NPDP知识体系
2022-08-01 16:26:52 0 举报AI智能生成
NPDP产品知识体系
作者其他创作
大纲/内容
【第四章】文化、组织与团队
文化和氛围对创新的重要性
文化被定义为“组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望”。
反映组织的价值观;
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等;
指出如何完成工作;
表达生存力,即为了活下去我们应当做什么。
氛围被定义为“员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合,对员工的行为有重大影响”。
领导力水平;
沟通;
责任;
信任;
公平的认可与回报;
机会;
员工参与。
在一个组织中运作良好的文化可能对另一个组织来说是完全错误的。然而,大多数成功的创新文化确实有一些共同的环境特性和主动性:
具有清晰的目标和方向,并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享。
尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅,而不是许可。
个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关,对优秀绩效给予适当的认可。
契合创新文化是一条关键的招聘标准。
鼓励内部和外部之间的有效沟通。
鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协。
让工作尽可能愉悦、有回报——不仅是经济上的回报,更是个人回报。
产品开发中的管理角色
战略
公司的整体愿景和使命由公司高管团队以及关键职能部门的负责人一起正式制定。
业务战略由业务单元的管理团队正式制定，再经由业务单元的高层管理团队通过
职能战略由该职能部门的负责人和高层管理团队正式制定
产品战略由高级产品经理正式制定。
创新战略由跨职能团队的高级经理制定，由一位董事会成员领导。
流程
流程拥护人
负责推动组织内正式商业流程的日常工作,负责对流程进行调整、创新和持续改进。
流程主管
对新产品开发流程的战略性结果,包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理。
不同流程区分
在门径管理流程和瀑布流程中,该主管可能被称为流程主管或业务流程主管。
在敏捷流程中,有个特定角色叫作认证流程主管。
在敏捷流程中,主要职责由产品主管和敏捷教练承担。
流程经理
确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理。
不同流程区分
在门径管理流程和瀑布流程中,该经理可能被称为流程经理或业务流程经理。
在敏捷流程中,主要职责由产品主管承担。
项目经理
采用组织认可的流程,负责管理特定的产品开发项目。
不同流程区分
在门径管理流程和瀑布流程中,该经理可能被称为产品开发项目经理。
在敏捷流程中,主要职责由产品主管和敏捷教练承担。
组织与团队
组织的氛围与文化由最高层管理者(如首席执行官)领导,并受到最高层管理者的强烈影响。同时,其他高层管理者对流程开发和实践的支持有助于营造积极的氛围。
推动积极氛围
这是职能经理和各个团队或项目经理的职责
团队开发
整体团队开发的责任自然由高级产品开发经理承担。他要确保团队内氛围融洽,大家遵守团队规则,从而建设一支高绩效的团队。具体项目团队成员的选拔以及持续培训由指定的项目或团队领导者负责。
产品
产品管理
通过不断监控和修正营销组合要素如产品自身及其特性、沟通策略、销售渠道和价格,确保产品或服务总能充分满足客户的需求。
产品管理者的两个关键职责
落实产品开发战略
跨职能合作
产品经理的目标
确保产品生命周期的各个方面都处于理想状态;
与创新战略和产品战略协调一致,并且有助于实现这些战略。
首席执行官要对整个公司负责,那么产品经理就要对具体产品或产品类别负责。
产品管理的层级
首席产品官( Chief Product Officer)
向CEO汇报;
制定整体的产品战略;
监控/管理产品的营销与开发。
高级副总裁,产品管理
领导大型产品经理团队;
与工程、销售、制造和营销职能的主要领导紧密配合工作,确保开发中的产品是正确的,且有助于实现经营目标。
产品群经理
为负责某个产品群的产品团队提供指导
负责执行高层管理者制定的战略;
负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义;
领导跨职能团队,作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁。
产品与项目管理
产品管理负责发现和定义范围;
项目管理负责范围的执行和交付;
项目经理阶段性的对项目负责,产品经理对产品的整个生命周期负责。
项目经理就像助产士。他们在项目上停留足够长的时间,直至产品推向市场。
产品经理类似于母亲,他们定义(受孕)、发布(生产)产品,然后在生命周期的各个阶段继续培育产品。
团队、角色和责任
团队的定义
为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担任责任，并肩作战
团队组成
分支主题
高绩效团队特征
战略协调一致:由经营战略和创新战略指导,与经营战略和创新战略紧密相联。知道你为什么参与这个项目以及团队对组织目标的应做出的贡献。
参与:获得归属感,实现自我价值。知道你是团队的重要组成部分,知道你的贡献是有价值的。
授权:被赋予做出个人决定的权力,或者至少在团队面临决策时你的意见会被积极考虑。
完整框架
团队的形成
建设模型
分支主题
创建阶段
在此阶段,大多数团队成员表现得积极、得体。有些人有些焦虑,因为他们还不完全了解团队将要做什么。还有些人对将要完成的任务比较激动。此时,团队成员的角色和职责还不清晰,因此领导者的影响十分重要。
分支主题
激荡阶段
在此阶段,人们开始打破已经建立起来的边界。这是很多团队失败的阶段。激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作,有不同的个性。有时团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题,并向整个团队清晰地传达解决方案。
规范阶段
逐渐地,团队进入规范阶段。这时,大家开始解决彼此之间的分歧,欣赏同事的优点,尊重领导者的权威。现在,团队成员之间的了解更加深入,他们能够彼此交往、寻求帮助并提供建设性的反馈意见。成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。
执行阶段
团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标。由项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成,并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员们感到相处愉快,享受作为团队中的一员。
解散阶段
大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间,即便永久性团队也可能会由于组织结构的重组而解散。喜欢按部就班或已经与同事建立起亲密友谊的团队成员可能会觉得这是个很难度过的阶段,特别是如果他们同时还需面对不确定性的前景时更是如此。
团队领导者的角色和责任
团队的领导者为了达到一定的目标,为一群个体(一个团队)提供方向、说明和指导。一位高效的领导者了解团队成员的优势、劣势和动机。
团队领导者的职能
提供目标——团队应该完成什么;
建设一个明星团队,而不是拼凑出一队的明星
建立结果的共享所有权;
将团队成员的潜力开发到极致;
让工作变得有趣、令人沉醉;
激励、鼓舞团队成员;
领导、促进建设性的沟通;
监管,但不进行事无巨细的管理。
高级管理层
必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性
内部和外部因素对团队绩效的影响
内部因素
组织的文化和环境:受鼓励的价值观和行为
组织的结构:不同职能部门中的角色与关系
流程:促进和提高团队绩效的恰当流程。
人:人所拥有的技能和能力,对人进行识别、奖赏和激励。
领导参与度:高级管理层给予的指导和支持。
外部因素
组织的声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
跨职能团队和矩阵结构、
理想的跨职能团队
由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成;
跨职能代表们自始至终参与项目;
队员们在一起办公,易于沟通;
有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励;
有清晰的个人绩效目标,以便进行绩效评估和奖励;
有清晰的报告顺序,以区分职能责任和项目责任。
矩阵结构
矩阵组织结构是一种组织结构,其中的汇报关系按照网格或矩阵建立而不按照传统的层级结构。
换言之,一位员工具有双重汇报关系,通常是指向职能经理和产品经理汇报。
4种矩阵结构模式
职能型
在职能型团队中,项目被分为多个职能模块,每个模块由相应的职能经理负责,并由职能经理或高级管理人员进行协调
特点优势
一次只做一个项目的公司。
虽然公司同时开发了很多产品,但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导。这种情况下默认采用职能型团队。
图示
分支主题
轻量级
在轻量级团队中,有一个名义上的团队领导者，他被委派到项目上,只在“必要”时参与项目。
与职能型团队相比,在这种模式下的项目推进速度可能更快。
这是因为有人要对项目计划、检查清单和监控进度负责,从而降低了细节被遗忘的可能性。
轻量级团队的局限性
项目负责人没有实权,只是负责监督由别人制订好的计划。
项目负责人没有权力改变或重新分配资源职能经理保留项目权力。这种组织模式下的沟通和决策与职能型模式相同。
团队成员很少感到自身完全参与到了项目之中。他们在项目和职能之间被来回揪扯。这通常会导致优先完成职能任务,放松项目任务,因为职能经理是负责进行整体绩效评估的人。
图示
分支主题
重量级
与轻量级团队相反,重量级团队认为项目优先于职能。
项目负责人有权力、有威信指导团队成员专注于项目。
在大多数情况下,团队领导者对团队成员的绩效考核有一定的影响,但薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理
图示
分支主题
自治型
团队领导者非常像初创企业中的首席执行官,通常对团队成员完全负责,至少在项目周期内是这样的。
这赋予了团队领导者全力聚焦于该团队的优势。
自治型团队(也称为“老虎”团队)通常适用于重要的、周期长的项目,比如高风险项目。
除非团队内的汇报层级极为明确,否则自治型团队在管理者职责方面或多或少会出现一些问题,特别是在绩效评价、培训和晋升等方面。
图示
分支主题
团队组织的优势和局限性
分支主题
【第五章】工具与度量
创意工具
创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程。
创意开发是设计流程的必要部分
创意工具
Scamper策略
s，替代
c，合并
a，改造
m，调整
p，改变用途
e，去除
r，逆向操作
头脑风暴法
思维导图
故事板
头脑书写法
六顶思考帽
SWOT分析
PRSTLE分析
德尔菲法
发散思维和聚合思维
发散思维
拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选项
聚合思维
假设做事情都有正确的方法，其本质是保守的。
寻找新创意和新机会是广撒网是重要的，寻求问题的最终解决方案同样重要。
可行性分析
可行性分析是分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程。
可行性分析考虑
市场潜力
财务潜力
技术能力
营销能力
制造能力
知识产权
法规影响
投资要求
财务分析
财务分析是可行性分析的最核心要素。
新产品财务分析框架图
分支主题
销售预测
预测销售潜力是整个新产品可行性分析和财务分析的关键部分
ATAR模型
分支主题
销售和财务预测所需的信息
在销量
产品概念和设计规格
产品设计工具
项目管理
风险管理
产品开发中的绩效度量
【第六章】市场研究
产品市场研究简介
客户心声
为了找出问题的解决方法，引导消费者经历一系列情景并进行结构化的深度方案，以提炼出客户需求的过程。通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及他们选中某个解决方案的原因，进而最终确定消费者的需求。
新产品开发决策，需要获取的信息
存在什么样的机会
客户真正需要的是什么
什么驱动客户购买、重复购买一个产品
新产品的价值主张
如何改进使产品接受度更高
购买频率，地点，能接受的价格
市场研究六个关键步骤
定义问题
确定结果的精度水平
收集数据
分析和解释
得出结论
应用
数据收集两种研究方法
次级研究
基于最初由他人收集而来的数据进行研究，研究以其他个人、团体或机构过往研究中的信息为基础
资料来源
政府统计报告
公开出版物
报纸和杂志
商品展会
组织年度报告
研究类出版物
专利
在线博客与论坛
优点
收集信息时间短、成本低
数据来源广泛
为深入集中的一级研究奠定了良好的基础
缺点
缺少具体的重点
数据的准确性和信度是不确定的
信息经常是过期的
信息可能受版权保护，未经许可不得使用
研究价值
提供趋势信息、竞争分析、专利信息等
进行一级市场研究奠定基础
特别适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情景。
一级研究
专门针对现有目标进行数据收集的初始研究。为公司的具体需求直接参与信息收集。可能的市场研究方法包括焦点小组、问卷调查、个人访谈和观察等
研究方法
定性研究
对一小部分人群进行个体或集体调研，了解他们的想法、意向、动机和观点，收集用户的初始需求以及对于创意和概念的第一反应。这些结果不代表市场整体现状。定性市场研究解读消费者购买产品的原因，而定量市场研究揭示购买产品的消费者数量
定性技术，焦点小组
定量研究
一种调研方法，最常使用的形式是问卷调查，通过对大量用户的调查得出可信数据结果，用于预测一般用户的反馈。定量市场研究可用于判定一些重要指标，包括不同用户的需求的优先级、现有产品性能等级和满意程度、试用的可能性、重复购买率和对产品的偏好程度等。这项技术可以减少产品开发流程中的诸多不确定因素。
定量的统计基础
确定误差范围（置信区间）
置信水平
方差
评价方法
置信区间越小，样本量越大
置信水平越高，样本量越大
方差越大，样本量越大
样本量少，精度降低，置信度低
抽样方法
简单随机抽样，实现难度高
分成抽样
整群抽样
市场研究工具
焦点小组
将8～12个市场参与者集中起来，在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法。讨论焦点是消费者问题、产品、问题的潜在解决方法，讨论的结果不直接映射大众市场。
优点
群体之间的互动能够引发讨论，并提供新见解和促进深入思考
评论直接来自市场的代表
可以随时修改问题，迅速响应意见
可以观察参与者的行为
缺点
群体动态可能会一致一些参与者活跃度
评论是开放的，可能被各种形式解读
不可投射研究结果
质量受主持人技巧影响
注意事项
一个主题应进行三次以上讨论
主持人应有专业技巧，能控制主题
进行周密的计划和管理
警惕焦点小组会议常客
焦点小组不是定量方法，不能得出统计结论
价值
发掘机会
了解客户需求
明确应融入新产品的价值主张
提出使产品更易于接受的产品改进
客户现场访问
一种揭示客户需求的定性市场调研方法。走到客户工作现场，观察客户如何利用产品功能来解决需求问题，并记录下客户做了什么，为什么这么做，客户使用该产品时遇到的问题是什么，解决效果如何。
优点
面对面沟通能提供很多信息,特别是当访问是在征得客户同意时。
经常能够看到产品的使用情形。对产品的优点和缺点进行第一手观察,可以直接与客户讨论应该做哪些改进。
对于参与新产品开发的技术人员特别有用。能够更好地了解客户需求,理解如何将客户需求转换为产品设计规范。
由营销和技术人员组成的访问团队能够实现更好的沟通,深入了解客户需求,从而在新产品开发的跨职能团队中形成更大的合力。
缺点
高度依赖“向正确的人问正确的问题”。比如,如果是客户公司的营销代表接受访谈,那他所提供的技术信息是有限的或者不可靠的。
同样,若公司派一个不怎么懂产品的人去访谈,将不利于建立客户关系,导致访问中得到的信息并不可信。
若公司同时服务于很多客户,从一两个客户处得到的意见和建议不一定能代表大多数客户的看法(为了得到更多可信的看法,样本量很重要)
注意事项
从销售代表处获取客户名单,寻求他们的支持。
确认受访者是决策者或影响者,具备必要的知识,能够提供所需信息
不要只在会议室访谈,要直接观看产品在哪里使用、如何使用的情况,获得第一手信息。
为了识别问题,要向客户提问。如果他们提出解决方案,要倾听和接受他们的信息。
采取样本和可视化辅助任何能够使你与客户进行更清晰沟通的方法。
价值
发掘机会
了解客户需求
提出使产品更易于接受的产品改进
人种学市场研究
研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法。研究者在现场观察客户和所处环境，以获得对他们的生活方式或文化环境的深刻理解，从而获得有关客户需求和问题的基本信息。
人种学市场研究有助于公司了解消费者的多个方面包括文化趋势、生活风格、态度以及社会环境如何影响他们对产品的选择和使用等。
与焦点小组方法不同,人种学方法通过各种技术途径来描绘出消费者的完整画面,并呈现出产品和服务是如何融入日常生活的。
人种学方法的运用方式
在现场(O-sit:在消费者应用产品或服务的地方进行调查,比如在餐馆、商店、办公室甚至在汽车里。采访与观察,有机会根据需要随时提问。
在家中(In-home)与现场环境类似,只不过限制在家庭环境。可以邀请一位或多位家庭成员参加,持续时间通常好几个小时。研究者沉浸在家庭环境中,通过观察、提问和倾听获得对消费者的趋势、反应和问题的了解。消费者可能会提到问题的解决方案或服务中的两难问题。在家庭环境中进行调查有助于了解如何改进产品,需要哪些新的产品类型,变化中的需求如何影响使用等。
优点
有机会了解客户真正看重的东西;
通常,在传统的访谈或问卷调查中,客户不愿意或者不能识别出他们想要的产品特性或利益,这种情况在客户面对不熟悉的新产品时尤为明显;
可以识别出无法明确表达的需求,这些隐性需求是创造全新产品的基础。
缺点
花费的时间比较长,特别是当研究者想要调查目标市场中众多的受访者时;
依赖研究者对观察到的内容的解读;
缺乏统计信度的依据。
价值
发掘机会
了解客户需求
提出使产品更易于接受的产品改进
社交媒体
优点
提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系
如果仔细选择的话，可以和特定客户建立联系
有机会和中超的支持者和领先用户互动。
缺点
受偏见影响极大
很难聚焦在某个问题
无法保证统计置信度
价值
发掘机会
了解客户需求
提出使差评更易于接受的产品改进
问卷调查
客户的投票，以确定他们对现有产品的满意程度或发现新产品的需求
包括一组固定的询问问题
样本量大，选择时强调某些特征。
采用方法
定性采用非统计学方法
定量采用抽样统计
价值
了解客户的需求
提出使产品更易于接受的产品改进
找出客户购买和重复购买产品的驱动力
明确应融入产品的价值主张
预测客户的购买频次、地点和价格。
消费者监测组
由研究公司和机构招募挑选出的某类消费者群体。他们参与产品测试、味道测试或其他具体研究问题并提供反馈。通常，他们是参与到数个项目的特定消费者小组。作为具有专业知识的样本群体而非大众代表样本，消费者小组特别适合参与短期快速调查。
分类
未经训练的监测组代表目标市场的态度
训练有素的监测组，对具体属性进行定量测评。
优点
未经训练的可以就喜好和建议提供见解
某些行业无法用仪器测量，训练有素的监测组提供有效信息
缺点
未经训练的提供信息，没有统计性代表
训练有素的提供的信息存在偏好，没有统计价值。
价值
了解消费者产品偏好
指出产品改进方向
成为客观评估仪器
阿尔法、贝塔、伽马测试
阿尔法测试，可用性测试，由内部开发人员完成
贝塔测试，产品交付前由一部分最终用户完成
伽马测试，在满足特定要求的软件已完成发布的准备工作后，就开始进行伽马测试。
试销
为了观察消费者对产品的反应，将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或多个优先区域。针对多个区域，可讲不同广告定位或产品定价进行比较。
方式
销售波研究
模拟试销
控制试销
试销
优点
提供了有效信息，十分有利于在新产品商业化过程中做出正确决策
极大地降低了在不成功新产品上投入资本和其他支出的可能性
缺点
费时且昂贵
导致产品最终发布延迟
是竞争对手提早发觉新产品，提早接触到相关知识产权
多变量分析与多变量方法
探讨一个结果变量与一个或多个预测变量之间的关系
多变量方法
因子分析
应用
减少变量的数量
找出变量之间的结构关系
聚类分析
多维尺度分析
以可视化手段表现一个数据集中各个用案之间的相似度
该方法能够以可视化手段呈现出消费者眼中十分相似的产品
借助多维尺度空间上的产品分布推断出消费者眼中各个维度的重要性
该方法也能为发掘现有产品的市场空白提供参考。
联合分析
是一种统计分析方法，用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性的看重程度。
目的是确定最能影响客户选择或决策的属性组合。组合中的属性数量是既定的。
多元回归分析
多变量分析的价值
发掘机会
了解客户未确定、未言明的需求
其他重要的市场研究工具
众包
通过大量征集他人的解决方案，从而获取信息并将其用于特定任务或项目的一系列工具。
大数据
数量：组织从各种来源收集数据
速度：数据以意想不到的速度传输，需要及时处理数据流
类型：数据的格式多种多样
在新产品流程特定阶段的市场研究
发掘机会
有效的一级定性方法
焦点小组
社交媒体
客户现场访问
人种学调查
多变量分析
创意评估和前期业务分析
有关因素
市场规模
销售潜力
概念开发
形成一个更详细的概念说明，从而引出产品的设计规格
原型开发和产品测试
产品开发从概念推进到物理形式，还附带了一些可能提供的功能。
这一阶段，信息的精度和信度十分重要
发布前的产品测试
在这一阶段一起最终的商业形式和功能呈现出来
涉及市场需求和上市速度之间的权衡。
【第七章】产品生命周期
产品生命周期管理
产品生命周期：引入期、成长期、成熟期和衰退期。
引入阶段，为产品建立品牌知晓度，开发市场
成长阶段，建立品牌偏好，增加市场份额
成熟阶段，竞争加剧，维护市场份额，实现利润最大化
衰退阶段，销售额下降，需要对产品作出决策
结合不通过阶段对4p组合进行应对战略
产品生命周期的营销和产品组合
平衡产品开发，进行成本降低和产品改进，更新和延长产品的寿命
产品引入的关键阶段：跨越鸿沟
走向上市流程
老派路径：线性制造产品，然后决定如何出售
新式路径流程：迭代流程
定义出售什么
向谁出售
如何推向目标市场
在哪儿进行产品促销
新式路径案例
创新型电动自行车
出售什么
价值主张
向谁出售
精确定位目标市场
抢滩战略
如何将产品推向目标市场
渠道战略
产品因素
组织因素
价格因素
客户因素
在哪里进行产品促销
信息是关键
可持续发展的产品创新
可持续产品简介
可持续开发：一种发展模式，既能够满足当代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力
可持续创新：新产品或服务的开发和商业化过程。
循环经济
三重底线
开发可持续性
可持续性战略
真实价格和碳信用额度
可持续性对产品生命周期影响
产品组合
新产品流程
概念开发
产品涉及
营销组合
可持续性工具
避免漂绿
生命周期评估
可持续设计框架
【第一章】新产品开发战略【为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和方向】
战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
从产品开发绩效和成果视角出发，区分出“最佳公司”和“其他公司”
什么是战略
广义定义
能够引向理想未来的一个方法或计划。
商业环境定义
“（战略能够）定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势。”（波特，2008）
“基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划。”（科特勒，2012）
战略的层级
使命陈述：聚焦能力和资源
公司/经营战略：实现使命的行动规划
创新战略：为组织创新明确目标、优先级与方向
职能战略：支持经营战略的各职能部门战略
明确组织方向
组织身份
关键特征
核心的，该特征决定组织整体性质
持久的，根植于组织深处随组织传承
独特的，将组织与其他区分开。
愿景
“一种机遇洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态。”（卡恩，2013）
使命
关于组织信仰、哲学、目的、商业准则和信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。
核心价值观
“个人或组织在情感上选择坚守住的原则”（卡恩，2013）
组织认同和产品开发
使命、愿景和价值观决定了组织的个性，为产品的意义聚焦提供显著作用。
对于使命、愿景、价值观，所有职能部门和产品开发参与者都应当交流沟通并强化认同。
经营战略和公司战略
经营战略
目标：展示公司的与众不同和选出提供的服务及所在的市场。
核心：产品开发和管理是经营战略的核心，经营战略为创新和产品开发提供环境和方向。
关键步骤
确定业务目标
确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色。
确定产品创新战略的关键基石
其他配合战略决策。
公司战略
一个多元化组织的整体战略和能够回答“在哪儿竞争？”以及“如何竞争？”
创新战略
波特的战略框架
成本领先
差异化
细分市场
迈尔斯和斯诺的战略框架
探索者战略
防御者战略
分析者战略
回应型战略
持续式创新与颠覆式创新的比较
颠覆式创新有助于创造一个新市场和价值网络。
颠覆式创新的特点
聚焦细分市场
有独特的功能，极大满足客户
整体性能逐步改善
创新画布
平衡如何有效的在技术和商业模式两方面分配精力和资源
创新四象限
常规式创新
颠覆式创新
架构式创新
突破式创新
支撑整体创新战略的战略
平台战略：定义一系列子系统和接口，可以建立一个通用架构，继而高效开发制作出其他延伸产品。
能够带来的优势
快速、连续地推出一系列产品
鼓励从长期视角制定产品战略
能大幅提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区分
技术战略
技术预见是一种洞察未来以预见技术趋势及其对组织潜在影响的流程。
常用方法
头脑风暴法
专家小组法
德尔菲法
SWOT分析法
专利分析法
趋势分析法
与经营战略和创新战略相连
技术s曲线
技术路线图
营销战略
4P营销组合：产品、定价、促销、地点
产品营销组合
产品层次
核心产品：目标市场将从产品中获得的利益
有形产品：赋予产品外观和功能的物理和美学设计
附加产品：产品所提供的额外利益。
价值主张：有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述。
产品组合
明星产品
问题产品
现金牛产品
瘦狗产品
产品路线图
知识产权战略
产品类型
专利
版权
商标
植物品种权
商业秘密
产权管理方法
回应型
主动型
战略型
优化型
能力战略
可选途径
聚焦于内部能力
部分或全部依靠外部能力
结合内部、外部能力
开放式创新是，通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式。
利用外部资源和内部资源产生创意
利用外部途径和内部途径拓展市场
【第二章】组合管理
什么是产品组合
产品组合是以组合形式被管理的一系列项目集、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合撑一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。
组合管理五大目标
价值最大化
项目平衡化
战略协同
管道平衡
财务稳健
组合管理构成：组合选择和组合审查
组合管理是一个持续性的过程
组合管理的主要特征
处于动态环境的决策过程，需要不断审查
项目处于不同的完成阶段
涉及未来事件，无法确保成功
资源有限，要与其他业务共享
项目类型
突破性项目
平台型项目
衍生项目
支持性项目
产品组合与战略的关系
战略协同三大目标
战略匹配
战略贡献
战略优先级
战略和产品组合的联系
自上而下：战略桶
明确组织战略和经营战略，确定目标和优先级
确定可用资源水平
排除业务优先顺序
确定理想分配比例
按照顺序分配入桶
自下而上：始于单个项目
确定潜在项目
定义战略标准
评估潜在项目
基于标准选择决策
二者结合
列出战略优先级
依据标准估计和排序
综合考虑分配
新产品机会的选择
新产品机会来源
分析现有产品组合进行改进延伸
运用创意生产工具
评估机会工具
非财务类
关键因素
拥有一个独特的、优越的产品
瞄准一个吸引人的市场
利用组织内部的优势
评估标准
战略一致性
技术可行性
风险水平
法律法规影响
上市时间
方法
基本原则，通过/失败方法
加权评分，详细分析评分
财务类
评估用途
决定财务可行性
决定项目优先级
评价指标
NPV，净现值
IRR，内部收益率
ROI，投资回报率
PP，回报周期
什么是平衡组合
平衡组合的目的是达到良好的风险和回报平衡，组织应该在产品组合中加入一系列新产品机会
构建平衡组合依据
决定组合的关键维度和指标
通过应用组合的关键维度和指标
对组合持续管理
描绘平衡组合的常用工具是气泡图
资源配置
组合管理的重要任务就是资源配置
好处
更少的项目延迟
更多的上市产品
员工满意度高
实现有效的组合管理
资源配置的方法
基本原则
项目资源需求
新产品目标
基于项目资源的需求
基于新业务目标
将资源配置作为一个业务流程
资源配置的支持工具
【第三章】新产品流程
产品开发：一个“风险与回报”的过程
产品开发大致等同于一个“风险管理”的赌局，赌局规则
如果不确定性高，则赌注下得少些；
随着不确定性降低，赌注增加。
管控新产品失败风险
随着产品开发往前推进，累计成本大幅增加。
知识能够改进决策，降低不确定性
决策来自知识、信息和数据。
产品开发流程中“前端”的重要性：模糊前端决策
前端是早期阶段的起点，在进入正式的产品开发流程之前，组织在该阶段识别机会、形成概念。
几个产品开发流程
新产品流程定义：为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程。
新产品开发流程六个阶段
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
产品开发流程
门径管理流程
主要阶段
发现：寻找新的机会和新产品创意。
筛选：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
立项分析：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
开发：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
测试与修正：测试产品及其商业化计划的所有方面，以修正所有假设和结论。
上市：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。
门径管理流程的关键
新产品上市的紧迫性
与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识。
为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，这将导致流程更长。
阶段是整个产品开发流程中的一个确定区域。
活动：项目负责人和团队成员依照项目机会必须完成的工作。
综合分析：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
可交付成果：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容。
关口是产品开发流程中的一个确定节点。
可交付成果：关口评审点的输入内容。
标准：评判项目时所采用的标尺，决定项目是否通过以及项目的优先级。
输出：关口评审的结果。
门径管理流程的优势和局限性
优势
为产品开发提供准则和约束
强调要有质量地决策
对所有参与而言都是透明的
适用于多种类型的组织
局限性
有可能变得过度官僚化
在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解
遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀。
集成产品开发
定义：系统性、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式。
并行工程是一种集成、并行设计产品及其相关过程的系统方法，包括制造和支持。
并行工程的前提概念
产品生命周期中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护 、环境影响的最终处置和回收，都应在早期设计阶段被逐一考虑。
考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，前述设计活动都应同时进行，即并行。
精益开发
精益产品开发是有关生产率的
每小时或每单元产生的利润
对设计者或开发者的有效利用
更短的上市时间
单位时间内完成更多的项目
在更多的时间内积累更多满意的客户
更少的浪费
潜在浪费来源
混乱的工作环境
缺乏可用资源
缺乏明确的优先级次序
不同职能间的沟通存在障碍
糟糕的产品需求定义
缺乏对可制造性的早期考虑
过度设计
太多的无成效会议
太多的电子邮件
詹姆斯·摩根和杰弗里·莱克《丰田产品开发系统——员工、流程和技术的整合》建议
人员管理
在产品开发前端投入更多精力，全力探索所有可能的解决方案，最大化设计空间
建立首席工程师体系，由他从头到尾负责开发流程的整合
培养每位工程师的能力
建立学习与持续改进的理念
流程标准
建立由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费
创建高水准的产品开发流程
严格的标准化流程，降低变数，创造灵活性，产出可预见的结果
组织管理
平衡职能专长和跨职能整合
营造支持卓越和不断改进的组织文化
充分整合供应商，将其纳入产品开发体系
管理工具
采用与人员和流程相匹配的技术
通过简单的可视化沟通，使整个组织协同一致
善用有效标准化工具和组织学习工具
优势和局限性
优势
聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控
事件驱动简化合作，优化设计
重视风险的积极管控
进度风险
成本风险
绩效风险
质量风险
适用各种规模项目
工具是简单的、可视化的
记录学习和进展
判定优先级
解决问题
局限性
人员要求高
组织结构文化要适应
强有力的供应商管理
组织有意愿和能力接受目标和方向的变化
敏捷开发
敏捷方法是在合作环境下由自组织的团队进行产品迭代开发的过程
敏捷宣言
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
敏捷产品开发的关键原则
尽早和持续交付有价值的软件来满足客户
需求变更跟随客户需求，变更需求转化为客户竞争力
频繁交付，间隔越短越好
业务与开发共同工作
需要积极主动的人员开发项目，为他们提供环境，相信他们能做好
最省时有效的信息传递方式是面对面交流
可运行软件是衡量进展的主要标准
敏捷流程，发起人、开发和用户应始终保持同一的固定的前进步伐
持续关注先进技术和优秀设计，提高敏捷性
简洁——令待办工作最小化
自组织团队才能做出最好的架构和设计
团队定期反思提高效率和调整。
敏捷产品开发的关键要素
产品待办列表
是一份包含系统所需的一系列是想要求并将它们按优先次序排列的清单。
一个足够小的工作单元，团队能够在一次冲刺迭代周期中完成。
敏捷流程
是敏捷实施框架，指按规律步调进行，一系列固定长度的迭代过程开发出产品。
冲刺
是指完成特定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时间。
规划会议是冲刺起点，产品主管和开发团队确定要完成的工作。
冲刺周期有敏捷教练决定。
冲刺结束由产品主管按照规划会议设定的标准，进行验收。
产品主管
产品主管代表客户利益，拥有最终决定权，职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益
敏捷教练
是团队与产品主管之间的协调者
消除团队和产品主管之间的障碍
激发团队的创造力，给团队授权
提升团队生产率
改进工程工具和实践
确保团队进展实时更新，让成员可见。
产品开发流程模型的对比与总结
敏捷与精益
精益旨在减少浪费，提高运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务。
敏捷体现了以时间为中心的迭代哲学——以循序渐进的方式构建产品，以小件形式交付产品。
敏捷与门径管理
门径管理是一个全面的、完整的从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的。关口构成了一个投资决策模型的基础。
敏捷是专为快速开发软件而设计的。
对比表
分支主题
集成产品开发与其他流程模型
集成产品开发：系统地、综合地应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式
门径管理模型的宏观规划特性和决策基础，敏捷模型的微观规划和灵活性，精益对减少时间与精力浪费的重视，以及学习型组织对产品开发的综合集成是潜在可互补的，而不是互相排斥的。
产品开发流程的治理
“治理”其重点是思考战略问题，而不是业务的日常运营。
治理的定义为“用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程。在组织的项目管理中，治理为组织的项目管理的战略执行框架提供了指导、决策和监督。”
产品创新章程
产品开发项目成功实施的基础是建立在创新战略之上的明确意图和方向。
产品创新章程是指，一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心。他涵盖了项目的立项原因、目的、目标、准则和边界。
产品创新章程的内容
背景
确认项目
项目的范围
项目团队在实现项目目标中的作业
项目限制
环境、行业和市场分析，能够解释新产品所处的情景
重点舞台
目标市场
关键技术和营销方法
支持项目成功的关键技术和市场规模
竞争对手的优势和劣势
目标和目的
为经营战略作出贡献的特定目标
经营目标
项目相关的目标
绩效指标——每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准
特别准则
项目团队内的工作关系
项目汇报
预算支持责任
外部机构的参与
与上市时间或产品质量有关的特别规定
所有流程模型遵循的共同原则
关注战略一致性
基于知识进行决策，以降低产品失败的风险
强调将利益相关者的输入信息融入设计决策
应用跨职能团队
是一个结构化框架，要被整个组织所理解和应用。
职业：项目经理
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