企业生命周期-生命周期阶段
2022-08-24 00:41:42 0 举报
爱迪思博士在研究辅导过上千家企业后，写出了《企业生命周期》一书，他以系统的方法巧妙地把一个企业的发展比作一个像人和生物那样的生命体，把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。爱迪思生动准确地描述了每个阶段的特征，并提出相应的对策，揭示企业发展的基本规律，告知企业管理者和创业者如何判断出现的问题，如何安排结构、人员和制度，以便让组织充满竞争力和活力。 书中所写的一个个解决方案，让今天的我们读起来豁然开朗。通过阅读本书，大多数CEO可以从中看到他们自己、他们的公司是如何被生动刻画和描述的。对这一切进行深入研究会让你避免很多类似的失误。
作者其他创作
大纲/内容
企业生命周期
追求鼎盛
把握变革
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
壮年期
稳定期
贵族期
官僚早期
官僚期
死亡
企业视作一个生命体，拥有完整的生命周期，分为十个阶段
每一阶段的目标和问题，诊断正常问题和异常问题
Perform，指执行力
Administrate，指制定流程和清晰的职责考核
Entrepreneurship，指创新创业精神
Integrate，指整合资源。
PEAI理论
典型路径
最优路径
采取适当的干预措施
引言，本书的特点
变化在，问题在
如果生活就是变化，并且只有在死去后才会没有问题，那么，通过减少变化来减少问题，就等同于自杀。
成长并不意味着所有的问题都已经解决了，成长只不过意味着你能够处理更大、更复杂的问题。
新的情况是什么？并不是变化本身，变化业已存在数十亿年了。新的问题是变化的速度正在加快。
变化总是会有压力，我们都知道这一点。人们在承受压力，组织在承受压力，社会也在承受压力。
本书的目的不是展示如何延缓变化或如何幸存下来，相反，我的目的是展示如何以最小的压力来加快寻找和实施正确的解决方案。
问题的永恒性
能预测变化，能预料未来的问题，
这很像抚养孩子。对于第一个孩子，每个问题都是危机事件。而第五个孩子的成长过程几乎全靠他自己。由于事先已经知道会出现哪些问题，所以就不会那么担惊受怕。
从预测到加速
人，植物
石头
星球
每个事物都有其生命周期，人、植物，甚至是石头。
无论一个系统是年轻还是年老，导致它崩溃解体的是变化。变化越快，解体也越快
问题就是因变化而引起解体的征兆。
随着系统的变化，它们会崩溃，它们会解体。
领导的作用就在于管理好必要的变化
领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理那些导致系统分离崩溃的变化，然后将系统重新整合为一个新的整体。
领导的作用就在于管理好必要的变化.
问题共同模式和共同原因
当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段时，困难就会出现。
当公司花费精力努力从旧的行为模式有效转换到新模式时，这种情况下的问题都是正常问题。
如果公司的能量徒劳无益地耗费在试图清除让变化发生的障碍上，那么它就会遭遇异常问题，这时，常常就需要来自外部的干预加以治疗。
如果异常问题被长期拖延得不到恰当的干预，公司的生存将受到威胁，这时问题就会成为致命性的，公司就需要不同的干预——不是治疗，实际上是要动大“手术”了。
正常问题和异常问题
第1章 变化及其影响
使任何组织——婚姻、企业、社会——存活下去的要素，正是承诺（信念）。
做成承偌
盈利能力就像网球比赛中的计分牌。盯着计分牌看，你赢不了比赛，计分牌只能告诉你此刻你是赢还是输。要想真正赢得一场比赛，你必须击球过网，把球打到对方的场地上去。每一次击球都是提高分数的一次机会。
当一个人刚开始学习打球时，分数是没有意义的。首先，他应该只想着如何努力学会打球，学会之后再想如何赢得比赛。
对于创建一家新公司也是同样的道理。创始人必须努力击中球，第一下，第二下，第三下，都应该以满足客户需求为目的，评估的标准就是销售量，其后，计分牌——也就是盈利——才成为要考虑的问题。
生命周期中某个阶段的正常问题，在另一个阶段可能会成为异常问题。
萧伯纳的话：“理性的人适应环境，不理性的人则试图让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人努力的结果。”
创业不仅仅是追求利润
重点是为什么—谁—什么—如何—何时，我们要去做
对于“什么”和“如何”这两个问题的回答是次要的。我们打算做的究竟是一件什么样的事情，是随着公司的发展以及经验的积累而变化的。对于如何这个问题的回答就更不可靠了，该问题的答案几乎每天都在变化，直到成功。但是从一开始，我们就要认真想清楚这两个问题的答案，并随着经验的积累不断加以调整和改变。
正确地做出承诺
何时是公司的诞生之时？不是签署公司章程时，而是当出现切实的承诺时——创始人开始承担风险时，这时，公司就诞生了。风险有很多表现形式：一个人辞去他的旧工作，签署办公室租赁协议，承诺在某一日期前交付产品，等等。当创始人开始承担实质性的风险时，公司就进入下一个发展阶段，称为婴儿期。
是真爱还是创业空想
正常问题？看起来不是问题，应该只是一些现象
孕育期的问题
第2章 孕育期
处于婴儿期的公司
工作重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销售。这时我们要控制风险
处于婴儿期的公司往往并不是以销售为导向的，而是以产品为导向的。公司忙于改进产品、提高技术，以及解决生产和绩效方面的问题。
在公司生命周期的这个阶段，关键的问题不是人们在想什么，而是他们在做什么。创始人必须回答以及他们应当询问其员工的问题是：“你做了些什么？你卖出去了什么？生产了什么？完成了哪些事？”是时候让昨天的梦想者靠边站了。“我都没有时间思考了。”是处于婴儿期的公司管理者的典型抱怨。“我有太多事情要做。”
许多处于婴儿期的公司不善于销售，而如果它们仍然专注于产品，不关心销售额和资金的回收，那么，资金问题很可能就会成为致命问题。它们一直在设法使其产品变得完美，不停地开发出新版本，提出新想法，这是一个永无止境的过程——这不是持续改进，而是在追求完美的道路上越走越远。
一个普遍情况是，婴儿期公司在销售方面所投入的力度远远不够。创始人常常是唯一的销售人员，因为他比其他任何人都更加了解自己的产品或服务，同时，创始人也是该产品最热烈的鼓吹者。但是创始人没有那么多时间去做销售工作。他们忙于产品设计和解决性能缺陷问题，他们还要为公司四处去融资，以及处理其他任何落到他们案头上的问题。这样一来，销售工作就只能得到它们原本应当得到的时间的零头了。
婴儿期公司的时间管理方法尚未形成，它仍然是哪里抓瞎就去处理哪里，也就是按照危机的严重性来管理。真正的以销售为导向，要一直到公司进入发展的下一阶段，也就是学步期才能真正做到。
以产品为导向
并非每个创业者都能从先知者成功地转变为行动领导者，也就是那个能够实现先知预言的领导者。
领导的转变
在处于婴儿期的公司中，公司氛围是很私人化的，大家都直接称呼彼此的名字，几乎没有层级之分。
企业就如同新生的婴儿，它们需要不断地被喂养——这里的食物则是运营资金。如果长时间没有（资金）的滋养，它们就会变得很脆弱。
如果公司在婴儿期停留时间过长，创始人的自豪感就会逐渐消退，创始人会变得筋疲力尽而最终放弃。
公司氛围
如果创始人在孕育期就认真分析以下几个问题：公司要做什么、如何做、由谁来做，那么，在婴儿期他们就能避免低估资金需求量带来的痛苦了。
一个健康的婴儿期公司，必须有现实可行的商业计划，并且必须每周对资金流加以审查。资金流应当成为公司记录的重点资料。
从税收和盈利性分析的角度来看，权责发生制会计是很好的，但这种会计方法不能反映企业当下的生存能力。为了保证婴儿期公司的资金流动性，对应收账款和库存周转率加以监控是至关重要的。
对资金需求估计不足
导致婴儿期公司死掉的另一个因素是创始人失去了当初的承诺
尽管没有明显的回报，但是父母依然尽心地照料孩子。对公司的创始人来说也是同样的道理，公司在婴儿期收获不到什么有形的回报
创始人的承诺
创始人会疯狂地保护他们处于婴儿期的公司。他们不放权，坚持以一种集权式的、专制的管理风格来唱独角戏。
按照企业生命周期理论，如果按照典型路径来发展，这是一个正常问题（如果希望公司走最优路径，这个问题则是异常的），随着公司的发展，走出婴儿期后，这个问题就会消失了。而如果公司在跨越了生命周期的婴儿期后，专制的领导风格依然如故，那么就是不正常的
处于婴儿期的公司没有明确的长期战略和计划，因为它还没有足够的产品和市场方面的经验，它只有一个愿景、梦想、愿望，没有清晰的计划和能够加以测评的目标。公司也没有经验可供借鉴。
如果还不知道该做什么，详尽的计划只不过是毫无用处的东西。在生命周期的这个阶段，在典型路径上，常见的可以预料到的管理风格是凭直觉管理。当公司进入到生命周期的下一阶段时，这种管理风格就不能也不应该继续占据主导地位了。
专制型领导风格
健康的婴儿期公司能做够在发展和获得资金之间找到平衡。
婴儿期的问题
婴儿期死亡
第3章 婴儿期
处于学步期的公司可能会同时在多个方向上发展，它们不想放过任何一个可能的机会，这时很可能就会陷入麻烦。
学步期公司就像刚开始学爬的孩子一样，四处乱爬。他们永远看不到问题，看到的都是机会。
机会成为问题
在学步期，它们就转向市场了。然而，转向市场并不意味着就是以营销为导向了，它只不过是以销售为导向。这是什么意思？营销是销售工作的一部分，即“思考”的部分：确定以什么样的价格出售什么产品，通过什么分销渠道来销售，以及详细说明用什么方式进行促销。营销是计划和定位，它不仅确定做什么，还确定不做什么。
公司把高销量与成功画等号，它利用每一个机会，但不是主动做计划去寻找机会，这些公司是受机会驱动的，而不是主动去寻找并驾驭机会。公司管理层也只是被动地对环境做出反应，而不是去设计并塑造它所想要的环境
因为有经验的客户显然对此早已司空见惯了。他们抱怨、投诉、发牢骚，但其实他们已经预料到自己会不满意，并做好了不满意的准备。这是一个人人都玩的游戏
主动的市场营销导向要求识别新的客户需求，然后设计出服务和产品来满足这些需求。对于处于学步期的公司来说，要做到这一点还为时过早，它们还做不到
反应性销售
如果说婴儿期公司是围绕着危机进行管理（management by crisis），那么学步期公司则是管理造成了危机（crisis by management）。
学步期公司的领导者不关心细节，而我们大家都知道那句阿拉伯谚语：“魔鬼就隐藏在细节之中。”而只要一个“细节”就足以刺破充满气的气球使其变得干瘪。
处于学步期的公司应该持续地进行调整重构。就像正在长大的孩子那样，他们会长大，衣服会变小。
公司的预算、组织结构、角色、责任、薪酬制度，所有这些都需要领导者关注细节、原则和自我约束，方能在公司中顺畅建立并推行。
环境
缺少一致性和聚焦点
如果你真的拿到了一张公司的组织结构图，那很可能看起来就像一张被鸡踩过的纸——上面满是虚线、直线，以及横七竖八的交叉着的线。
学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。它们的发展是没有计划的，它们总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造的未来机会，它们不去控制环境
公司中的行为方式是被动反应式的，而不是积极主动去谋划，这样做的结果是，领导者在给员工指派任务时，是谁刚好在也有空就用谁，而不是根据每个人的能力来分配工作。
还有一种情况也很常见，比如A地区的员工向Z先生汇报，仅仅是因为Z先生恰巧有时间。
这位救星打算做的第一件事情，就是结束一切混乱，但是混乱的根源是什么？是学步期公司的领导者本人。所以，你应该可以想到，这位救星，不管是管理者还是专业人员，都力图把公司领导者从公司中隔离出去，并着手将他们的公司带入生命周期的下一阶段。
围绕人组织起来的公司
创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。
公司的发展超出了创始人的能力，他的个人领导力、个人理念已经不能支撑公司的发展
在没有制度约束的情况下，领导者很可能只是想要授权，最后却变成了分权，员工开始有权做出决策，但是当员工的判断、价值观、需求和偏好没有反映出领导者的判断、价值观、需要和偏好时，领导者就会感到威胁。
无法靠自己一个人全盘控制自己的公司，所以再一次开始授权，最终又是走分权老路，然后，创始人又品尝到了背叛和失去控制的滋味。创始人与学步期公司之间的关系就如同一个悠悠球。“你负责。不，还是我负责。”
推行矩阵式组织后，经理们因为责任大权力小而备感沮丧和泄气
创始人陷阱
如果你是一名水手或喜欢划船，你可能会不喜欢海鸥，因为你知道它们飞过来的时候会在船上排泄粪便，所以你会尽力将它们赶走，而学步期公司的领导者常常就像海鸥一样讨厌。
学步期公司的领导者认为，他们一旦授权，其下属就会唱主角，所以他们暂时离去，并不是永远离开，也不是离开一段确定的时间。当他们重新出现时，就像又一次出现的海鸥一样，每个人都望向天空，希望创始人不要在他们身上排泄。
学步期是一个爱恨交加的糟糕时期。员工或许不爱他们的领导者，而是对其又敬又怕。
海鸥综合征
公司的解决之道是设法找到另一个能起到黏合作用的人来取代创始人，那就大错特错了，创始人憎恨使自己处于可有可无地位的想法，他们会为保持自己独一无二的地位而斗争。公司应该做的是设计出一种与人无关的“黏合剂”，作为将领导力制度化的一部分，处于学步期的公司要从绝对的个人说了算转变为由制度说了算。
放弃阻碍公司发展的由某个人来整合公司的方式，转变为由制度来整合，是一个困难重重的过程
为什么他们所做的每一件事情似乎都是在有意为公司内部的不团结火上浇油呢？由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。
给人（客户）治病易，为己治病难。当创始人不能有效制定并实施各项管理制度和政策以使公司的整合靠制度实现而不是靠某个人时，公司就必须求助于外部的力量了，该外部力量可能是创始人很信服的咨询师，也可能是领导层的必要的调整。
资本市场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开。
由谁来整合
学步期的问题
第4章 学步期
一个国王自愿放弃其绝对权力的事情是很少见的。据我所知，只有泰国国王和西班牙的卡洛斯国王，是在没有受到革命压力的情况下放弃绝对权力的。总体来说，这种改变都是伴随有革命发生的。
创始人把持一切的局面持续的时间越久，公司中的其他人学会做出高质量决策并付诸行动的时间也就越长。公司中缺乏授权会产生一种阻碍进一步授权的环境。
授权
新领导者应当建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，并使一系列规则和政策制度化。对于一个习惯于只听到创始人不停地说“干！干！干！”的公司，他会不停地说：“不！不！不！”
旋转门又一次转动了。悖论在于，一方面创始人在寻找一个“像我们大家的人”，另一方面又希望这个人“做我们做不到的事情”。这是一个自相矛盾的要求，不是吗？
创始人是在寻找一个能使潜水艇飞起来的驾驶员。
好的管理不是马拉松比赛[插图]，而是一场接力赛。
传递接力棒是很困难的一件事。早期的游击队文化风格。
新的管理层开始了购物大狂欢：他们购买计算机、雇用咨询师、指定新的管理人员，大肆花钱，所有这一切的名义是：公司需要控制和制度。尽管控制是必需的，但是公司收入却无法支持这种恣意挥霍。职业经理人习惯于控制——他们不是销售人员——他们习惯于用花钱购买服务的方式来实现对公司的控制，尽管公司的销售已经开始下滑了。这一下，创始人真的有切肤之痛了
领导的转变：从创业到专业化管理
公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。
为了实现公司的制度化，他们必须放松一下销售的步伐。对于这个问题，学步期公司一种典型的解决办法是：“那好吧，我们刚好想加快公司的重组工作。”于是，他们就去买电脑来加快这个过程，常常把这叫作重组。但是，由于没有投入时间和精力思考公司需要的是什么，他们所做的不过是将他们的无知数字化罢了。现在，他们有能力更快地去犯错了。
由于没有明确规定决策权和责任的、以任务为基础的组织结构，因此电脑产生的是大量的数据，而不是有用的信息。信息是人们可以据此做出决策的数据。
重组和数字化工作是不健康的，他们是在将其公司冻结在某种功能失调的组织结构上，他们是在将这种错误的权力结构制度化，他们是在将过去的体制合法化，而不是重新安排公司结构来实现未来的要求。这样做，等以后需要对公司结构加以改革时，就无法做到了。为了适应新的公司结构，数字化和工作流程设计必须重新来过。
人人都会警告说：“现在的计算机系统和业务流程解决不了你的问题。”这就如同将骨折的手臂接得很糟糕一样，你不得不再次将骨头打断，才能很好地将手臂接上，谁愿意忍受这种痛苦？
目标的转变
老员工和新进入者。
创始人和职业经理人。
创始人和他们的公司。
公司目标和个人目标。
冲突（Conflict）
青春期的问题
第5章 再生并开始成熟 青春期
这是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。
张开双臂拥抱变革，但不要丢掉自己的价值观
壮年期的公司就像一个实现了自我的人。它们知道自己是谁，不是谁，也知道自己未来想做什么。
公司需要愿景和价值观，愿景和价值观对于公司来说是必要的，却是不够的。公司还需要结构和流程
有清晰的愿景和价值观——“言必行”。
每个壮年期的公司都需要一部“宪法”，由它来规范各种管理问题的讨论。
完善的公司正是借助于不成文，但有实效的规章制度才发展得越来越好的。可以将公司与英国的政府系统做一个比较，英国没有成文的宪法，但每个人都遵守规则。
份规章应该对各种决策会议做出规范，包括阐明与会人员的成员资格、会议的权力，以及会议的各类要求（全体通过、多数通过、总裁批准等）。一些规章甚至包含了上诉的有关条款
为了适应环境的变化，所有规章必须对修正程序做出明确说明。
我认为，规章还应当规定不允许任何人在决策会议上做汇报陈述，而是每个人都应当在会前审阅汇报材料，这种约束可以避免浪费时间，因为头顶上没完没了的幻灯片只会让人感到厌烦、头脑麻木。
制度化的管理流程。
不受控制的创造力会浪费资源。当一家公司以设计为主导时，会开发出很多市场并不青睐的产品。
同样，如果一家公司以销售为主导，它就会成为一家模仿型的公司，仿造出大量的热销产品，当然，在一些市场要求创新的行业中，这种做法是无法容忍的。
平衡几对相反的力量——创造力与控制、创新与商品化、市场与技术——我们需要恰当的权力结构，让权力各司其职，全部参与到过程中来。
有控制和被鼓励的创造力。
壮年期公司清楚自己想要什么，不想要什么。它有原则有制度，有能力保护自己那个复杂多面的目标篮子。它不仅追求财务目标，也重视处理各种关系。用同样的关爱，对待顾客和员工。
综合性目标。
知轻重，分缓急。
运转良好的制度和组织结构。
拥有足以发展和保持其壮年状态的愿景、价值观、结构、流程、制度、领导力，有什么理由不能拥有可预期的卓越表现呢！
唯有不可控事件发生，它们才会脱离正轨，不过，即便如此，与那些缺乏管理方面优势的竞争者相比，壮年期公司有更充足的准备渡过危机。
可预期的卓越表现。
直到壮年期，才最终实现既有高效率的运营又有有效益的产出，收入和利润的增长同时达到了最佳水平。
销售额和边际利润双增长。
新产品、新市场都是学步期干的事，壮年期公司能做的可不止这些。它们在创办新的公司——有自己的产品、自己的生产能力和销售能力的新的业务单元，新的业务单元都是能独立经营的完整实体。
壮年期公司就像一棵成熟的大树，果实里包含着新树苗的种子。新的业务单元不只具有新的职能，它们还是新的利润中心。
组织繁殖力强。
内部的凝聚力让公司有精力专注于外部的整合。壮年期公司与顾客、供应商、投资人和社区，都维持着良好的关系
内外的凝聚力、整合力强。
婴儿期忙产品，学步期忙销售，青春期忙制度和管理
直到到了壮年期，深度管理的问题开始引起关注。
壮年期最大的挑战和最大的问题，是如何保持壮年状态
下滑的迹象最早出现在壮年期，这是人们最想不到会发生下滑的时期。最早的轻微下滑迹象出现在壮年晚期，在稳定期显现得更加明显，而生命周期曲线发展到衰退期时，下滑就完全明朗了。
在公司将要离开壮年期时，它们的表现仍然像壮年期一样，只是自我改进和寻求变化的动力已经不在了。
壮年期的问题
把壮年晚期和稳定期合并为生命周期的一个时期来谈。
它仍然强大，只是开始失去灵活性，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始失去那种推动力量——变化和创造新事物的欲望。这一阶段的公司饱尝一种消极态度的危害：“如果没坏，就不用修。”
与壮年早期一样，在制定决策时，人们依然讨论长期战略，但对短期目标的考虑越来越多
此外，权力中心正在转移。负责财务和法律的高管权力越来越大，考核取代了一切，因为新的权力层认为其他方法都是“概念上不准确的思维方式”，唯有考核最清楚可靠。随着事实、数字和规则控制了日常工作，直觉和判断的作用越来越小。
壮年晚期／稳定期
壮年早期的问题
壮年晚期／稳定期的问题
壮年早期
第6章 壮年期
人类衰老的最初征兆不是行动的迟缓或者器官的老化，衰老始于心态和人生目标的变化。
公司的衰退也是如此，当一家公司开始要离开壮年期时，即正处于壮年后期的鼎盛阶段，衰退的最早征兆是从公司文化开始的。
壮年期是公司成长阶段和衰退阶段的中间阶段。它是起点的终点，同样也是终点的起点。
当谨慎成为考虑问题的主导原则，避险倾向超过冒险倾向，公司文化也就变了。
从承担冒险到规避风险
将不理想的偏差降到最小并获得最大奖励的方法之一，就是降低预期。在制定预算时，人们会设立肯定能超过或者至少能完成的目标。
为了防止任何不确定性，他们将目标定得很低。当这种行为刚出现时，其作用是与学步期公司那种拍脑袋的决策文化相抗衡；但到了壮年期以后，这种行为就不再有效，只会导致公司的衰退。
标杆作为一种制订计划的工具是很好的，但它对于奖励或处罚有用吗？
从预期超过结果到结果超过预期
从资金紧张到资金充裕
从强调功能到强调形式
从为什么做和做什么到怎样做、谁做过及为什么现在做
从贡献到个性
在成长阶段的公司中，开会是为了批评某个人已经做的某件事；在衰退阶段的公司中，讨论的中心是某件事到底是否应当做。
在成长阶段的公司里，高管们可能会说：“既然没有一个人说这件事不应当做，那就让我们做起来。”而在衰退阶段的公司里，他们的说法是：“既然没有一个人说我们能做这件事，为什么我们还要没事找事？”
从请求原谅到请求准许
是问题还是机会[插图]
从营销和销售到财务和法律
职权和权力从一线部门到行政部门的变化，意味着那些对结果不承担责任的人所拥有的职权超过了那些对结果负有责任的人。
从一线部门到行政部门
在成长阶段的公司中，职权是明确的，责任则不然；在衰退阶段的公司中，情况正好相反，责任是明确的，而职权则不然。很遗憾，我之所以这么说，并非是搞笑的文字游戏。
责任与职权
等到公司已经衰退的时候，它的行政管理体系、政策、先例、规章和方针等左右着它的行为。无论管理层如何努力以显现出是他们在进行控制，但决定公司行为的却是以往的决策和奖励制度。在某种意义上，是公司本身，而不是某个具体的个人，在管理着管理层。船长在掌舵，但是船上的发动机却已经失灵。
谁在管理谁
在生命周期的衰退阶段，管理者力图利用这种惯性，他们不是设法改变方向，而是努力找到某种好办法，使得公司朝着“愿意的任何方向”发展。衰退的公司由于缺乏灵活性，已经无暇顾及效果。为了继续生存下去，管理层努力将效率最大化
是动力还是惯性
驱动力量和被驱动的力量交换了位置。在成长阶段的公司里，是领导者决定了公司的行为方式；而在衰退阶段公司里，则是公司文化规定了领导者的行为。在成长阶段，大家跟随着他们的领导者，而当公司进入衰退阶段时，能量流向改变了：是领导者跟随着大家。
公司的领导层要想使公司从衰退状态中出来，只有改变其体制，不是将时间花在驱使骡子去参加比赛上，而是花在设法将骡子变为赛马上
改变领导力还是改变体制
对于一家处于衰退中的公司来说，找那些不愿冒失去客户风险的咨询师来帮忙是错误的，这些咨询师所能起到的最好作用也就是缓解某些症状。衰退阶段的公司所需要的是某个能改变其权力结构的人，我把这种人叫作冒犯者，他们属于那种不怕引起疼痛和失去生意的咨询师。
内部和外部咨询师及冒犯者
从销售导向到利润导向
从顾客到资本
第7章 衰退的迹象
为了减少冲突，处于贵族期的公司始终把变化限制在最小程度，意见不一致的时候很少，也没有什么重要的老员工关系网出现。然而，缺少冲突会在不知不觉中导致组织功能失调。
我理解贵族期代表着官僚文化。
着装规则
婴儿期公司的人们在哪里开会？他们没有时间开会，所以也没有正规的开会场所。在去往机场的出租车里、在餐馆吃饭时、在走廊里、在电梯里都可以开会。学步期公司的员工如果有会要开的话，会在创始人的办公室里，也就是权力中心。
贵族期这种正式的会议室在提示每个进来的人：“别没事找事。”
会议室
婴儿期公司没有空间概念，大家共享桌子、打字机和电话，从事小本经营的每位成员，成本观念都非常强。
等公司到了贵族期，形式压倒了功能
空间的使用
彼此如何相称
我听到的一个笑话，很适用于衰退阶段的公司。一个人到诊所看病，请求一位眼耳科医生给他看病。“我们没有那种医生。”护士回答说。“或者是耳鼻喉科医生，或者是眼科医生，为什么你要眼耳科医生？”她问道。“因为我听到和看到的完全不一样。”
这种面对问题明显的无动于衷或行动迟缓还有另一个原因，那就是权力中心的软弱无力。
沟通
贵族期的组织——不管是政府还是公司，其领导者，看起来好像他们可以做很多事，但实际上，他们只能做很少的事情
软弱无力的权力中心
兼并和收购
正常情况下，贵族期公司会去购买学步期的公司。
哪些公司会愿意收购一家贵族期公司呢？正是学步期公司。
对冲突和危机的处理
第8章 处于衰退中的公司 贵族期
人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。公司变得对人不对事。人们不去设法处理问题，而是卷入了人际关系冲突中，彼此在背后说坏话、相互诋毁。偏执情绪使公司变得僵化。每个人都卷入了内部的派系之争，以至于没有人有时间处理外部顾客的需要。
区别贵族期和官僚早期的一个办法是：管理层是否陷入了妄想症。在贵族期公司里，沉静是风暴来临的前兆，人们微笑、友好，小心谨慎地与同事相处。而在官僚早期公司中，当不好的结果变得不可避免和无法再逃避时，管理层就开始争斗起来，不再小心翼翼，而是赤裸裸地斗争。他们再度开始了寻找替罪羊的活动，必须有人承担指责，成为替罪羊。每年，甚至每隔几个季度，就有人因为公司的糟糕状况受到指责，并且被开除。
每个人都以怀疑的眼光打量着别人，掩盖犯下的错误成了流行的行为准则。
妄想症加重、加速了公司的衰败。管理者彼此斗争不已，将大部分时间用于组织帮派和建立联盟上，这些帮派和联盟处于不断变化之中。
由于管理人员只会管理，所以公司充满了官僚气息，唯一关心的就是规章和政策，在这种氛围中，人们对于通过满足顾客需求来改进工作毫无兴趣。
官僚期公司的特点如下： 制度繁多，但很少是为了提高工作效率。与环境脱节，它关心的是自己。缺少控制意识。顾客不得不想出各种办法来绕过制度构成的阻碍。
官僚期：维持生命
官僚主义最显著的特点之一就是对书面文字的热爱。
制度繁多
官僚期公司按照惯例而不是视具体情况工作。
脱节
缺少控制意识
“你们美国人讨论营销战略，这对我们来说并不切题。我们成功的关键是了解政府内部的工作机制。政府有关许可证、定价、进口配额及劳动关系方面的政策是决定我们成败的关键。即使与最成功的营销战略相比，了解如何巧妙地应对政府的各种规章制度要重要得多。如果某家公司能使政府的政策向着利于它发展的方向去制定，那么这家公司就获得了关键竞争优势。而那些不得不努力学习与政府打交道、努力了解政府工作机制和政策的公司，就要发展与政府的关系，由于这件事难度很大，所以它就处于竞争劣势。政府的官僚主义是我最好的盟友，也是我对抗竞争的最好屏障，它要比你所谈论的任何市场定位问题有用得多。”
这些组织的管理者将更多时间花在政府大楼里与政治家联络，而不是花在为顾客服务的一线工作上。他们不得不时刻关注他们的资金来源，而对顾客是否满意却并不在意，因为这些组织的生存取决于政治家是否满意。
绕过制度
公司的死亡是这样定义的：它已经没有资源来支付公司内成员的工资。当没有任何一个人还愿意去工作（因为已经没有继续工作下去的理由）时，公司就死了。当没有人继续保持对公司的承诺时，公司就死了。
有信仰就年轻，充满怀疑就年老；有自信就年轻，太多担心就年老；有希望就年轻，总是绝望就年老。-道格拉斯·麦克阿瑟
我们身体的各个部分并非是以相同的速度在变老。即使我现在是40岁，我的心脏也可能比另一个40岁的人的心脏要更加年轻或年老。
同样，公司里的一些部门要比其他部门老得快一些。例如，财务部门可以在24小时内从婴儿期步入青春期，而营销部门则似乎依然停留在漫长的学步期。
不要企图把你的公司归到生命周期的某个单一阶段上去，因为一个公司内不同的部门会处于不同的位置上。该公司总体来说处于什么位置，就类似于一个人相对于他的年龄而言，其在行为上的表现如何。
在判断一个公司处于生命周期上的什么位置时，其复杂性在于：在遭受到压力时，它会退回到生命周期的前一个阶段去；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征。
如何确定公司在生命周期曲线上的位置
第9章 最后的崩溃 官僚早期、官僚期和死亡
第一篇 生命周期阶段
企业生命周期-生命周期阶段
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