《组织的力量》读书笔记
2022-08-20 15:21:28 6 举报AI智能生成
组织的力量学习笔记
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大纲/内容
初创期是指创业公司从0到1的阶段，或者大公司里面从0到1开创新业务线的阶段
生存
文化
围绕客户价值，快速验证商业模式
战略重心
扁平、敏捷的组织架构
组织架构
快速组建团队，快速筛选淘汰
管理机制
选拔比培养重要
人才梯队
外框
初创期
“生存”
创业精神，从0到1的过程，对于创业者和合伙人来说，无异于一次身心的双重挑战
一定的格局和高度创始人和合伙人就是企业的天花板，如果他们的格局和高度都不足，组织的天花板也会很低
落地的意愿和能力一般优秀的人才在能力上没有太大问题，但是“心”这块需要调解
足够的耐心去亲手培养团队创业期间，很难各个岗位都是高配，对于一些能力不足的员工，合伙人需要手把手的去培训培养。这就要求之前就处于高位的合伙人能耐下性子，不厌其烦地去做一些基础性培训
总结
进入快速成长期的企业已经有了经过市场验证的可复制的商业模式和产品，文化和人才有了沉淀，业务以超过30%的比例持续增长
跑马圈地
衣钵相传
设计可快速复制的业务管控模式
流程清晰、分工明确
搭建业务体系、人才体系和管理监督体系
选拔能搭建体系的中高层管理者
搭建内部人才培养体系
快速成长期
已经验证的商业模式，要快速抢占市场，否则前期的努力就是帮竞争对手做了嫁衣
对初创期的业务模式、文化理念进行总结归纳，提炼出可以批量复制的模式，然后运用资本的力量快速铺开
组织要足够的简单、稳定，让其可以变成“可复制”的模式
企业的成熟期是以企业业绩的增长来衡量的，通常当企业连续三年的业绩增长低于10%，或基本不增长，甚至出现下滑趋势时，企业就进入了成熟期
文化：变革！！！不变就是走向灭亡，只有一条路可以走——改革。
战略重心：打造第二曲线。
组织架构：适应变革的组织架构。
管理机制：制定鼓励创新、包容试错的制度。
人才梯队：搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”。最快打破惯性的方法就是引入外界变量。
成熟期
鼎盛期是超大规模的生态型企业，或者经历过多个企业生命周期轮回的行业头部企业所处的阶段
文化：生态。多元文化，求大同，存大异。
战略重心：分阶段构建生态协同系统。
组织架构：生态型组织架构。
管理机制：构建协同生态下激发组织活力的机制。
人才梯队：多元化、有活力的人才系统
鼎盛期
四个“时期”
扣动一个人心灵的扳机，才能让其充满活力
让个人的梦想与组织的使命相契合，是每个管理者最重要的职责
个人梦想和组织使命的断裂
只关注业务不关注人是没法带出一个有凝聚力的团队，这是比较强势的管理者容易有的问题
只关注人而不关注业务会导致很多制度对业务增长没有帮助，这是很多公司HR部门的通病
事与人的断裂
成员和团队的目标不一致，部门和公司的目标不一致，也是一种常见的现象
最后使得整个公司没有形成合力，没有达成最大的成果
局部与整体的断裂
过分局限于眼下的事务，而没用发展的眼光去看市场变化，最后可能盈了现在输了未来
现在和未来的断裂
四大“断裂”
我们为什么要办这家企业？
为什么是我来做这件事情？
为什么我做这件事情跟其他人做不一样？
使命。企业存在的意义以及所追求的价值，就是企业的使命。使命要足够大，大到我们可能要用一辈子的时间去追求。它主要回答的是企业为什么而存在的问题：
你要做一家什么样的公司就是愿景
愿景会不断变化（一般十年一变），因为它是可以看得见、可实现的
愿景
它解决的是我们信仰什么的问题
它会随着业务变化而迭代发展，其变化速度要高于愿景的变化速度
文化价值观
三个文化“系统”
“想做”要通过使命、愿景和文化价值观来考察。
“能做”要通过客观评价自身的“绝对优势”和“相对优势”来考察。
“可做”要通过符合人性需求和商业发展大趋势来考察。
业务营运系统
营销思维是管理者的底层思维
结构化思维是管理者的顶层思维
思维层
对于带领一个小团队的基层管理者，是思辨的执行者，要有“通过团队拿结果，通过结果培养团队”的能力
对于带领一个部门或者业务线的中高层管理者，是体系的设计者，要能“洞悉人性”，通过制定制度激发人性中向善的一面，克制和规避人性的弱点
“疑人要用”的胸怀，且“用人要疑”的务实
对于向老板汇报的决策层管理者，是企业顶层架构的设计者，要有“战略眼光”
优秀的做人、做事标准
优秀的教育家
素养层
过程追踪以日为单位。问题单天解决，不留到明天
业务节奏以周为单位
业务复盘以月为单位
团队复盘以季度为单位
战略共创、人才盘点和预决算以年为单位
习惯层
优秀管理者三层
组织的力量
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