求，其中的许多需求可能不是运动员本人所 清楚的。
情景3
玩具公司开启了一个面向10〜12岁儿童的“动力车”开发项目。
产品正确比上市速度更重要。
市场研究方法推荐：对该年龄段的儿童进行调查会涉及道德问题，要遵循道德许可。
最可能的研究方法是使用互动焦点小组。其形式是，通过模型或图纸来传递 概念创意。
还可以采用消费者监测组，比如从学校或体育队选出一群孩子，如此也可以为持续设计和最终的设计规范提供输人信息。
总结
1、市场研究中的重要工具是产品开发人员和产品经理收集市场信息的基础，有助于提高新产品流程中的决策水平。
2、市场研究方法多种多样，所提供的信息的质量和信度各有不同。因此，识别与决策相关的成本和风险，并选择适当的市场研究方法尤为重要。
3、市场研究分为两种，即次级方法——基于最初由他人收集而来的数据进行的研 究，以及一级方法——专门针对现有目标进行数据收集的初始研究。
4、贯穿整个新产品流程的市场研究显著提高产品成功的可能性。流程的不同阶段对应着不同的研究方法。
5、一般而言，基于某种统计抽样形式的研究方法所提供的信息的信度较高，这些方法被称为定量方法。
以描述性信息为主、没有规定统计信度水平的方法被称为定性方法。
6、近年来，众包和大数据等方法不断涌现。尽管这些方法并非建立在统计抽样上， 但它们所提供的数据和信息量庞大，如此可以弥补统计信度的缺失。
七、产品生命周期管理（10%）
本章分为两部分：
第1部分介绍产品生命周期管理。包括从最初市场引人到最终消亡的产品生命周 期，以及每个生命周期阶段中的产品管理战略。
内容重点在于产品生命周期管理 引人阶段的“走向上市”战略。
第2部分介绍可持续发展的产品创新。
包括可持续性对于产品创新和产品管理的重要性，以及从可持续性的视角进行的生命周期评估。
7.1 产品生命周期管理
7.1.1产品生命周期简介
定义：
产品生命周期（Product Life Cycle, PLC ）是指，大多数产品所经历的从出现到消 失的4个阶段：引人期、成长期、成熟期和衰退期（见图7.1）。
产品生命周期对营销策略、营销组合和新产品开发的影响显著（热拉西和埃平格，2013, ProdBoK®指南）。
产品生命周期正在变得越来越短（见图7.2），这是因为：
客户有更多需求；
竞争加剧；
技术持续进步/变化；
全球化交流增加。
大多数产品生命周期的缩短给以下方面带来很大压力：
持续更新公司产品，包括新产品以及对现有产品的修改和改进；
在整个产品生命周期对营销组合进行管理。
产品生命周期的阶段为：
引入阶段(Introduction):公司要为产品建立市场知晓度，开发市场。
成长阶段(Growth)：公司要建立品牌偏好，增加市场份额。
成熟阶段(Maturity):竞争加剧，公司要维护市场份额，实现利润最大化。
衰退阶段(Decline)：销售额开始下降，公司需要对产品何去何从做出艰难的决策。
产品开发时期是整个产品生命的一个部分，如图7.3所示。
7.3
7.1.2管理产品生命周期
在产品生命周期的各个阶段，不同的营销组合元素(产品、定价、分销和促销)对应着不同的战略。
引入阶段
产品：建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护。
定价：可能采用低价位的渗透定价法(Penetration Pricing )以获取市场份额，或 者采取高价位的撇脂定价法(Skim Pricing)以尽快收回开发成本。
分销：慎重选择渠道，直到消费者已接受认可该产品。
促销：应瞄准早期采用者，通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户。
成长阶段
产品：维护产品质量，可能需要增加产品特性和辅助服务。
定价：维持定价，此时的市场竞争较少，公司能够满足不断增长的需求。
分销：渠道要随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增加。
促销：瞄准更为宽泛的客户群。
成熟阶段
产品：需要增加产品特性，通过产品差异化与竞争对手区分开来。
定价：由于出现了新的竞争者，价格可能有所降低。
分销：强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会。
促销：强调产品差异化和增加的新产品特性。
衰退阶段
维护产品，还可以通过增加新特性和发现新用途重新定位该产品。
通过降低成本收割产品。持续提供产品，但是产品只投放人忠诚的利基细分市场。
让产品退出市场，仅保留部分存货，或者将该产品卖给别的公司。
不同生命周期阶段的产品案例如下：
全息投影。刚刚引入。全息投影以非常高的价格（撇脂定价）上市，借此回收高昂的研发成本。该产品当前仅吸引很少的早期采用者。
3D打印机。处于增长阶段。价格大幅下降，使用更加简便。
iPhone。处于成熟阶段。过去10年，苹果手机在功能和外观设计方面进行了很多改进，以保护其市场地位。
录像机。处于衰退期。随着录像技术的进步，已经鲜有人用。
7.1.3产品生命周期的影响和产品组合
说明：
第2章曾专门讨论了新产品组合，特别是，如何确定是否将新产品机会纳人产品组合。
如上所述，在产品生命周期的不同阶段，管理战略强调产品改进、新特性、产品线延伸和降低成本的重要性。
这些都应在新产品组合中有所体现。正如第2章所述，整体业务战略和创新战略为产品组合管理提供了方向和框架。
这些战略决定了各种产品开发选择的优先次序，包括：
对公司而言是新的产品；
产品线延伸；
成本降低；
产品改进。
“对公司而言是新的产品”以及产品线延伸类产品有潜力为公司带来新的产品。
而成本降低和产品改进作为产品生命周期管理中的基本工具，其目的是更新和延长产品的寿命。
除了平衡产品开发的类型以外，通过组合管理在产品生命周期中保持产品平衡同样重要。
显然，持有过高比例的处于引人阶段或上市阶段的产品会给组织带来极大的资金 压力。
另外，若处于衰退阶段的产品比例过高，那么组织的前景将不太明朗（见图7.4）。
图7.4
图7.5展示了如何逐步推出产品开发组合中的新产品，以弥补“产品衰落”带来的 损失，维持产品组合的整体盈利增长。
图7.5
7.1.4产品引入的关键阶段
我们现在将聚焦于产品引人中极为关键的时期。摩尔（2006 ）称这一时期为“跨越 鸿沟”，如图7.6所示。
图7.6
“走向上市”流程
老派
老派路径类似于使用线性流程制造出产品，然后再决定如何出售产品（见图7.7）
新派
迭代流程
7.1.5 “新式路径”的案例
“CircuitMete”——为商业建筑提供的一种低成本的能源管理解决方案，
以及 “LifeBike” ——座椅独特的创新型电动自行车，
1、出售什么
与竞争者相比，你的产品具有哪些独特优势？
通常情况下，竞争战 略的根本是成本或差异化。
价值主张（Value Proposition）
对产品的描述将转变为“价值主张”。其定义如下：“有关产品概念在哪些维度上如 何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述是简短且明确的。
‘价值’的本质根植于客户 从新产品中获得的收益和客户的支付价格之间的权衡。”
整体解决方案
通过价值主张，确定了产品的主要优势，接下来需要确定整体解决方案。
基于核心 利益以及有形特性和附加特性，你将要交付什么产品？
整体解决方案的哪一部分是你将 出售的？或者，哪一部分是可以被出售的？
2、向谁出售产品？
此时应关注细分市场，而不是市场规模和市场份额。
精确定位目标市场
将产品的主要优势与每个细分市场的需求进行对比的过程。
判断标准分别是客户需求与产品优 势的契合度、销售方便程度、市场集中度和市场准人。
抢滩战略(Beachhead Strategy)
抢滩战略是一种以杠杆方式占领市场的战略。简言之，选出最具潜力的细分市场作 为产品首次上市的地点。
随后，基于产品在该市场上的成功经历，将它陆续投放到其他 细分市场(见图7.17 )。
3、如何将产品推向目标市场
将产品推向目标市场、使新产品面市是“走向上市”的关键一环。此时面对的关键决策包括“采用那个营销渠道”和“与谁合作”。
渠道战略
将产品推向目标市场的渠道有很多，如图7.19所示。在选择渠道时，要考虑以下因素：
1-产品因素
通常来说，复杂程度高的产品直接销售给购买者，而不复杂的或者低价的标准化产品主要通过间接渠道分销。
产品可能是年度或季度更新的、易碎的或坚固的、耐用的或易坏的。
产品生命周期的阶段十分重要。在早期，获取市场份额很重要，与多个分销商合作是有利的。在成熟阶段，分销效率和成本节省才是关键。
2.组织因素
没有或者负担不了内部销售队伍的公司更可能使用代理或中间商，将产品推到批 发商或其他购买者面前。
目标市场众多的公司也可能利用公司外部渠道，而为一个特定目标市场生产多种 产品的公司可能最适合直接渠道。
3.价格因素
包含多个中间渠道会显著增加成本，并导致最终销售价格大幅提高。
4.客户因素
最终要思考的关键因素是，如何以最有效的方式使产品到达客户面前。
你需要了解潜在购买者，他们在哪里购买、何时购买、如何购买和购买什么。
如果客户在实体店购买该产品，则有3种主要的产品分销范围：
—大量的或集中的——大型商店；
—专卖店----- 连锁店中的一个；
—有选择性的——在一个特定的区域内有几家零售店。
4、在哪里进行产品促销？
不仅需要在正确的地方向目标细分市场提供新产品，客户还必须了解产品的优势和特性（见图7.20 ）
促销计划与目标市场一致；
聚焦于到达目标市场的决策者；
知道决策者从哪里获取信息。
促销类型包括互联网/社交媒体（Google Adwords、Facebook）、公关（大规模的 公开出版物或专业出版物）、口碑传播（社交媒体广告）、商品展会、产品演示、 印刷品、电视。
信息是关键
以正确的方式传达产品的正确信息至关重要。
这些信息不仅能呈现产品的优势和特性，还能够使目标细分市场的客户产生强烈共鸣。图7.21列出了 CircuitMeter产品定位声明。
总结：走向上市
走向上市的8个步骤
7.2 可持续发展的产品创新
7.2.1可持续产品创新的简介
本节会阐明，可以将哪 些有助于可持续创新的要素整合进常规的新产品开发流程中。
可持续开发与可持续创新
可持续开发的定义：“一种发展模式，既能够满足当 代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力。”
可持续创新的定义：“新产品或服务的开发和商业化过 程。在产品生命周期中，从经济、环境和社会角度强调可持续发展的重要性，并在采购、 生产、使用和服务结束的若干阶段遵循可持续发展的模式。”
可持续创新需要全球化思 考的角度。可持续创新超越了产品/服务的基本的生命周期，影响了所有的利益相关者。
可持续性对产品创新的重要性
2011年可持续性与创新全球高管研究报告指出，70%的受访公司将可持续性永久地纳人管理层议程并投 资于可持续性。（哈纳斯等人，2012）
在2012年，PDMA进行的CPAS研究表明，1/3的企业表示可持续性对企业利润有 贡献。（马卡姆和李，2013）
图7.23是可持续性成 熟度模型，描绘了在从“初始”到“领先”的组织发展过程中与可持续性相关的特征。
循环经济与创新
循环经济(Circular Economy )的目标是在产品生命周期中创造闭环。其原理如下 所述。
原理1：通过控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源；
原理2：通过循环利用产品、零部件和原材料实现资源产出的优化，在技术和生 物周期中保持利用率最大化；
原理3：通过揭露和消除负面的外部影响来提升系统效率。
三重底线(Triple Bottom Line)
三重底线从3个方面报告绩效:
财务(Financial )；
社会(Social);
环境(Environmental )。
这3个方面也可以用3P表示:
利润(Profit )；
人类(People )；
星球(Planet )。
7.2.2产品开发中的可持续性
可持续性和战略
现在，大多数组织借助一个整体框架将可持续性引人公司的标准运营之中。（哈加登，2015 ）这意味着：
公司会制订正式的可持续性计划；
将可持续性用于驱动竞争优势；
将可持续性用于驱动创新和新产品开发，遵循三重底线（人员、星球、利润）；
将可持续性融人公司的使命陈述和价值观；
在高层管理者层面跟踪可持续性的绩效度量指标；
建立可持续性成熟度模型，周期性跟踪其进程；
可持续创新是合规的、由市场驱动的、嵌人的，组织借此塑造未来。
图7.25 列出了一项基于可持续性的战略分析
分支主题
真实价格与碳信用额（Carbon Credits）
许多公司考虑的一个关键因素是商品的真实价格与碳信用额间的比较。
碳定价是衡量温室气体排放的外部性方法。企业使用碳定价的原因如下：
准备应对政府关于碳定价的政策；
公开承诺；
以财务形式表现气候变化问题；
在组合管理的财务要素中，公平比较可持续（不可持续）项目。
碳定价取决于导致了碳定价的理由。价格可能与以下因素相关：
转向采用可持续能源所需的投资；
碳定价的预期外部影响。
产品组合与可持续性
正如第2章的讨论，组合选择应当基于愿景、使命和战略背后的准则。
对于很多公 司而言，可持续性是整体战略的组成部分，应当成为项目选择的一个关键准则。
将可持续性准则用于新产品创意评估的例子有：
可持续性——三重底线；
气候变化——污染残留；
ISO生命周期评估；
要求产品或部件再利用。
可持续发展与新产品流程
在接受可持续性的组织内，可持续性作为业务战略和创新战略的组成部分在各个层 面影响着新产品开发流程：
概念开发；
产品设计；
营销组合。
可持续性与概念幵发
消费者对产品的接受度越来越受到环境和社会可持续性的影响。
在很多公 司，进行正确的市场研究以理解客户关于可持续性的看法正在成为概念开发中的必要事项。
可持续性与产品设计
基于产品概念开发设计规范时，可持续性对以下方面有所影响：
原材料选择:
-原材料来源对环境的影响；
一产品生命结束后的可循环使用性。
可制造性：
一辅助制造材料的选择——油、清洁剂等；
-能源使用和能源来源。
产品使用：
-污染物排放；
一对稀缺资源的使用。
生命结束：
一产品处置；
-可循环使用性；
一重新利用。
可持续发展与营销组合
“食品公里数”(食物从其生产地点到抵达消费者手中所经过的距离)正在成为可持 续性战略中的一个重要概念。
它可能会对目标市场选择、分销渠道和产品定价产生显著 影响。可持续性会成为产品核心利益和价值主张中的一个关键元素。
7.2.3可持续性工具
漂绿(Greenwashing )的定义是：“一个公司或组织花费更多的时间和金钱通过广告 和营销宣传‘绿色’经营，而不是在其实际业务中努力减少对环境的影响。”
为了避免 漂绿行为的发生，通过特定工具以验证产品的生态环保效率极为重要。
生命周期评估(Life Cycle Assessment, LCA)
生命周期评估是分析环境影响的一种科学方法(二氧化碳足迹、水足迹等)，过程 如图7.26所示。
基于生命周期评估，环保产品宣言（Environmental Product Declaration，EPD ）总结 了产品或服务的环境影响。
在环保产品宣言中，气候变化、土地利用、自然资源消耗、 水资源利用、粉尘排放等因素带来的影响都被量化了。
生命周期分析模型：该分析考察产品的整个生命周期，包括资源开采、材料生产、 制造、产品使用、产品生命结束后的处置，以及在所有这些阶段间发生的运输传递（利用与重复利用）（见7.27 ）。
可持续设计的框架
面向环境的设计(Design for Environment, DFE )。
可持续性设计(Design for Sustainability, DFS )：可持续的原材料、生产和消费 之间的互动。(UNEP和TU Delf, 2016)
7.2.4生命周期评估的案例研究和认证
产品认证：可持续性
标志和认证：可持续性认证一般是由第三方的认证机构根据一些达成共识的标准 进行产品评估后所获取到的，
一般来说，这些认证不是必需的，但当客户在对比备选产品时，这些认证可能会对客户产生积极的影响。
许多认证的重点放在三重 底线上，即考察环境质量、社会质量和经济情况。
针对不同的产品，认证也是多种多样的。可认证的产品包括木材、汽车、建 筑、电力和一般消费产品。
一些较为知名的认证包括：能源之星(Energy Star \水意识计划(WaterSense )、摇篮到摇篮认证(Cradle to Cradle Certified )、
绿色印 章(Green Seal )、有机认证(Certified Organic )、公平贸易认证(Fair Trade Certified )、 雨林联盟认证(Rainforest Alliance Certified)、
森林管理委员会认证(Forest Stewardship Council Certified )、可持续森林倡议(Sustainable Forest Initiative )。
品牌和标签：漂绿
绿色宣言应与客户相关，应易于理解、陈述清晰，避免使用如“生态友好”这种语 义模糊的词汇。
为了杜绝“漂绿”行为，绿色宣言应当：
真实的；
相关的；
明确定义并且易于理解;
透明的；
有数据支持的。
总结
本章分为两个部分，介绍的均有关生命周期。
但切记不要混淆“生命周期”在每个 部分中的含义。
7.1节介绍的是产品从最初上市直到撤出市场的全部阶段。7.2节着重介 绍生命周期评估中的可持续性。
产品生命周期管理
大多数产品都有生命周期，遵循引人、成长、成熟和衰退4个阶段；
总体上看，近年来产品生命周期变得越来越短，这给公司带来了很大的压力，公 司必须不断开发新产品，更新现有产品；
在产品管理中，营销组合的所有要素——产品、定价、促销和分销由产品生命周 期的所处阶段决定；
在很多产品类别中，产品开发战略聚焦于通过产品改进或增加产品特性和功能进 行产品更新，以此作为延续产品生命周期的手段；
产品生命周期的关键是引人阶段。在此阶段，产品经理必须聚焦于出售的产品是 什么（W h at ） ,
出售给谁（W h o ） , 产品如何到达目标市场（ H o w ） , 以及如何促销产品、说服目标市场客户购买（How）。
可持续性与生命周期评估
可持续性开发既能够满足当下一代人的需求，同时也不会损害未来各代人满足自 身需求的能力；
很多公司在使命、愿景和战略中强调可持续产品开发的重要性；
用于评估公司绩效的持续创新成熟度模型是P D M A 所提出的创新管理标准的组 成部分；
生命周期分析是一项考察可持续性的关键工具，它关注产品的整个生命周期，
包括资源开采、材料生产、制造、产品使用、产品生命结束后的处置，以及在所有 阶段之间发生的运输传递；
可通过各种认证标准获得对产品可持续性设计的认可。
一、新产品开发战略（20%）
战略(Strategy)是一个组织生存和成长的核心所在，它为组织的所有职能和活动奠定了基础、提供了框架。
本章中我们将讨论在组织的不同层级中战略分别代表的含义。
本章将着重于创新战略，包括创新战略的分析与发展框架，以及将其应用于整个组织的实践指导。
1.1 战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
78%的“最佳公司＂拥有新产品战略，该战略指导着公司内全部的产品开发项目，并将它们整合起来。
与之相比，仅有54%的“其他公司”做到了这一点。
1.2 什么是战略
战略的广义定义是：
能够引向理想未来的一个方法或计划，例如，某个目标的实现路径或某个问题的解决方案。
在商业环境下，战略的定义是：
（战略能够）定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竟争优势。”（波特，2008)。
或者“基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划。”（科特勒，2012)
战略的层级
一个组织应当被整体战略所指导。该战略为整个组织明确目标、业务优先级和业务聚焦点。
如果组织的规模比较大且同时兼顾多个方面的业务，组织战略就是指公司战略。
而在规模比较小的组织中，组织战略就是指经营战略。
图1.1战略的层级
图1.2创新和战略决策的层级
1.3 明确组织方向
组织身份的关键特征是：
核心的：该特征的改变将会导致组织的整体性质随之改变。
持久的：根植于组织深处 的特征，通常被明确标定为不可触犯的或铭刻于组织传承中。（和时间有关）
独特的：将组织从其他相似组织中区分开来的特征。
愿景(Vision)（梦想）
＂一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态。”（卡恩，2013)
使命(Mission)（责任）
有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。
为什么要做这个事情，以及做这个事情的责任感。
核心价值观(Values)（道德）
“个人或组织在情感上选择坚守住的原则。”（卡恩，2013)
一般是道德准则。
组织认同和产品开发
组织建立在组织认同之上。
使命、愿景与核心价值观不仅定义了组织期望实现的目标，还定义了组织的“个性”——组织的行动和感受如何。
使命、愿景与核心价值观在深化产品开发对组织的意义上、在产品开发的聚焦点和展开方式上都起到了显著作用。
管理者应当确保使命、愿景与核心价值观为产品开发提供适当的环境和方向。
管理者还需确保在产品开发流程的每个层级，使命、愿景与核心价值观之间的关联性是适当的。
极其重要的一点是，所有的职能部门和产品开发的参与者应当交流沟通并定期强化对这种关联性的认识。
1.4 经营战略和公司战略
经营战略
波特认为，战略探讨的是竞争定位，是如何向客户展示出公司的与众不同，是通过一系列与竞争对手们不相同的行为来为自身增添价值。
追根究底，经营战略可以被总结为“选出将要提供的产品(或服务)及其所在市场”。
将以上两个经营战略的定义进行实质性整合后，我们提出：
经营战略是指选择出“一组行动以提供一份独一无二的价值”。
对于大多数企业而言，这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品和(或)服务。
事实上，产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心。而经营战略则反之为创新战略和产品开发提供了环境和方向。
究其根本，通向产品开发实践的关键经营战略步骤有以下几个：
1.确定业务目标。
包括具体的产品类别和重点关注的目标市场，以及在这两个方面的增长目标。
2.确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色。（什么样的方式进行产品开发）
一个企业可能面对着兼并或收购的选择，企业可以通过产品开发来实现以上目标。
3.确定产品创新战略的关键基石。这通常被称为 “攻击计划”。（确定创新战略框架）
创新战略的框架能够引导企业在产品创新的主要领域中做出决策。
产品开发的步骤，比如单个项目筛选、产品组合管理和资源分配，都建立在这些战略决策的基础之上。
要明确经营战略和发展目标，还要全面了解企业经营环境，包括组织本身、公司业务所在的行业以及更广泛的区域和全球环境。
公司战略(Corporate Strategy)
一个公司战略是指：
一个多元化组织的整体战略；能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争？”
以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势？”这两个问题。
产品开发能否在一个大公司内发挥的作用取决于其组织的结构。
产品开发特别依赖于该组织所追求的跨业务单元的协同程度，而不是与此相对的各业务单元的自主程度。
1.5 创新（战略）
在困难时期，创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具。（库珀和艾杰特，2009)
创新应当是贯穿于整个组织的协同一致的行动。
创新活动由整体经营战略清晰指引，并且与经营战略紧密关联。
如何界定—个优秀的创新战略
创新战略应当与具体组织相匹配。以下几点是最为重要的：
创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础；
必须明确创新项目的优先顺序。
必须进行有效的取舍权衡。
支撑整体创新战略的战略、规划和流程
在组合管理章节，我们将讨论的项目筛选流程也是受创新战略优先级指导的
在新产品流程章节，我们将介绍各种不同的流程，以匹配不同的创新战略。
在文化、组织与团队章节，我们将讨论不同的组织模式，这也是为了匹配不同的创新战略。
在产品生命周期管理章节，我们将讨论产品生命周期的不同阶段，以及这些阶段战略的重要性
创新战略框架
1.5.1 波特的战略框架
波特定义了3种通用战略：
成本领先(CostLeadership)战略、差异化(Differentiation)战略、细分市场(Segmentation)战略。
成本领先战略
特点：
通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额。
通常适用于规模生产日常用品的公司。
可通过以下途径实现成本领先：
规模经济——通过提高产量来降低单位制造成本；
提供“无冗余”或“高价值”产品，来降低整体制造成本；
优化供应链——标准化零部件或原材料、包装，及时交付。
优势：
在一个价格竞争激烈的市场，这通常是进入市场或者保持市场地位的唯一方法。
不足之处：
持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分顾客转向竞争对手。
此外，因为利润率通常比较低，持续”节约”成本，将限制研发投入。
在新产品开发上的表现通常如下：
新产品开发投入水平低——通常低于销售收入的0.3%；
主要强调细小的产品改变，通常以降低成本为中心，即通过改变制造流程和原材料来削减成本；
很少或基本不关注长远的研究或开发；
技术的重要性主要体现在制造体系的改进——自动化、机器人技术的采用等，但是技术在其他方面的重要性并不明显。
差异化战略
特点：
聚焦于较宽的产品基础；
通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额；
客户通常更关注产品的品质和性能。
优势：
有利于建立客户忠诚度；
基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率。
不足：
公司必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户；
未能开发出符合价值定位的产品性能可能导致市场份额大幅减少。
在新产品开发上的表现通常如下：
在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业。
亲近客户，充分理解他们当前及未来的需求。
对短期到中期的趋势有很好的预见能力。
基于具体的产品类别及利润率，非常强调研究和较长周期的开发。
技术的重要性主要体现在产品性能与功能上。
细分市场战略
也称为聚焦战略(FocusStrategy)。细分市场战略适用千比较狭小的市场，
而不是像成本领先战略和差异化战略那样聚焦于比较广大的市场。
细分市场战略的基础是对一个主要市场的深入认识，该市场通常具有独特的需求。
优势：
明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作。
能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系。如此一来，新进入者将面对一个很高的竞争壁垒。
为提高利润率创造了机会，因此也为增加新产品开发投入提供了可能。
不足：
过于依赖单一狭小的市场可能导致风险（将所有鸡蛋放在同一个篮子里）。
新技术的出现可能会导致现有产品过时。
比如，柯达公司聚焦于胶片摄影，遭遇了新式数码技术带来的冲击。
在新产品开发上的表现通常如下：
与差异化战略或成本领先战略相比，新产品开发的投入通常更高，但是投入水平极大地取决于产品类别及其创造高利润率的潜力。
非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求。
经常和目标市场中的先导用户群体一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品。
技术通常在新产品性能和功能的开发中起到重要作用。
1.5.2 迈尔斯和斯诺的战略框架
它将战略态势分为4种
1、采取探索者战略的公司
敢冒风险，渴望寻求新的机会；
开发和应用新技术的灵活性高；
借助较快的上市速度，以占领更大的市场份额。
2、采用分析者战略的公司
平衡探索者和防御者战略的优先顺序；
能承受适度的风险；
经常跟随探索型公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者";
这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能或功能；
与探索型公司相比，新产品开发的成本更低；
新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进的技能；
技术通常很重要，但是主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革。
3、采用防御者战略的公司
风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别；
聚焦于核心能力，甚至某个单一技术；
拒绝突破性的开发项目；
对竞争威胁反应敏捷；
在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品；
新产品开发聚焦于产品的改进；
通常不具备技术进攻性。
4、采用回应型战略的公司
没有清晰的战略目标；
对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划；
通常无法取得长久的成功。
1.5.3持续式创新与颠覆式创新的比较-克里斯坦森
颠覆式
一项颠覆式技术或一次颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。
促成和创造出颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非一项技术。
颠覆式创新不会在一夜之间实现。它悄无声息地逐渐影响着公司。
包含创新画布中的“突破式”、“颠覆式”和“架构式”3种创新架构。
特点：
新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求。
虽然新产品与现有产品相比在某些方面有所不足，但是新产品为一个细分市场内的客户提供了他们看重的独特功能，这些客户能够引导或极大地影响整体市场的需求。
经过一段时间后，新产品的整体性能改进到一定程度，越来越多的客户”被转化”。
这时，该产品的新性能的价值远远超过了某些功能或性能不足所造成的影响。
持续式
持续式创新并不创造新市场或新价值网络。
持续式创新通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高的价值，并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力。
1.5.4 创新画布-皮萨诺
皮萨诺所描述的四个创新象限分别是：
常规式创新(RoutineInnovation)：以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或新模型的开发。
颠覆式创新(DisruptiveInnovation)：需要新的商业模式，但不一定需要新的技术。
突破式创新(RadicalInnovation)：该类创新主要聚焦于纯技术。例如，基因工程。
架构式创新(ArchitecturalInnovation)：颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合。
1.6 支撑整体创新战略的战略
整体创新战略为组织内的所有创新活动提供了目标、方向和框架。
1.6.1 平台战略
平台战略是大多数公司开发新产品的基础。平台战略被定义为一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品。
优势：
快速、连续地推出一系列产品；
鼓励从长期视角制定产品战略；
能大幅提升运营效率；
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素；
能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区别开来。
1.6.2 技术战略
一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支持组织的未来发展，有助于组织战略目标的实现。
技术预测
技术预测是指一种洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。
技术预测的工具
包括头脑风暴法(Brainstorming)、专家小组法(ExpertPanels)、德尔菲法(Delph以 SWOT分析法(SWOTAnalysis)、专利分析法(PatentAnalysis)和趋势分析法(TrendAnalysis)。
技术战略的角色和重要性将很大程度上取决于组织的战略聚焦领域：
技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势；
市场驱动型组织注重满足客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分；
大多数组织可能处于某个中间位置，既注重满足客户需求，同时技术也是获取竞争优势的直要手段。
技术开发和应用的基础是技术生命周期原则，或称为“技术S曲线”。
技术S曲线基本上显示了大多数技术的生命周期阶段
引入期：是技术的最初启用阶段。
成长期：是技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段。
成熟期：是科学限制和缺乏导致该技术无法实现进一步发展的阶段又或者是一项新的技术已经取代该技术的阶段。
技术路线图
技术路线图是对产品路线图的一项重要补充，它确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。
对于在战略上极为关注创新战略和新产品开发所需技术支持的公司而言，技术路线图尤为重要。
1.6.3 知识产权战略
知识产权(IntellectualProperty)是指智力创造出来的东西，比如发明、文学、艺术、设计、符号、名称和商业用途的图像等的所有权。
知识产权能够被销售、授权、交换或者被拥有者放弃。
对知识产权的保护是经营战略的一个重要组成部分。
知识产权的类型
专利(Patent)：在一定的时间阶段内生效的、由政府授权或许可的权利，特别指禁止他人制造、使用或销售一个发明的独有权利。
版权(Copyright)：在一定年限内，给予原创者独家的、指定的法律权利，包括印刷、出版、表演、放映、录制文学艺术或音乐材料。
商标(Trademarks)：用于代表一个公司或者产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组。
植物品种权(PlantVariety沁ghts)：给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物。
商业秘密(TradeSecrets)：在一个组织内保持秘密状态的与知识产权相关的信息。
知识产权的管理方法
总结了知识产权管理的4种方法，即回应型、主动型、战略型、优化型。
题目是就高不就低的原则
1.6.4 营销战略
营销战略是指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势。
营销战略必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致，而业务目标由整体经营战略决定。
业务目标、营销战略和营销计划的层次结构：
始于业务目标——在组织的愿景和使命中有所阐述；
制定营销战略——为营销活动提供高水平的指导；
制定营销组合方案——产品、定价、促销和地点；
制订营销计划——设计具体的任务和活动，以实现营销战略和业务目标。
在制定营销战略时需要回答以下问题：
将提供什么产品？其中包括确定产品线的广度和深度。（价值主张）
目标客户会是谁？其中包括确定市场边界、要服务的细分市场。（用户细分）
客户如何了解该产品的可用性和优势？（用户关系）
产品如何到达客户面前？其中包括确定具体的分销渠道。（渠道通道）
营销组合-4P
营销组合(MarketingMix)包含了营销产品所需的基本工具。
营销组合通常又被称为4P，即产品(Product)、定价(Price)、促销(Promotion)、地点(Place)。
为产品开发一个营销组合时
应考虑以下内容：
营销组合的所有元素都应该保持同步；
价格应与顾客对产品价值的期望相一致，体现了它的功能和审美属性；
促销应强调核心利益、有形性能和附加性能（参见下一节的描述）
销售地点应与目标市场的产品质量、功能和行为相一致。
什么是产品-产品3环靶
可以在3个不同层次对一个产品进行描述
核心利益：目标市场将从产品中获得的利益。
有形性能：赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征。
附加性能：产品所提供的额外性能，可以是免费的，也可以因此产品价格更高。
价值主张
价值主张(Valueproposition)的定义是：
有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述应是简短且明确的。
“价值”的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡。
一个正在开发中的新产品最终能否在市场上取得成功，核心取决于其价值主张的清晰程度。
为描述客户需求而进行的恰当的市场研究，正是建立在产品的价值主张之上的。
分析现有的产品组合-波士顿矩阵
对一个组织现有的产品组合进行分析是产品管理和产品开发计划的核心。
波士顿提出的二维的分析框架，为市场份额和市场增长率。将现有产品划分为四大类：
明星产品(Stars)：
在一个整体市场中占有重要的市场份额，且该市场在不断增长；
问题产品(QuestionMarks)：
处于一个高增长的市场之中，但尚未获得一个显著的市场份额。
现金牛产品(CashCows)：
在一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率很小；
瘦狗产品(Dogs)：
所占的市场份额较低，所处的市场增长较慢。
安索夫矩阵
按照市场和产品两个维度组合出对应的营销策略
市场渗透-扩大市场占有率
市场开发-开发新市场
产品开发-开发新产品
多元化-新产品和新市场（属于为知象限）
库柏战略
差异化战略：与波特的差异化类似，提供高价格、高质量的产品，满足客户需求。
高成本战略：研发成本高，较少关注市场和客户需求——瓷器店的公牛。
技术推动战略：最新技术，高度创新想法，较少关注客户需求。
保守战略：低风险、有限研发投入，非差异化产品。
非博弈战略：与迈尔斯和斯诺的反应者战略类似。
产品路线图
产品路线图(ProductRoadmap)是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划。
目的：
向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展。
它描述了实现目标所需的高级别措施和设计步骤。
产品路线图的制定应该贯穿于产品生命周期中的一个连续过程。
1.6.5 能力战略
在定义了创新战略之后，当务之急是正确地建立起一组执行该战略所需的能力。
可选的途径包括
聚焦于内部能力；
部分或全部依靠外部能力；
结合内部、外部能力。
开放式创新(Open Innovation)
定义：
通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式。”（切萨布鲁夫，2003)
开放式创新包括：
利用外部资源和内部资源产生创意；
利用外部途径和内部途径拓展市场。
开放式创新可以作为产品开发和产品管理的战略之一，也可以被看作产品开发过程的一部分，特别是应用于创意生成阶段。
总结
战略是—个组织的核心寄托和成长动力，它为组织的所有功能和活动奠定了基础并提供了框架。
战略始于公司和业务单元层面，并可以转化为组织内各个职能部门的战略（或由各个战略转化而成）。
对大多数组织来说，创新战略都是必不可少的。
它规定了组织的创新工作将如何支持整体的经营战略，
为跨产品类别或跨业务单元的投资权衡与决策提供了依据。
有一系列的框架能够帮助确定组织的创新战略。
比如由皮萨诺(2015)、波特(2008)、克里斯坦森(2003)以及迈尔斯和斯诺(1978)提出的框架。
平台、技术、营销、知识产权和能力战略补充完善了创新战略，应协调执行所有以上战略，以实现共同的创新目标。
可以利用内部或外部能力，或者两者的结合，来实现产品战略（开发和上市）。
企业可以采取开放式创新战略，与外部合作伙伴一起积极推进创新。
在发布一个产品或一组产品时，产品路线图是规划、沟通上市过程中关键里程碑和时间点的有效工具。
分支主题
二、组合管理（10%）
建立并维持现有项目与新产品开发项目间的平衡，使其与经营战略和创新战略协调一致。
基于创新战略的组合管理是一个重要工具，它确保了产品开发和产品管理项目的正确优先顺序和平衡关系。
2.1 什么是产品组合
产品组合(ProductPortfolio)被定义为：“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品。
什么是组合管理？
(产品）组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和操作的集合。以此为单位接受管理，以实现战略目标。
构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的
在产品开发和产品管理中，“企业可以通过两种途径实现新产品成功：
正确地完成项目，
完成正确的项目。
组合管理讲述的是完成正确的项目！”（贝利维尔，2002)
组合管理中的五大目标是（库珀等人，2015):
价值最大化(ValueMax皿zation)：
通过资源分配最大化组合价值（各个项目的商业价值之和）。
项目平衡(Balance)：
基于预先设定的决策准则，维持正确项目间的恰当平衡，
这些准则包括长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、具体项目或市场类别平衡。
战略协同(StrategicAligrunent)：
确保组织整体战略与经营战略及创新战略始终保持一致。
管道平衡(PipelineBalance)：
确保资源和焦点不会过于分散，多数公司在产品组合中往往褒括了太多的项目。
应确定正确的项目数量，以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡。
财务稳健(Sufficiency)：
确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标。
组合管理通常被认为由两个独立活动——组合选择和组合审查——所构成。
事实上，这两个活动是不能被单独划分开的。新产品与现有产品，以及新产品与其他潜在新产品之间的竞争始终存在。
组合管理应当是一个持续性的过程，即一个不间断的评估产品组合的过程，无论考察的是现有产品、新产品、产品改进、维护和支持还是研发。
在这一过程中，应当根据战略目标进行组合调整，从而最大限度地提高投资回报率。
组合管理的主要特征有：
是处于动态环境中的决策过程，需要持续不断地审查。
项目处于不同的完成阶段。
涉及未来事件，因此无法确保成功。
组合管理是用来提高整个项目或产品的成功可能性的。
产品开发和产品管理的资源是有限的，通常要与其他业务功能共享。
为了获得最大回报，组织需要对这些资源进行分配。
依照组织的整体目标和创新战略分配资源，是权衡取舍成功的基础。
组合中的项目类型
有多种项目分类或产品分类方法，有助于实现组合项目之间的适当平衡。
依靠某些形式的分类系统可以完成战略调整，确定战略优先级。
常见的项目或产品类型如下：
突破性项目(BreakthroughProjects)(有时也称为激进或颠覆式项目）
通过新技术向市场引入崭新产品的项目，与组织的现有项目有明显不同，且风险水平较高。
平台型项目(PlatformProjects)
开发出一系列子系统及其接口，由此建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品。
这类项目的风险通常比产品改进或渐进式改进的风险更大，但比突破性项目的开发风险要小。
衍生项目(DerivativeProjects)
由现有产品或平台衍生出的项目。
它们可以弥补现有产品线的不足，建立具有成本优势的制造能力；
或者基于组织的核心技术提升性能和引入新特性。通常风险水平较低。
支持性项目(SupportProjects)
对现有产品渐进式改进，或提升现有产品的制造效率。通常风险水平较低。
2.2 产品组合与战略的关系
缺少组合管理的方法，项目选择的战略标准就会迷失，所选项目就没有了战略方向。”（库珀等人，2001)
连接战略与组合
库珀等人(2001)提出了在组合管理中进行战略调整的三大目标：
战略匹配：
项目与所采用的战略是否一致？
例如，如果某些技术或市场被指定为战略重点领域，这些项目是否与该领域相匹配？
战略贡献：
在经营战略中定义了哪些特定目标？如“在现有市场中占领更大份额”或“进入一个新的产品类别＂。
这些项目在多大程度上促成了这些目标的实现。
战略优先性：
组合中的各项投资额度是否反映了战略优先性？
例如，如果该组织聚焦于实现技术领先，那么组合中的项目比例应当能够反映这一焦点。
库珀(2001)提出了项目选择和持续审查的3种方法，以确保在战略和产品组合之间建立起一个明确的联系：
自上而下；
自下而上；
二者结合。
以上3种方法的运用初衷是：确保组合中的项目搭配是最优的，由此在资源有限的条件下实现战略目标。
自上而下的方法
也被称为“战略水桶”方法，包括以下步骤：
1、首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先事项。
2、确定可用于整个项目组合的资源水平。
3、根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序。
4、确定战略水桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例。
— 比如，突破性项目20%,平台型项目50%,衍生项目20%,支待性项目10%。
— 比如，A业务单元60%,B业务单元30%,C业务单元10%。
5、根据优先顺序将项目对应分配入战略水桶中。
自下而上的方法
顾名思义，自下而上的方法始于单个项目。
通过严格的项目评估和筛选过程，最终形成一个战略调整后的项目组合，步骤如下：
1、确定潜在的项目；
2、定义评估项目的战略标准；
3、依照选择标准对每个潜在项目进行评估；
4、项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准，而不考虑业务单元或产品类别的优先性，
并且也不刻意追求在项目组合中达成某种意义的平衡。
二者结合的方法
顾名思义，这种方法综合了自下而上和自上而下的方法的优势：
1、列出业务单元或各类产品费用的战略优先性；
2、依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序；
3、综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此将项目分配至对应的战略水桶中。
2.3 新产品机会的选择
组织应不断寻找新产品机会。这些新产品机会来自：
分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域（参见第1章BCG矩阵）。
创意生成或创造性思维工具（参见第5章中对创意生成工具）。
产品机会评估
从广义上讲，评估和筛选新产品机会的工具可以分为两大类非财务类和财务类。
2.3.1 非财务类评估
非财务类方法或评分方法依据的是主观判定。然而，有确切的证据表明，以评分方法为组合管理工具的组织取得了显著成功。（马卡姆和李，2013;库珀等人，2001)。
许多研究调查了促成新产品成功的因素，其中一部分较为关键的成功因素是：
拥有一个独特的、优越的产品。
该产品有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值。
瞄准一个吸引人的市场——不断增长的大型市场。
该市场的利润率高，竞争不激烈，竞争阻力较小。
利用组织内部的优势——产品和项目。
这些产品和项目的基础是组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验。（库珀等入，2001)
评估标准还包括：
战略一致性(StrategicAlignment);
产品优势(ProductAdvantage);
风险水平(Levelof耟sk);
法律法规影响(RegulatoryImplications);
上市时间(TimetoMarket)。
当组织面对着大量新产品机会时，它或许应当做一个简单的通过/失败分析，以减少备选新产品机会的数量，利于组合管理。
通过/失败方法(Pass/Fail)
通过/失败方法主要是指，产品创意”首次通过”评估判断创意是否满足的一些基本准则。
基于这些准则，对每个创意进行通过(p)或者失败(F)的判定。
评分方法(Scoring)
评分方法是更为详细的分析方法，通常在通过/失败筛选之后进行。
为了做出更好的评估，评分方法需要的信息更多。评估过程如下：
制定评估准则，对每个评估准则赋予权重，以显示其相对重要性。
按照每个评估准则对产品创意逐一进行10分制打分，计算出每个产品创意的加权分数，这样就得出了所有产品创意的排序。
为了确保评分方法的客观性，特别是当评估者众多时，极为重要的一点是在打分尺度上为每个分数提供参考性的描述。
2.3.2 财务类评估
在产品组合选择和持续性管理的情景下，财务类评估有以下两种用途：
决定新产品在财务上是否可行一它是否有可能提供一个令人满意的投资回报率；
决定项目的优先级，此时财务类评估被视为组合选择或持续性组合管理过程的部分。
财务分析框架-进行一次详细的财务分析所需信息：
利益或回报——来自销售数量和价格。
成本——基于制造和营销成本。
资金成本——与投资建筑物、厂房及设备相关的成本。
一些具体的财务指标被用于确定累计净值（返回成本）与项目成本（资金成本）的相对值。这些指标包括：
净现值——NetPresentValue(NPV)
内部收益率——InternalRateofReturn(IRR)
投资回报率——ReturnonInvestment(Roi)
投资回收期——PaybackPeriod
小结：
使用“估测”而来的数据——例如销售潜力——进行的粗略财务分析，有助于在最初阶段对产品创意进行评估。
然而，随着开发过程前进到更为昂贵的阶段，财务分析这一工具的价值和重要性逐步增加。
基千翔实信息和数据而进行的细致的财务分析，成为了一类关键的组合分析工具。
2.4 什么是平衡组合
开头陈述：
为了达到良好的风险与回报平衡，大多数组织应该尝试在产品组合中加入一系列新产品机会。
这些新产品机会的选取范围和比例应取决于公司整体战略和经营战略，同时也应与创新战略协调一致。
新产品机会所属的业务单元、产品类别、目标市场，或者项目或产品的特征，都可以作为新产品机会的分类标准。例如：
新产品机会的分类标准：
突破性项目、衍生项目、平台型项目、支待性项目；
研发成本、商业化成本；
潜在的回报或利益；
风险水平——开发阶段或商业化阶段；
技术难度——开发或维护；
上市时间——从决定开发到获得商业回报时间；
设施设备上的资金投入；
知识产权的价值创造潜力。
构建平衡组合
在产品组合的新产品机会权重确定和平衡应符合经营战略和创新战略。
这些战略是管理人员调整产品组合的依据。
决定组合的关键构建标准和组合规模。
例如，增加高风险产品创意的比例、增添针对新市场的产品机会，或者改变产品改进与新产品（相对组织自身而言）的相对比例。
通过应用组合的关键构建标准、确定组合规模，
使得组合中的产品开发机会达到最佳的平衡。如此，还能够确保该平衡组合与战略是一致的。
对组合进行持续管理。
以确保在整个开发管道和产品生命周期中，组合始终处于平衡状态，产品机会选择恰当。
描绘平衡组合
在开发和展示产品组合时，图像描绘方法是十分有效的。
其中，气泡图(BubbleDiagram)是最常用的图像描绘工具。
通常，气泡图通过两个维度——X轴和Y轴——来描绘项目。
X轴和Y轴分别代表一个标准，比如风险和回报。
按照项目在X轴和Y轴上的评分，确定气泡的位置。
气泡大小则代表了第三个标准，比如所需投入的资金数额或资源份额。
常见的气泡图组合分析
风险与回报
市场风险与技术风险
市场新颖性与技术新颖性
2.5 资源配置
组合管理中的一项重要任务就是进行资源配置。适当地分配项目资源非常必要。
新产品开发的成功率与持续性产品管理的有效性受限于以下因素：
同时段内进行的项目太多；
项目计划糟糕，任务执行能力太差；
产品开发项目与其他业务有优先级之争；
上市延期，按时完成的难度极大；
新产品开发项目可能与其他业务单元在优先级上存在竞争关系；
在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程；
任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化；
缺乏完善的辅助支持，如材料、供应商、工程支持；
管理者陷入困境，无法施救项目。
以上情况常常导致上市延迟、错失机会，因特性和功能不足而出现产品拒收的情况。
资源配置是一个相对复杂的过程，它不仅仅是单个问题的叠加。
资源配置要求在正确的时段，为项目配备具有正确技能的正确个体。
恰当的资源配置会来带来以下好处：
项目流程更好（更少的项目延迟）；
输出更多（更多的上市产品）；
员工满意度较高；
能实现有效的组合管理。
创新战略的一个关键元素是能力规划，即内部能力和外部能力与创新目标和创新战略相匹配。
引入基于创新战略的组合选择标准，为资源配置提供了切实的执行依据。
资源配置的方法／原则
库珀等人在2015年提出了资源配置的两个基本原则——项目资源需求和新产品目标，这两个原则最适合应用在整体组合管理过程中。
1、基于项目资源的需求：
按现有项目清单的优先级（由评分模型或某种财务分析方法得出），从优到次逐个考察。
为每个项目制订详细的计划，可使用项目管理软件包，如微软开发的Project软件。
在项目计划中，根据特定的类别（工程师、设计师、制造商等）分配资源。
按照时间阶段，确定每个类别的累积资源需求。
基于资源的可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间要求。
识别资源过载的部分，随后重新排列项目时间的优先顺序，或者从项目组合中删掉一些项目。
也可以选择增加资源，如雇用更多的人或外包。
2、基于新业务目标：
从新产品目标开始——“希望从新产品中获得多少回报或利润？”。
计算组合中每个备选新产品的潜在回报或利润，可使用财务分析方法，如EVA或DCF(详见第5章）。
基于业务单元目标，对项目及其潜在回报排序，选择出累计财务回报能满足业务单元目标的项目。
按照上述方法1对各个项目同样进行规划，根据资源可获得性按照时间阶段确定资源需求。
3、将资源配置作为一个业务流程：
若不了解（资源）供应和（项目）需求，则无法开展资游规划过程。
在资源配置的过程中，有4个重要的角色
4、资源配置的支持工具：
在本例中，“需求输入表单”列举了所有项目团队的“需求”。
资源所有者在“资源输入表单”上标出可供项目团队使用的“可供资源”(见图2.10)
总结
组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和／或操作的集合。
一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，
以此为单位接受管理，以实现战略目标。”（项目管理协会）
一个产品组合被定义为“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品。
产品组合管理是对“正确”产品的选择和维护，与组织的经营战略和创新战略协调一致。
组织整体的战略以及相应的创新战略为产品组合选择提供了评估标准。
组合中的项目可以选自不同的业务单元。
新产品（相对组织自身而言）开发、产品改进、成本削减可以发生在新产品储备和产品生命周期的不同阶段。
所占的比重是不一致的。
通常情况下，组织在建立一个平衡的产品开发组合时所使用的标准包括：
风险与回报、新产品（相对组织自身而言）与产品线延伸、新市场与现有市场等。
不论采用哪种标准，至关重要的一点是所选标准应当符合组织的战略。
可以通过“自上而下”、“自下而上”或二者结合的方法，协调战略与单个项目选择及平衡项目组合。
资源配置是组合管理的关键一环。
许多组织受困于冗多的项目，导致执行不力、上市延期和商业失败。
将能力规划嵌入创新战略为资源规划打下了基础，使组合管理得以顺利进行。
三、新产品流程（20%）
经组织理解认可的开发新产品或改进现有产品的途径
长久以来形成的一个共识是，将结构化和持续性流程贯彻应用于组织中是产品开发成功的关键因素。
思维导图
3.1 产品开发 ： 一个“风险与回报” 的过程
开头陈述：
罗伯特·库珀提出了一个有趣的说法，他将产品开发比作赌博（库珀，2001)。
产品开发过程大致等同于一个“风险管理”的赌局，赌局的规则是：
如果不确定性高，则赌注下得少些；
随着不确定性降低，赌注增加。
大多数研究显示，新产品失败率超过50%。
对大多数组织而言，一个关键间题是：“是否有可能降低失败率?"如果有可能，如何降低？
2012年，PDMA的—项调查显示，新产品的成功率为61%(马卡姆和李，2013)。
成功率在很大程度上取决于企业采用的新产品开发实践和流程的质量。
在表现最好的公司，成功率达到82%;
其他公司成功率为59%。
显然，提高新产品成功率是可行的。调查表明，开发实践和流程是成功率提升的基础。
管控新产品失败风险
在整个产品开发流程中，随着产品开发往前推进，累计成本大幅增加。
产品开发者面对的挑战是，如何确保随着成本增加，产品失败（不确定性水平）的风险下降。
风险随成本增加而下降
知识能够改进决策，降低不确定性
产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上。决策来自知识、信息和数据。
标准的决策框架
做出正确决策所需的知识、信息和数据的来源十分广泛：
组织记录；
组织员工；
外部顾间；
发表的文献；
专利；
竞争对手；
客户，等等。
产品开发流程中“前端＂的重要性
产品开发项目的前端(frontend)是一个早期阶段的起点。
在进入正式的产品开发流程之前，组织在该阶段识别机会、形成概念。
该阶段包括创意生成阶段、初始概念发展阶段和高级业务阶段。
一些文献将其称为“模糊前端"(FuzzyFrontEnd)，主要是因为它是项目中定义最不明确的一个阶段。
在早期，成本相对较低。在原型开发的后期以及从规模化到商业化的过程中，成本开始大幅上涨。
“模糊前端”使得在相对较低的成本下，组织有机会较为清晰地探索新产品的潜力。
在这个早期阶段，明智的决策能够显著地减少不确定性，并为持续投资该项目提供信心。
3.5 产品创新规程
开头陈述：
产品开发项目成功实施的基础是建立在创新战略之上的明确意图和方向。
该基础的确切定义由“产品创新规程"(ProductInnovationCharter)提供。
产品创新规程是指，一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心。
它涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界。
它回答了产品开发项目中“谁、什么、哪里、何时、为什么“这5个问题。
在探索阶段，对市场偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出假定。
在开发阶段，经过原型开发和市场测试，以上假定可能遭遇挑战。
随着项目的逐阶段发展，业务需求和市场条件将会随之变化，项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道。
在开发阶段必须将实际项目与该规程进行反复对比核查，以确保该规程仍然正确，项目未发生偏离，
并且与此同时，项目的发展机会仍然存在。
产品创新规程的内容
产品创新规程通常是一个相对简短的总结性文件以及一些其他附加文件，如项目计划、附录。
它包含以下儿个具体部分：
背景；
重点舞台；
目标和目的；
特别准则。
产吊创新规程——肯景
验证项目——项目的目的、与经营战略和创新战略的关系。为什么组织要做这个项目？
项目的范围——项目的关注点有多宽或多窄？
项目团队在实现项目目标中的作用。
项目限制——资源、资金、制造、市场营销等任何可能影响项目成功的因素。
任何现有和未来的关键技术。
环境、行业和市场分析，能够解释新产品所处的情景——客户、竞争对手、法律法规等。
产品创新规程——重点舞台
“舞台"(arena)一词主要是指体育或文艺界表演的场所。
这个含义已经扩展到了商业领域，以表示呈现并完成业务活动的地点。产品创新规程应该包含：
目标市场（表演的发生地）；
关键技术和营销方法（如何表演）；
支持项目成功的关键技术和市场规模；
竞争对手的优势和劣势（其他表演者）——技术、营销、品牌、市场占有率、制造等。
产品创新规程——目标和目的
为经营战略做出贡献的特定目标。例如，在新市场中的份额、当前市场份额的增加。
经营目标——利润、销售量、成本削威、生产力增加。
项目相关的目标——财务预算、上市时间。
每个目的或目标应该对应看具体的、可衡量的成功标准——绩效指标（见第5章的详细介绍）。
产品创新规程——特别准则
项目团队内的工作关系——如何、何时召开会议；
项目汇报一频率、形式、利益相关者；
预算支出责任；
外部机构的参与，如监管机构；
与上市时间或产品质量有关的特别规定。
3.2 几个产品开发流程
新产品流程被定义为：
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。”（卡恩，2013)
必须强调的是，新产品流程不具有一个适用于所有组织或产品的统一定义。
新产品流程应当与组织及其产品或服务的具体需求相符。
各种产品开发流程的介绍和对比
美国宇航局(NASA)将阶段化开发的概念加以应用。
美国宇航局使用的是＂阶段评估流程”，即项目开发被划分为多个阶段，在每个阶段完成之后进行一次评估。
博斯等人提出的6个阶段是：
探索(Exploration);
筛选(Screening);
商业评估(BusinessEvaluation);
开发(Development);
测试(Testing);
商业化(Commercializat10n).
新产品流程的定型及其在工业界的广泛应用发生于20世纪80年代。
这要归功于80年代早期出现的库珀的门径管理流程(Stage-Gate)
新产品流程包括：
门径管理流程(Stage-Gate)；
集成产品开发(IntegratedProductDevelopment,IPD);
精益开发(Lean);
敏捷开发(Agile);
设计思维(DesignThinking)。
3.2.1 门径管理流程
库珀和艾杰特在20世纪80年代早期首先提出了门径管理流程.
门径管理流程的主要阶段是：
图
发现(Discovery)：寻找新的机会和新产品创意。
筛选(Scoping)：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
立项分析(BusinessCase)：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
开发(Development)：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
测试与修正(Testingand Validation)：测试产品及其商业化计划的所有方面，以修正所有假设和结论。
上市(Launch)：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。
在门径管理流程中，划分出的阶段数量应根据具体情况进行调整，这取决于：
新产品上市的紧追性。时间越紧张，流程受到挤压，阶段就越少。
与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。
现有的知识面越广，风险越小，所需的阶段也就越少。
为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，这将导致流程更长。
什么是阶段(Stage)
阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域，包括：
活动(Activities)：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
综合分析(IntegratedAnalysis)：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
可交付成果(Deliverables)：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。
什么是关口(Gate)
关口是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展至此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括：
可交付成果(Deliverables)：关口评审点的输入内容。
可交付成果是前一阶段行为的结果，是事先确定的。
在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。
标准(Criteria)：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。
这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的打分表。
输出(Outputs)：关口评审的结果。
关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过／枪毙／搁置／重做）
及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一个关口的日期和可交付成果）。
门径管理流程的优势和局限性
1、优势
为产品开发提供准则和约束；
强调要有质量地决策；
对所有参与者而言都是透明的；
适用于多种类型的组织。
2、局限性
有可能变得过度官僚化；
在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解；
遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀。
门径管理流程的发展和应用
门径管理流程至少在其早期的迭代过程中，呈现出明显的串行和线性特征，但这从来不是原创者的本意。
库珀强调，虽然流程的基本原理始终不变，但应该不断修改门径管理流程的应用以适应具体的情境。
3.2.2 集成产品开发
开头陈述：
集成产品开发的概念是由20世纪90年代中被广泛应用千航空航天产业中的“并行工程”(ConcurrentEngineering)发展而来的。
并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持。
这种方法使得开发商从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素，从概念到实施，从质量、成本、进度到用户需求。
并行工程的基本前提建立在两个概念上：
其一，产品生命周期中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收，都应在早期设计阶段被逐—考虑。
其二，考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，前述设计活动都应同时进行，即并行。
这样一来，就能够在设计过程的早期阶段，即仍可灵活处置项目时，发现错误、重新设计。
尽早地定位和修复问题可以避免当项目推进至更复杂的计算建模阶段和硬件的实际制造阶段时，出现代价高昂的错误。
通常认为，并行工程取代了传统流程”瀑布模型"(WaterfallModel)。瀑布流程的首次开发要归功于温斯顿·罗伊斯（罗伊斯，1970)。在20世纪初，瀑布流程被广泛应用在软件行业。
瀑布流程的5个典型阶段是：
要求：了解设计产品所需的功能、用途、用户需求。
设计：确定完成项目所需的软件和硬件，随后将它们转化为物理设计。
实施：根据项目要求和设计规范编写实际代码。
验证：确保产品符合客户期望。
维护：通过客户确定产品设计中的不足或错误，进而修正。
近年来，瀑布模型在软件行业中的普及度下降，它变为集成产品开发模型的前身。
集成产品开发的定义为：
“系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式。”（卡恩，2013)。
近年来，一些机构致力以集成产品开发原理为核心，利用循序渐进的方式来改进整体的产品开发体系，以实现以下目标：从产品开发基本工具的应用推进到项目管理的应用，再推进到客户心声、战略联结，最终构建出基于知识获取和管理的学习文化（见图3.8)。
集成产品开发框架
基于集成产品开发系统的组织实践层级
3.2.3 精益产品开发
精益产品开发(LeanProductDevelopment)建立在丰田首创的精益方法(Toyota Production System, TPS)的基础上。
TPS基千消除Muda，日语中的意思是无用——没用的、惰性的、浪费的。
设计TPS的主要目的是从制造流程中去掉Muda或浪费。这一原理被引用至产品开发流程中。
什么是精益产品开发
精益产品开发是有关生产率(Productivity)的（马斯特利，2011)。
对设计者或开发者的有效利用；
更短的上市时间；
单位时间内完成更多的项目；
在更多的时间内积累更多满意的客户；
更少的浪费。
潜在的浪费来源包括：
混乱的工作环境；
缺乏可用资源；
缺乏明确的优先级次序；
不同职能间的沟通存在障碍；
糟糕的产品需求定义；
缺乏对可制造性的早期考虑；
过度设计；
太多的无成效会议；
太多的电子邮件。
詹姆斯·摩根和杰弗里·莱克在《丰田产品开发系统一员工、流程和技术的整合》一书中，就产品开发给出了以下建议：
1、建立由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费；
2、在产品开发前端投入更多精力，全力探索所有可能的解决方案，最大化设计空间；
3、创建高水准的产品开发流程；
4、实施严格的标准化流程，以降低变数，创造灵活性，产出可预见的结果；
5、建立首席工程师体系，由他从头到尾负责开发流程的整合；
6、平衡职能专长和跨职能整合；
7、培养每位工程师的能力；
8、充分整合供应商，将其纳入产品开发体系；
9、建立学习与持续改进的理念；
10、营造支持卓越和不断改进的组织文化；
11、采用与人员和流程相匹配的技术；
12、通过简单的可视化沟通，使整个组织协同一致；
13、善用有效的标准化工具和组织学习工具。
精益产品开发的优势和局限性
优势：
流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控；
通过事件驱动方法简化合作，优化设计；
重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控；
适用于各种规模的项目；
用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的。
局限性：
参与人员必须是相当敬业且经验丰富的。如此才能够为系统改进提出建议，对系统变化做出积极响应。
需要改变组织的结构和文化。特别是，组织应具有统一坚定的项目文化以及适当的支待性组织结构。
需要强有力的供应商管理。若要进行精益产品开发或实现准时交付，就需要与供应商协调同步，保待良好的沟通。
组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化。
精益产品开发过程的核心概念如图3.9所示。
精益产品开发过程的核心概念
3.2.4 敏捷产品开发
敏捷方法是在合作环境下由自我管理的团队进行产品迭代开发的过程。
其中，通过渐进式的迭代工作步骤，团队可以应对未预期的事项，这也被称为冲刺(Sprints)。
敏捷开发在软件行业的应用极为普遍。与硬件行业不同，软件行业的特点是变化不断。
敏捷软件开发宣言
个体和交互胜过过程和工具；
可运行的软件胜过面面俱到的文档；
客户合作胜过合同谈判；
响应变化胜过遵循计划。
尽管在每一句中，右侧的事项确有价值，但我们认为左侧的事项更重要、价值更大。”
敏捷产品开发的关键原则
1、我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户；
2、即使在开发后期，我们也欢迎需求变更。敏捷流程将这些变更转化为客户的竞争优势；
3、频繁地交付可运行的软件，数周或者数月交付一次，时间间隔越短越好；
4、项目期间，业务人员与开发者共同工作；
5、招揽积极主动的人员来开发项目，为他们提供所需的环境和支持，相信他们能做好自己的工作；
6、开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流；
7、可运行的软件是衡量进展的主要标准；
8、敏捷流程有利于可持续开发。发起人、开发人员和用户应始终保持一个固定的前进步伐；
9、持续关注先进的技术和优秀的设计，提高敏捷性；
10、简洁——令待办工作最少化的艺术是一切的基础；
11、只有自我管理的团队才能做出最好的架构和设计；
12、团队定期反思如何提高效率并调整工作流程。
敏捷产品开发过程的关键要素
产品待办列表(ProductBacklog);
产品待办列表是一份包含系统所需的一系列事项要求并将它们按优先次序排列的清单，
包括功能性和非功能性的客户需求，以及技术团队产生的需求。
虽然产品需求列表有多种来源，但是确定优先级次序是产品主管的独有职责。
一个产品需求列表项是一个足够小的工作单元，团队能够在一次冲刺迭代周期中完成。
敏捷流程(Scrum);
敏捷流程是由杰夫·萨瑟兰在1993年创建的一种流程，灵感来自橄榄球队的＂争球"(Scrum)阵。
可以说，敏捷流程是最流行的敏捷实施框架。
通过该方法，软件生成得以按规律的步调进行，并由一系列固定长度的迭代过程开发出产品。
冲刺(Sprint);
冲刺是指完成特定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时期。
规划会议是每次冲刺的起点。
在会议上，产品主管（分配工作的人）和开发团队商讨并确定此次冲刺所要完成的工作。
冲刺周期由敏捷负责人决定。
冲刺开始后，产品主管暂停工作，由开发团队主持工作。在冲刺结束时，团队将已经完成的工作提交给产品主管。
产品主管将依照冲刺会议上设定的标准，决定接受或否决这些工作（见图3.10)。
冲刺规划会议
产品主管(ProductOwner);
在划分产品待办列表的优先级和罗列需求时，产品主管是代表客户利益、拥有最终决定权的那个人。
团队必须随时可以联系到他，特别是在冲刺的规划会议期间。
在冲刺开始后，产品主管不应当再管理团队，也不应当再变更任务。
产品主管的主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益。
敏捷负责人(ScrumMaster);
敏捷负责人是团队和产品主管之间的协调者。
他的工作职责不是管理团队，而是通过以下方式帮助团队和产品主管：
消除团队和产品主管之间的障碍；
激发团队的创造力，给团队授权；
提升团队生产率；
改进工程工具和实践；
确保团队取得进展的信息实时更新，让各方成员均可见。
敏捷团队(ScrumTeam)。
敏捷团队通常由7个人组成，也可增加或减少2个人。
为实现冲刺目标，团队成员通常由多个职能部门、不是、专业（跨职能团队）的人员组成。
软件开发团队的成员包括软件工程师、架构师、程序员、分析员、质量专家、测试员以及UI设计师等。
在冲刺期间，团队通过自我管理的方式实现冲刺目标。
团队在实现目标的方法上有选择自主权，并需对这些目标负责（见图3.11)。
分解敏捷流程
敏捷产品开发的优势和局限性
优势：
对于业务要求很难被文化或难以成功的产品开发项目而言，敏捷流程带来了新的可行机会。
凭借敏捷方法，快速变化中的前沿开发得以被迅速编码和测试。一旦出现错误，也可以很容易地纠正。
通过定期会议经常性地更新工作进展。敏捷是一种轻量级的管控方法，因此项目开发有明显的可视性。
像任何其他敏捷方法一样，其本质是迭代，需要来自用户的连续反馈。
由于冲刺周期短、反馈及时，团队更容易应对变化。
通过日常会议可以评估个体的生产力，从而提高团队成员的生产率。
通过日常会议可以提前识别间题，随后迅速解决问题。
敏捷方法与任何技术或编程语言兼容，特别是快速发展的网络2.0项目或新媒体项目。
在流程和管理方面的运营成本最小，因此项目进展更快、花费更少。
局限性：
敏捷是出现“范围蔓延”问题的主要原因。
这是因为，除非有一个明确的截止日期，否则项目管理相关者会不断要求团队交付新功能。
如果任务的定义不明确，对项目成本和时间的预估是不准确的。在这种情况下，可以将任务分散为多次冲刺。
如果团队成员没有全力以赴，项目将永远不会完成或将失败。
因为敏捷方法可以由小型团队完成，它适用于快速变化的小型项目。
敏捷方法需要有经验的团队成员。如果团队中有新手，项目可能无法按时完成。
若敏捷负责人信任手下的团队，敏捷方法与项目管理的配合效果良好。
若敏捷负责人对团队成员实行过于严格的控制将会给团队带来极大的挫败感，
导致团队缺乏动力，进而导致项目失败。
任何一个团队成员在开发过程中离开都会对项目开发产生巨大的负面效果。
难以实施和量化项目质量管理，除非测试团队能够在每次冲刺后进行回归测试。
3.3 产品开发流程模型 的对比与总结
3.2的产品开发模型都有特定的优势和局限性。
虽然，从中选出某个模型并将其应用在一些特定情境下是合适的，但大多数情景需要将多个模型恰当组合。
3.3.1 敏捷与精益
敏捷和精益的区别很容易理解。虽然大多数人觉得它们在某种程度上是相同的，但事实并非如此。
精益：
精益旨在减少浪费，提高运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务。
对于产品开发而言，精益方法的真正价值在于，它的聚焦点——一系列核心原则或指导方针——是新产品开发流程的基础。
精益不是一个确定的流程，不是一个专注千成功开发新产品所需的特定行为和任务的流程。
在3.2.3节中总结了精益产品开发的13条准则，这些准则被丰田首先采用。
敏捷：
敏捷的设计初衷是在短时间内执行任务，与客户进行频繁互动并能够对变化做出迅速响应。
在应用于产品或产品组件的开发时，敏捷的结构、流程和角色都有明确的定义。
简言之，敏捷体现了以时间为中心的迭代哲学——以循序渐进的方式构建产品，以小件形式交付产品。
它的主要优势之一是，在任意阶段都具有适应和变化的能力（取决于反馈、市场条件、企业障碍等），并只提供与市场相关的产品。
精益与敏捷在本质上毫不相关，你不需要在开发新产品时追求精益，也不需要在提高运营效率时追求敏捷。
3.3.2 敏捷与门径管理
门径：
门径管理流程不是一个项目管理或微观规划模型。
相反，它是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，
是一个宏观规划流程，是跨职能的（涉及技术产品开发人员，以及营销、销售和运营部门）。
它极其关注关口。关口构成了一个投资决策模型的基础。
在关口处要解答的关键问题是：你在做正确的项目吗？你是否在正确地做项目？
敏捷：
与此相反，敏捷是专为快速开发软件而设计的。
在实践中，开发阶段包括一系列的冲刺，每个冲剌或迭代产生一个工作产品（可运行代码或软件）；
并可以向利益相关者（客户）展示该工作产品。
一次迭代可能无法为产品添加足够的功能或使产品达到发布要求，
但在每次迭代结束时都会有一个潜在的可用版本，这正是迭代的目标。
若要发布一个产品或新功能，则通常需要进行多次迭代。一次冲剌通常为3~5周。
关联：
罗伯特·库珀对门径管理和敏捷的特点进行了很好的解释，如表3.1所示。
他依照普遍共识——门径管理适用于开发硬件，而敏捷适用于开发软件，
得出的结论是这两种方法是互斥的如图3.12所示。
库珀提到：＂敏捷和门径管理是无法相互替代的。
相反，敏捷是一种有效的微观规划工具和项目管理工具，可以用于门径管理流程中，
以加快某些阶段——可能是阶段3和阶段4。”（库珀，2015)。
表3.1 门径管理与敏捷
图3.12 软件开发时敏捷在门径管理中的作用
3.3.3 集成产品开发与其他流程模型
顾名思义，集成产品开发提供一种将产品开发中的功能、角色和行为集成起来的框架。
它被定义为：”系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式。”
已经融入集成产品开发模型的一个功能是“学习和持续改进＂。
图3.8是一种产品开发成熟度模型。
该模型表明，专注于产品开发过程和技术的组织如何发展为以知识为基础的学习型组织。
小结
门径管理模型的宏观规划特性和决策基础，
敏捷模型的微观规划和灵活性，
精益对减少时间与精力浪费的重视，
以及学习型组织对产品开发的综合集成是潜在可互补的，而不是相互排斥的。
将每个模型中的元素融合为一个真正适合于产品开发流程的模型，
并以学习和持续改进为重点，才是真正先进的产品开发实践的标志。
3.4 产品开发流程的治理
开头陈述：
“治理”这个术语通常用来描述董事会的工作内容，其重点是思考战略问题，而不是业务的日常运营。
美国项目管理协会(Project Management Institute)将治理定义为“用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程。
在组织的项目管理中，治理为组织的项目管理的战略执行框架提供了指导、决策和监督。”
美国项目管理协会的定义与董事会的工作本质类似。
换言之，治理意味着采取高层级和战略性的视角，而不是陷入过程和项目细节。
从治理的角度来看，你应当能够回答以下问题：
1、是否针对与组织及其产品或服务有关的需求调整了产品开发流程？
整个组织是否很好地沟通、理解和接受了这一流程？
2、新产品或服务的结果是否要满足一些可度量的目标？
这些目标被产品开发中的所有相关人员所了解和接受吗？
3、是否存在与流程相关的度量指标，如实际花费与预算、里程碑的时间点、整体开发周期时间？
这些度量指标是学习和持续改进的基础吗？
4、你是否恰当地平衡了管理权限和个人责任？
5、决策协议和流程能否促成有效且及时地决策？是否存在任何重大的、不必要的、可能导致失败和延误的障碍？
6、是否基于组织的跨职能部分输入信息、输出信息和流程度量指标，定期审查产品开发流程？
总结
在整个公司采用结构化的、持续性的流程能够大大提高产品开发的成功率。
产品开发本质上是一个风险与回报的过程。应用条理化的流程和实践是为了降低不确定性水平、提升产品成功概率。
在整个新产品开发流程中，随着新产品开发往前推进，成本大幅增加，特别是在最后的设计、原型制作和从规模化到商业化阶段。至关重要的一点是，应当在新产品开发的早期（经常称为“模糊前端")投入大量精力，以保证有关项目成功率的决策是切实可靠的。
本章介绍了多种流程模型。每种流程模型都有其优势，其应用一般与整个新产品开发流程中的某些阶段相匹配。门径管理流程襄括从创意到上市的整个流程，而大多数其他流程则聚焦在整个流程中的某些阶段。
门径管理、集成开发、瀑布、敏捷、精益和设计思维模型在特定的公司和产品的应用上各有优势。深入理解每种模型的原理非常重要。如此，才能将最恰当的模型应用千具体的公司情境。通常采用的是两种或者更多模型的组合。
所有流程模型均遵循以下共同原则：
关注战略一致性；
基于知识进行决策，以降低产品失败的风险；
强调将利益相关者的输入信息融入设计决策；
应用跨职能团队；
是一个结构化框架，要被整个组织所理解和应用。
在产品开发上取得真正成功的组织能够理解新产品成功的基本原则，它们向其他组织学习，致力于不断改进。
产品开发成功实施的基础是关于创新战略和特定产品开发项目的意图的确切定义。这一定义被写入产品创新规程。
四、文化、组织与团队（10%）
激发、实现、奖励产品开发流程和实践， 创建和维护创新环境的关键要素
对于产品开发和产品管理而言，战略和流程至关重要，但仅靠它们，无法保证组织 的持续成功。
使组织得以成功的最终要素是人。文化和氛围提供了最终框架，使得战略 和流程在该框架中得到积极和成功实施。
4.1 文化和氛围对创新的重要性
什么是组织文化和氛围
文化被定义为“组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望”。文化：
反映组织的价值观；
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等；
指出如何完成工作；
表达生存力，即为了活下去我们应当做什么。
氛围被定义为“员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响”。氛围包括：
领导力水平；
沟通；
责任；
信任；
公平的认可与回报；
机会；
员工参与。
多数领先组织大力提倡创新文化的重要性。以下观点来自多位领导着产品创新的高级管理人员。
博思公司说：
“若组织的战略目标明确，组织的文化全力支持组织目标，那么该组织具 有巨大的优势。”——博思公司
苹果公司首席执行官蒂姆.库克说：
“包容启发创新。伟大的创意推动世界前进。它们可能来自任何地方。
在苹果公司，我们依靠员工们的不同背景和不同视角来启发创新。
因此，我们的 聘用标准更加包容，更愿选择看重多样性的合作伙伴。我们致力于为下一代创 造更多的机会。
创新深深地植植于苹果的文化中。我们大胆、有野心，不约束信念，渴望 做出世界上最好的产品。
这是有史以来最强的公司文化。这是苹果的基因。”
亚马逊创始人杰夫•贝佐斯说：
“我鼓励员工探索所谓的死胡同，大胆尝试。我们通过创造工具来降低实 验的成本，这样我们就可以做更多的实验。
如果你将实验次数从100次增加到 1 000次，创新数量会随之大幅度增加。”
空中宿客说：
“这样的创新影响从何而来？首先我们需要进行大规模招聘……确保文化 匹配是极为关键的 分享A i r b n b 的核心价值观，
坦然面对风险，享受冒 险……支持创新文化的环境要素有：
• 协作的工作环境，有趣的鼓励人们跨学科工作的空间；
• 放眼全球，同时采取局部行动；
• 鼓励冒险，请求原谅，而不是许可。”
IBM前首席执行官路•格斯特纳说：
“我看到，当我在IBM的时候，文化不只是游戏中的一个环节，它就是游戏本身。
最终，一个组织体现了其员工创造价值的集体能力。
愿景、战略、营销、财务管理或任何管理系统都可以为你指出正确的道路，并带领你前行一段。
但是，如果这些元素并未融入组织的DNA，那么，没有一个组织能够在企业、 政府、教育、医疗或其他人类努力的任何领域取得长期的成功。”
“丰田（TPS）生产系统的成功主要归功于组织的成功。
丰田不仅仅将员工视为一 般劳动力，而是将员工作为在组织前线积累智慧——工作经验的智慧——的知识工作者。
丰田为此投入了大量的人力物力，从每个人和每个部门处收集创新。
文化是否正确取决于组织自身。 在一个组织中运作良好的文化可能对另一个组织来说是完全错误的。
然而，大多数成功的创新文化确实有一些共同的环境特定和主动性：
具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享。
尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，而不是许可。”
个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可。
契合创新文化是一条关键的招聘标准。
鼓励内部和外部之间的有效沟通。
鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。
让工作尽可能愉悦、有回报——不仅是经济上的回报，更是个人回报。
遗憾的是，许多组织未能营造出创新文化。MindMatters于2015年对多个行业进行 的调查表明：
仅有5%的员工认为企业鼓励创新；
仅有6%的员工相信，高层管理者认为知识资产的开发是重要的；
大约75%的员工认为新创意的接收和管理都很差。
4.2 产品开发中的管理角色
在本节中，我们将讨论管理在新产品开发以下不同方面的作用：战略、流程、组织与团队、产品。
企业不同、行业不同，管理的角色称谓和职责分配会有所不同。
4.2.1 战略
公司的整体愿景和使命由公司高管团队以及关键职能部门（如财务、营销和制造部 门等）的负责人一起正式制定。这些内容在董事会层面得到正式通过。
业务战略由该业务单元的执行团队正式制定，再经由业务单元的高层管理团队通过。
职能战略由该职能部门（营销、制造、采购、财务部门等）的负责人及高层管理团 队正式制定。
产品战略由高级产品经理（如高级产品管理副总裁）正式制定。
创新战略由跨职能团队的高级经理制定，由一位董事会成员领导，他可能是创新副总裁、首席技术官或首席执行官。
高级管理人员的职责是确保创新战略与整体经营战略协调一致，并与相关的职能战略同步。
4.2.2 流程
流程拥护人(Process Champion )：负责推动组织内正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进。
流程主管(Process Owner)：对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理。
在门径管理流程和瀑布流程中，该主管可能被称为流程主管或业务流程主管。
在敏捷流程中，有个特定角色叫作认证流程主管。
在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担。
流程经理(Process Manager)：确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。
在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理。
在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担。
项目经理(ProjectManager)：采用组织认可的流程，负责管理特定的产品开发项目。
在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为产品开发项目经理。
在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担。
4.2.3 组织与团队
建立氛围与文化：组织的氛围与文化由最高层管理者(如首席执行官)领导，并受到最高层管理者的强烈影响。同时，其他高层管理者对流程开发和实践的支持有助于营造积极的氛围。
推动积极氛围：这是职能经理和各个团队或项目经理的职责。
团队开发：整体团队开发的责任自然由高级产品开发经理承担。他要确保团队内氛围融洽，大家遵守团队规则，从而建设一支高绩效的团队。
具体项目团队成员的选拔以及持续培训由指定的项目或团队领导者负责。
4.2.4 产品
产品管理：通过不断监控和修正营销组合要素，如产品自身及其特性、沟通策略、 销售渠道和价格，确保产品或服务总能充分满足客户的需求。
在实现这一目标时，产品管理者的两个关键职责是：与产品开发战略同步、达成跨职能合作。通过合作和知识分享，产品经理的目标是确保产品生命周期的各个方面都处 于理想状态；产品管理与创新战略和产品战略协调一致，并且有助于实现这些战略。
产品管理是一个特别具有挑战性的职位，这主要归因于其职责的多样性。该职位在 最初设立时要求管理人员懂得技术和营销知识，确保跨职能的沟通顺畅。从许多方面来看，可以将产品经理比作“迷你CEO”。
如果说，首席执行官要对整个公司负责，那么产品经理就要对具体产品或产品类别 负责。
根据组织的规模和多样性，产品管理的层级可能如下：
首席产品官(Chief Product Officer)
——向CEO汇报；
——制定整体的产品战略；
——监控/管理产品的营销与开发。
高级副总裁，产品管理
——领导大型产品经理团队;
——与工程、销售、制造和营销职能的主要领导紧密配合工作，确保开发中的产品是正确的，且有助于实现公司目标。
产品群经理(Group Product Manager)
——为负责某个产品群的产品团队提供指导；
——负责执行高层管理者制定的战略；
——负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义；
——领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁。
产品与项目管理：
产品管理负责发现和定义范围；
项目管理负责范围的执行和交付；
项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责。
项目经理就像助产士。他们在项目上停留足够长的时间，直至产品推向市场。
产品 经 理 类 似 于 母 亲 ， 他 们 定 义 ( 受 孕 ) 、 发 布 ( 生 产 ) 产 品 ， 然 后 在 生 命 周 期 的 各 个 阶段 继续培育产品。
4.3 团队、角色和责任
团 队 的 定 义 是 ： 为 同 一 个 目 的 而 努 力 的 少 数 几 个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。-(卡曾贝克和史密斯， 1993 )
4.3.1 高绩效团队对产品开发成功的重要性
开头陈述：
人 们 普 遍 认 为 ， 表 现 最 好 的 产 品 开 发 团 队 通 常 包 含 多 个 职 能 领 域 的 队 员 ， 比 如 ， 分别 来 自 营 销 、 研 发 、 制 造 、 采 购 等 部 门 。
在 理 想 的 项 目 开 发 情 况 下 ， 这 种 跨 职 能 的 团 队形 式 自 始 至 终 得 到 维 系 ， 但 由 于 资 源 的 限 制 ， 这 往 往 是 不 可 能 实 现 的 。
尽 管 如 此 ， 至 少在 项 目 初 期 阶 段 应 努 力 建 立 起 跨 职 能 的 团 队 形 式 ， 确 保 所 有 的 职能部门都对项目概要和预 期 结 果 的 输 人 有 所 贡 献 。
此 外 ， 同 样 重 要 的 一 点 是 ， 这 些 职 能 部 门 应 当 知晓各自应对项目做出哪些贡献，并按时交付贡献。
除了跨职能的团队形式外，团队应当包容个体的诸多个性特征。
团队组成
许 多 模 型 可 以 基 于 个 性 特 征 ， 模 拟 出 理 想 化 的 团 队 组 成 ， 如 B e l b i n 模 型(http://www.belbin.com/ )和 Myers Briggs 模型(在线个性测试， http://www.my-personality-test.com/personality-type/?gclid = cp_clbvyhc8cfzetvqodwrcija ) 。图 4.1 给出 了一个非常简单的个性分类，可作为团队组建时的参考。
尽 管 不 同 的 个 性 类 型 是 需 要 的 ， 但 想 要 平 衡 团 队 中 的 个 体 个性是一件极为困难的事情 。
不 过 ， 团 队 至 少 应 该 寻 求 相 互 认 同 、 理 解 每 个 成员的个人特性，这有助于形成对团队 动 态 的 深 刻 理 解 。
以 图 4.1 中 的 简 单 模 式 为 例 ， 如 果 团 队 中 擅 长 “ 信 息 处 理 ” 的 个 体所占比例较大，但团队中没有具有“创造力”的个体，于是，一种很可能的情况是，该团 队 的 优 势 在 于 广 泛 收 集 和 分 析 信 息 ， 但 团 队 提 供 的 解 决 方 案 虽然合理，却可能缺乏创造力。
图4.1 团队中所需要的个性类型
高绩效团队的特征
高 绩 效 团 队 不 是 偶 然 出 现 的 ， 这 取 决 于 在 团 队 形 成 期 所 做 出 的 努 力 — — 选 择 出 合 适的 成 员 进 行 正 确 组 合 。
但 更 重 要 的 一 点 是，团队需要不断进行成员发展和流程开发，通过实践凝炼出高绩效文化。
这种文化的核心是战略协调一致，高参与度和授权。
战 略 协 调 一 致 ： 由 商 业 战 略 和 创 新 战 略 指 导 ， 与 商 业 战 略 和 创 新 战 略 紧 密 相 联 。知道你为什么参与这个项目以及团队对组织目标的应做出的贡献。
参 与 ： 获 得 归 属 感 ， 实 现 自 我 价 值 。 知 道 你 是 团 队 的 重 要 组 成 部 分 ， 知 道 你 的 贡献是有价值的。
授 权 ： 被 赋 予 做 出 个 人 决 定 的 权 力 ， 或 者 至 少 在 团 队 面 临 决 策 时 你 的 意 见 会 被 积极考虑。
图4.2 高绩效团队的框架
4.3.2 团队的形成
心理学家布鲁斯•塔克曼提出了 “创建、激荡、规范、执行”这一令人印象深刻的概念（塔克曼， 1965 ）。他将其用来描述大多数团队通往高绩效的路径。
后来，他在此基础上添加了第五阶段“解散”（有时被称为“休止”）。
如图 4.3所示
创建、激荡、规范、执行团队建设模型
创建阶段 （Forming）：
在此阶段，大多数团队成员表现得积极、得体。有些人有些焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。
还有些人对将要完成的任务比较激动。此时，团队成员的角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要。
这 个 阶 段 可 能 会 持 续 一 段 时 间 。 在 此 期 间 ， 队 员 们 开 始 一 起 工 作 ， 尝 试 着 去 了 解他们的新同事。
激 荡 阶 段 （ S t o r m i n g ） :
在 此 阶 段 ， 人 们 开 始 打 破 已 经 建 立 起 来 的 边 界 。 这 是 很多 团 队 失 败 的 阶 段 。 激 荡 往 往 源 于 团 队 成 员 之间工作模式的冲突。
大家以不同的方式工作，有不同的个性。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任 务 分 配 不 公 平 变 得 沮 丧 。
团 队 领 导 者 必 须 及 时 解 决 这 些 问 题 ， 并 向整个团队清晰地传达解决方案。
规 范 阶 段 （ N o r m i n g ） ：
逐 渐 地 ， 团 队 进 人 规 范 阶 段 。 这 时 ， 大 家 开 始 解 决 彼 此之 间 的 分 歧 ， 欣 赏 同 事 的 优 点 ， 尊 重 领 导 者 的 权 威 。
现 在，团队成员之间的了解更 加 深 人 ， 他 们 能 够 彼 此 交 往 、 寻 求 帮 助 并 提 供 建 设 性 的反馈意见。
成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。
执 行 阶 段 （ P e r f o r m i n g ）：
团 队 在 执 行 阶 段 通 过 无 摩 擦 的 协 作 和 努 力 来 实 现 团 队目标。由项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好。
团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。
团队成员们感到相处愉快，享受作为团队中的一员。
解 散 阶 段 （ A d j o u r n i n g ）：
大 多 数 团 队 最 终 都会走到这个阶段。很多项目团队只存 在 一 段 时 间 ， 即 便 永 久 性 团 队 也 可 能 会 由 于组织结构的重组而解散。
喜欢按部就 班 或 已 经 与 同 事 建 立 起 亲 密 友 谊 的 团 队 成 员 可 能 会 觉 得 这 是 个 很 难 度 过 的 阶段，
特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。
4.3.3 团队领导者的角色和责任
团队的领导者为了达到一定的目标，为一群个体（一个团队）提供方向、说明和指导。
一位高效的领导者了解团队成员的优势、劣势和动机。团队领导者的职能包括：
提供目标——团队应该完成什么；
建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星；
建立结果的共享所有权;
将团队成员的潜力开发到极致;
让工作变得有趣、令人沉醉;
激励、鼓舞团队成员;
领导、促进建设性的沟通;
监管，但不进行事无巨细的管理。
4.3.4 支持团队的高级管理层
开头陈述
有一条细微的界限——宏观管理和微观管理之间——可以区分开高级管理层的支持和干扰行为。
只有掌握了这条界限的管理层才可能提供适当的辅助和支持。
图 4.4 显示了高级管理层在参与项目时的典型趋势——在开始阶段参与度很小，在项目的最终交付阶段参与度增加。
高层管理者必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性。这是因为，此时，高层管理者的行为对项目结果的影响极为深远。
图 4.4 组织中的团队支持：
管理参与度（改编自惠尔赖特和克拉克， 1995）
内部和外部因素对团队绩效的影响
团队选择、发展和持续运行由一系列的因素所决定，包括内部因素和外部因素。影响团队绩效的内部因素有：
组织的文化和环境：受鼓励的价值观和行为。
组织的结构：不同职能部门中的角色与关系。
流程：促进和提高团队绩效的恰当流程。
人：人所拥有的技能和能力，对人进行识别、奖赏和激励。
领导参与度：高级管理层给予的指导和支持。
虽然核心团队内部的协作十分重要，但多数项目还得益于其他职能部门和子团队（通常来自组织外部）的贡献（见图 4.5 ）。
图 4.5 新产品团队/网络结构：沟通网络
图 4.5 新产品团队/网络结构：沟通网络
图 4.6 显示了一个高绩效团队的情况。
内部和外部因素对团队绩效的影响
4.4 跨职能团队和矩阵结构
总体来说，跨职能团队能大幅加快产品开发速度，提高产品成功率。虽然现实并不总符合设想，理想的跨职能团队是这样的：
由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成；
跨职能代表们自始至终参与项目；
队员们在一起办公，易于沟通；
有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励；
有清晰的个人绩效目标，以便进行绩效评估和奖励；
有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任。
矩阵结构
矩 阵 组 织 结 构 是 一 种 组 织 结 构 ， 其 中 的 汇 报 关 系 按 照 网 格 或 矩 阵 建 立 ， 而 不 按 照 传统 的 层 级 结 构 。
换 言 之 ， 一 位 员 工 具 有 双 重 汇 报 关 系 ， 通 常 是 指 向 职 能 经 理 和 产 品 经 理汇报。
矩阵结构模式
许 多 形 式 的 矩 阵 结 构 都 可 以 作 为 跨 职 能 团 队 的 构 成 基 础 。 不 同 的 结 构 对应着不同层次的项目团队自治水平，适合不同的组织和项目情景。
以下是 4 种矩阵结构模式：
职能型 (Functional )：（支持型项目）
在 职 能 型 团 队 中 ， 项 目 被 分 为 多 个 职能模块，每个模块由相应的职能经理负责，并由职能经理或高级管理人员进行协调(见图 4.7) 。
职能型组织在两种情景下有其优势：
一次只做一个项目的公司。
虽然公司同时开发了很多产品，但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导。
图4.7 项目团队组织：职能型团队
轻量级 (Lightweight)：（衍生型项目）
在轻量级团队中，有一个名义上的团队领导者（见图 4.8） 。
他被委派到项目上，只在“必要”时参与项目。与职能型团队相比，在这种模式下的项目推进速度可能更快。
这是因为有人要对项目计划、检查清单和监控进度负责，从而降低了细节被遗忘的可能性。
轻量级团队的局限性在于：
项目负责人没有实权，只是负责监督由别人制订好的计划。
项目负责人没有权力改变或重新分配资源，职能经理保留项目权力。这种组织模式下的沟通和决策与职能型模式相同。
团 队 成 员 很 少 感 到 自 身 完 全 参 与 到 了 项 目 之 中 。 他 们 在 项 目 和 职 能 之 间 被 来 回 揪扯 。
这 通 常 会 导 致 优 先 完 成 职 能 任 务 ， 放 松 项 目 任 务 ， 因 为 职 能 经 理 是 负 责 进 行整体绩效评估的人。
图4.8 项目团队组织：轻量型团队
图4.8
重量级 (Heavyweight )：（平台型项目）
与 轻 量 级 团 队 相 反 ， 重 量 级 团 队 认 为 项 目 优 先 于 职 能 。 项 目 负 责 人 有 权力、有威信指 导 团 队 成 员 专 注 于 项 目 。
在 大 多 数 情 况 下 ， 团 队 领 导 者 对 团 队成员的绩效考核有一定的影响，但薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理（见图 4.9）。
图4.9 项目团队组织：重量级团队
项目团队组织：重量级团队
自主型 (Autonomous )：（突破型项目）
团队领导者非常像初创企业中的首席执行官，通常对团队成员完全负责，至少在项目周期内是这样的。这赋予了团队领导者全力聚焦于该团队的优势。
自主型团队（也成为 “ 老虎”团队）通常适用于重要的、周期长的项目，比如高风险项目。
除非团队内的汇 报 层 级 极 为 明 确 ， 否 则 自 主型团队在管理者职责方面或多或少会出现一些问题，特别是在绩效评价、培训和晋升等方面（见图 4.10）。
图4.10 项目团队组织：自主型团队/风险团队或“老虎”团队。
自主型团队/风险团队或“老虎”团队。
分支主题
每种项目团队的优势和局限性如表 4.1 所示。
表4.1 项目团队组织：优势和局限性
4.5 总结
1、对 于 产 品 开 发 和 产 品 管 理 而 言 ， 战 略 和 流 程 至 关 重 要 ， 但 仅 靠 它 们 ， 无 法 保 证 组织的持续成功。
使组织得以成功的最终要素是人。文化和氛围提供了最终框架，使得战略和流程在该框架中得到积极和成功实施。
2、不 存 在 一 种 能 滋 生 出 积 极 创 新 文 化 的 “ 灵 丹 妙 药 ” 或 “ 传 世 偏 方 ” 。 每 个 组 织 都必 须 为 自 己 开 出 “ 药 方 ” 。
不 过 ， 大 多 数 成 功组织的创新文化的确有一些共同的要素：
一 具 有 清 晰 的 目 标 和 方 向 ， 并 在 整 个 组 织 中 得 到 传 播 、 沟 通 、 理 解 和 分 享 。
一尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，而不是许可。”
— 个 人 绩 效 目 标 与 组 织 整 体 的 创 新 目 标 密 切 相 关 ， 对 优 秀绩效给予适当的认可。
一契合创新文化是一条关键的招聘标准。
—鼓励内部和外部之间的有效沟通。
—鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。
—让工作尽可能愉悦、有回报——不仅是经济上的回报，更是个人回报。
3、团队的形成和高绩效团队的持续发展是产品成功的重要基础。
在团队选择和团队的持续运作中识别出特定的技能和个性是团队成功的关键。
4、跨 职 能 团 队 被 普 遍 认 为 是 最 有 效 的 产 品 开 发 团 队 模 式 。具体的团队结构包括：
一职能型；
一轻量级；
一重量级；
一自主型。
5、团队结构的选择取决于整个组织的结构和项目的具体性质。
6、高 级 管 理 层 在 组 织 文 化 的 发 展 和 建 立 中 起 着 重 要 的 作 用 ， 组 织 将 不 可 避 免 地 影 响项目团队的文化。
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