华为信息化（数字化转型）思维笔记
2022-08-21 15:31:13 0 举报数字化专业视角剖析华为信息化的历史和过程，困难，核心，技术，战略，案例等等思维导图
作者其他创作
大纲/内容
数字化转型本质：是业务转型，企业价值链的重塑，基于数字化的管理体系变革
定义和特征：连接，在线，共享，智能
数字化转型之道-三力
战略力
核心战略
长期主义（华为曾经遇到巨大苦难的情况下，数字化转型没有停下，基建停掉，为转型打下坚实基础）
共识及执行力
案例：98年IPD前身项目（郭平亲自负责（高级副总裁，后为联席总裁）IT S&P咨询6个月时间（实际））（IPD实际执行5年，远超预期1年）：有些参与业务人员觉得IBM专家不懂，配合度有限，后被高层劝离
数字领导力：一把手工程是数字领导力的基础
农夫的早餐之三大能力要素
领导和支持（lead和support差别）
持续变革的主动性
数字技术的敏锐性
数字化转型的行动力
2个关键词
学习：行业标杆，顾问，客户
高层投入
归零心态
持之以恒
实践：变革团队的人从 业务来，重用
孟晚舟亲自参与，凡会必参加，参加必有果
8年IFS变革
重构数字化组织
数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型（图片来源于网络）
数字化转型阶段，关键资源要做到“力出一孔”形成“利出一孔”
自我批判的数字文化
“自我批判”的危机意识：自我批判是华为核心价值观之一（烧不死的鸟是凤凰；从泥坑里爬出来的就是圣人；马电事件；一次付款的艰难旅程）
开放、妥协、灰度的变革意识
尊重流程、尊重数据的管理意识
变革力：复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，在于转型变革
变革的本质是利益再分配
客户需求为导向
统一的变革规划和企业架构
七个反对
反对完美主义
反对繁琐哲学
反对盲目创新
反对没有全局效益提升的局部优化
反对没有全局观
反对无业务经验的人参与变革
反对未经充分论证的流程试用
企业架构
起源于IT战略规划
成长于流程变革
成熟于数据治理（EIM框架）
流程架构原则
战略驱动
反映业务本质
有利于集成和专业化分工
有利于落实流程责任
有利于流程分层建设
有利于IT集成和数据贯通
稳定和持续改进
本地化架构视图
快慢结合
数字化转型之术：三个驱动
流程驱动：以客户为中心：削足适履；外购内建（先易后难，耐心）；
以终为始：端到端打通
案例：小区绿化水流建设
问题：绩效指标定义的失败&MRP的失败
流程功能部门化
流程导向管控，而非价值创造
为建流程而流程，为上系统而上系统，无变革思维
致富先修路
案例：企业数据中心
打通主航道
主干流程是全公司变革
简洁高效
守城和攻城同样重要（上线后的执行）
主干流程变革IPD变革（抓大放小）
全球ERP项目（建议先易后难）
组织在线（心声社区）
十宗罪：
过于强势，指导过深、过细、过急
过早否定新技术、新事物
价值分配机制不合理，存在“一刀切”现象
极端中庸，过多灰度、妥协
干部管理过于复杂，风险大、效率低
不重视专家，专家的价值被矮化
过渡强调高管的海外经历
过分强调“汇报”内容
很过管理思想、要求适用面小
把战略预备队和资源混为一谈
不管是不是互联网企业，要敢于用互联网方式优化流程和组织（案例：一线呼唤炮火）
三板斧的长效管理
建立流程责任体系
闭环的流程管理和运营制度
实施产品化、版本化的流程和IT应用优化模式
日落法：简化流程，多打粮食：定期体检流程，增加一个流程，砍掉另外二个旧流程；增加一段流程，减少二段流程，增加一个评审点，减少二个评审点，出台一个新政策，砍掉二个旧政策
4个节点行动（原则不能超过4个管理节点，超过需要到EMT汇报为什么？）
数据驱动：
数据治理（参考书籍：华为数据治理）
数据安全（CIA原则：一致性，完整性，可用性）
信息安全部：面向业务
技术安全部：技术防御
核心数据资产安全优先，非核心资产效率优先
智能驱动
万物互联
企业智能化：数字化转型高级目标
业务流程场景智能：局部业务；全场景
业务管理决策智能
人际协作智能
新场景思考
熵增难题（所有事物都会向着无规律、无序和混乱方向演化）
回归业务经营根本
持续企业架构治理
少量自主，合作共赢，长期生态
数字化长期运营作为最重要的业务管理
强化IT应用和数据的业务责任机制
安全体系
数字化人才
避免“一切皆可数字化”过渡超前
所有企业腰围物联网和智能时代做好准备
数字化无终点，长期主义
特别案例：集成供应链变革：
历史
新路
数字化转型是必由之路
对准城墙口
递进式变革
数字化应用架构与时俱进
收藏
0 条评论
下一页
