项目经理面试题

根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。 也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明 关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已 实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是 把范围 变更对项目的影响记录下来。

它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时 间占他时间的百分比极低。

每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作 的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。

根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明 了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以 是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑 模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序 对线性 测试没有影响。项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如： 一天的工作量对于一个一只花 50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是 1 天，而工作量是两个工作日。

在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加 上额外的原型和检查点（里程碑）。

如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度 量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助 于开发更好的软件。不过，最好有 3 年的历史资料。

不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再 加上能将任 务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个 资源的情况，要在每个任务上增加 15%的余量。要使项目小组的组 成容易理解，要有角色所必备的技术水平 的说明。

在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和 特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联 的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结 果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训， 休假 或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批 准。

进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。 可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的 风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺 乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的 任务。 识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记 录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团 队，以及管理层，商业用户都有益处。

项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。 它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团 体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助 对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和 估算提 供了有用的信息。

直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个 管理方面的问题。 该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要 做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。 如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的 工作经常会被无数次地打断。

和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织 日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。

顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工 作完成情况联系起来。

辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的 原因时应持有客观的态度。

首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队 成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工 作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。 当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。

钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感 并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对 项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一 个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新 技术 的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须 记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会 影响产品的质量和数量。

好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什 么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在 徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任 务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度， 那么， 他们的进度对于整个团队就很重要。首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确 公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起 工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话。谈话的主题包括：公司的规章制度对团队的影 响对个人评价的影响强调时间进度达成谅解。

即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。 因此，要利用这些人的能力：他们在某些特 殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项 目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径 完成工 作）

自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队 广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有 利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此， 要进行如下调查：发现员工的管理能力阅读评估和状态报告 当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：弄清楚状况与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历,强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视 合作关系的

需要记住 一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满 足的业务目标。 因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇 员或高级顾问充当教师。举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同 时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供 从成功项目中得到的模板作为指南， 还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。对于 较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。 倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境 中。

首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的 18 个月内完成的。把绝对的最小的总 人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化， 因此或许可以给你一些例外。 减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问 人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的 2 或 3 天以应付人员削减。 如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许 就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。以满足业务目标为前提，确定剩下员工 的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断 成功的财富。

除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务， 公司，项目，团队，个人，技术和方法论 的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排 用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的 事情。

如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作 需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让 他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告 和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。

无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精 神，完全尊重他们。 因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作 规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。 制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。 另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。 用户往往不愿意花时间与 IT 人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为 IT 人员过分关注他们自己的任务。应该 对过去交付产品的历史进行检查。如果用户 来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。 在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。 召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知 道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被 听取并且允许他们更改错误。 一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户 的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的 截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。

单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。 然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。

虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们得到尊重,了解业务目标预先 购买,将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响参与设计.因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。

从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种 方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。

贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效 益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail 里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。 在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。

人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：商业 目标，公司的目标，项目，团队，个人，技术和方法的变化

人员管理能力成熟度模型。PM-CMM 和 CMM 都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念 模型。PM 提供了人力资源管理的组织方法。 五个层次是：随意的：人员管理没有连贯性， 可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针， 明确的：将人员管理与业务特点相结合，可度量的：对人员管理可进行目标量化， 优化的：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。

面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员 需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角 色有：设计师（系统的整体结构）抽象工程师（类和类族）应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）由于 传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组 成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。

维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应 用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周 期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。 新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使 项目经 理和用户看到变更对项目进度的影响。维护阶段/活动有： 变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）正式记录变更，变更确认并初 步估计变更的大小，对现有变更进行优先级排序，变更分析，对变更进行编程，对变更和变更对系统产生的影 响进行系统/回归测试，用户确认变更，产品递交，生产。

基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件， 数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外 观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。

贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值 得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下， 显示各个窗口和窗口间的导航关系。

项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：项目管理： 典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资 料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。 典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）需求分析： 典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。 典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。 设计： 典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程 图。开发： 典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。典型交付：测试说明书，过程手册，程序。 测试： 典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。 典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。 实施和支持： 典型活动：第一阶段成果打包；培训。典型交付：问题报告过程。检查: 典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。 典型交付：实施总结报告。

一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含 了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活 动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按 照 James Martins 建模方法。对象建模可能会采用 Ivan Jacobson 方法。生命周期通过运用所有方法来完成业 务目标。