卓越组织领导力系统
2022-08-22 15:42:20 0 举报AI智能生成
卓越领导力模型 影响力 领导力
作者其他创作
大纲/内容
VUCA时代
学习只有一个目的：改变
VUCA时代
V易变性
U不确定性
C复杂性
A模糊性
VUCA时代商业环境的主要矛盾
1、外部环境的变化在不断增速
2、企业内部组织规模不断壮大
领导力的本质：从管理走向领导
什么是领导？
领导是一种无所不在的行为
领是带领
导是引导
领导与管理
领导的本质是什么？
领导回答的是效能
对人
适应性问题
难点清晰，解决方案不清晰
管理回答的是效率
对事
技术性问题
难点清晰，解决方案也清晰
领导和管理区别
领导
对人的行为施加影响
做正确的事
以变应变，创新创造
重在决策，把握方向
目的意义，赋能动员
以身作则，引领示范
用人不疑，建立信任
共同追求，激励鼓舞
管理
对事情加以控制
把事做正确
不变应变，维持秩序
重在执行，掌握方法
目标计划，建立标准
组织协调，监督规范
疑人要用，过程控制
严格要求，考核评估
领导力
硬权力
法定权力
基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力
奖赏权力
基于领导者给予或撤销奖罚的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从
强制权力
基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚
软权力
专家权力
基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定
参照权力
基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点
定义：领导力是影响追随者实现共同目标的能力
任何的组织，都是由一群独立的个体构成的
之所以要形成一个组织，就是因为靠一个人无法达成目标，所以需要一群人形成一个有效协作的组织
领导力是领导者和追随者之间相互互动相互影响的过程
成功的领导取决于领导者是否能够与追随者建立良好的人际关系，并能够通过施展积极的影响力，引领组织成员完成共同目标
一个中心、两个基本点
领导情景
两个基本点
领导者
领导力=影响力
影响的人越多，影响的程度越大，影响的时间越长，说明领导力越强
追随者
领导力=追随力
追随你的人越多，追随的意愿和行动越强烈，说明领导力越强
领导者三要素
由谁来领导并非由领导者决定，而是由追随者决定
1、必须有部下或追随者
2、永远影响追随者的能量和能力
3、领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现共同目标
如何实现成功的领导？
领导者在他人眼里通常都是孤独怪人，但领导者要敢于展现自我，要有表现欲，要敢于影响和带动他人
不是因为有了支持才懂得坚持，而是先有了坚持才有了支持
第一个追随者让一个孤独怪人成为了领导者，要重视一个追随者，他是人们效仿的对象，领导者对待追随者，要视同己出、一视同仁
时刻保持开放，不能仅是领导者的独秀，还应展示追随者，因为新的追随者是模仿追随者们，而不是模仿领导者
追随者信念、信仰的培养。搭台唱戏
要想成为有效的领导者首先要成为有效的追随者或创造有效的追随者
如何创造有效的追随者？
依赖性思维
独立性/批判性思维
消极表现
积极表现
如果你希望自己成为一个有效的领导者，那么你就要施展影响力让更多地下属进入第一象限
卓越领导者阶梯
领导力，其实就是存在于领导和被领导者之间施加影响的一种关系。人人都可以成为领导者，关键是如何施展积极的影响力
五个阶梯
职位
权力——人们追随你的原因是因为他们别无选择
认可
人际关系——人们追随你的原因是他们愿意这么做
绩效
成绩——人们追随你的原因是你为企业做出了突出的贡献
人才培养
复制——人们追随你的原因是你培养领导人才
培养人才就是在培养企业的未来
人格魅力
敬佩——人们追随你的原因是你具有人格魅力和代表意义
卓越组织的共同特征，建立完善的人才培养体系，持续培养领导型人才
不是因为你是领导而成就了卓越组织
而是因为你致力于成就卓越组织你成为了领导
领导者如何让下属心甘情愿追随你
领导者具备的品质
1、诚实正直
2、有前瞻性
3、能激发人
4、有胜任力
情景领导力
所谓卓越领导
1、太上，不知有之
员工执行力，领导在不在工作状态都一样
团队的愿景
激发员工的动力
梳理员工未来5年的愿景
2、次之，亲而誉之
3、次之畏之
一个不会让员工害怕的领导不是一个好领导，一个只会让员工害怕的领导也不是一个好领导
严是爱松是害，稀里糊涂祸害下一代
4、再次，侮之
5、功成事遂，百姓皆谓“我自然”
缺乏领导力的原因
1、临时抱佛脚
平时不重视领导力的培养，投入不足；企业快速发展，人才供应跟不上，只能拔苗助长，士兵当排长，排长当连长用，人岗不匹配，管理问题层出不穷
2、重事轻人
企业对于重视业务能力（短期业绩导向），护士对管理人员带队伍能力培养和考核。导致管理人员还是业务员思维，凡事亲力亲为，不善于识人、用人，只能贡献业绩，不能贡献人才。
3、在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关
4、当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关
5、领导要成为制造英雄的英雄，而不是把自己变成个人英雄
如何从管理者跨越到领导者
领导力发展阶段
1、管理自我
个人贡献者
2、管理他人
一线经理（部门经理、项目经理、小组负责人）
领导技能
工作计划（目标-策略-计划）
知人善任（用人所长）
分配任务
激励员工
教练辅导
绩效评估
时间管理
部分时间用在管理工作上（部分提供个人贡献）
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为，通过他人完成任务
3、管理经理人员
部门总监
领导技能
选拔人才担任一线经理
为一线经理分配管理任务
教练辅导一线经理
全局性考虑问题，有效运作
制定所负责的业务单元的战略运营计划
时间管理
主要精力用在管理工作上
不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰
工作理念
管理工作比个人贡献重要
重建成就感的来源
4、管理职能部门、事业部
事业部总经理
领导技能
高超的沟通技巧，解决不同部门利益冲突
核心竞争力部门为主
参与公司战略规划
制定本事业部战略规划
熟练与各方面的人共同工作
管理不同自己专业以外的工作
其他部门协作、同时争夺资源
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
开始学会战略分析、思考
工作理念
兼顾长远目标和短期目标的平衡
5、管理公司
总经理
领导技能
定战略
整合资源
搭班子
建体系
做文化
有效识人用人
识人观
品德和能力是人才的两个重要方面，二者缺一不可。
情景领导者的三项技能
1、诊断
评估他人的发展阶段和需求
员工发展的四个阶段
S1
能力
低
意愿
高
S2
能力
低
意愿
低
S3
能力
高
意愿
波动
S4
能力
高
意愿
高
2、灵活性
自如地运用各种领导形态的能力
3、建立伙伴关系
与部属就他们所需要的领导形态达成共识
领导力修炼
卓越领导力模型
以身作则
我是谁
要点1：找到心声，明确价值观
命运共识：使命
使命是组织存在的目的和理由，是组织必须承担的责任和义务
事业共识：愿景
愿景是组织为之奋斗的蓝图，是各成员发自内心的对组织未来的一种期待追求
信念共识：价值观
核心价值观是组织核心思想，根本信条和行为准则，是对如何完成使命。达成愿景的行为界定
要点2：共享“心声”，与团队成员分享与讨论
只有领导者和员工拥有共同心声时，才有可能取得最大的成就
共同的心声能使员工强烈的感觉自己是有用的人
促使员工
共享心声三大原则
1、探寻主要利益相关者的需要
2、结合企业所处行业的特点
3、能否做到不妥协
确立共同“心声”
我的领导哲学是什么
审视过去的经历，找到指导你做出选择和决策的价值观
清晰描述指导你此刻的决策、安排工作的优先次序和行动的价值观
用自己的语言来表示你认为什么重要；讨论在不同的招聘、录用、工作经历背后的价值观
共享心声落地四步法
创造机会，鼓励参与
我们团队存在的目的和意义
我们要成为什么样的团队
哪些行为准则应该成为我们信条和原则
我们提倡什么
我们反对什么
禁止批判，自由交流
引导过程，把握方向
筛选整合，提炼总结
要点3：树立榜样，付诸行动
所倡导的，在行为中体现
六项指南
日程
显示重视程度的关键指标
关键事件
教导大家的机会
故事
生动形象具有亲切感
语言
自己的语言，建构对世界的看法
测评
照镜子、反馈、修正
奖励
强化行为
价值观
价值观决定我们的到的判断和行为反应，以及个人目标和组织目标的投入程度
价值观是一个人行动的“底线”，是一切行动的指南
反应了我们做事的优先顺序，决定我们如何做出决策
帮助我们解释我们做出的选择及其我们为什么要这么做
帮助我们什么时候说“不”，什么时候说“是”
共启愿景
去哪里
要点1：用愿景展望未来，想象激动人心的各种可能
心中有方向执行由动力
愿景是组织的指南针
工作满足度
投入程度
组织骄傲感
要点2：创造共同的愿景，用愿景感召人心
创造共同愿景“五级层次”
告知
愿景由领导者提出，并告知团第成员，让成员选择：要么遵从，要么离开
推销
测试
协商
共创
感召人心六项措施
深度倾听
情感互动
生动诠释
真诚表达
以独特为傲
力（利）出一孔
感召人心的愿景演讲
理想
独特性
想象力
面向未来
共同利益
澄清愿景的流程
1、回顾过去
2、关注当下
3、展望未来
4、表达激情
挑战现状
如何去
挑战是成就卓越的机会
当有机会改变现状的时候，人们才会竭尽全力
造船的目的比不是为了停泊在港湾
带着目的去挑战，做有意义的挑战
成就卓越并非来源于“为了回报而做什么”,而是“什么值得做”
如何挑战现状方法论
态度上—的勇气时刻
CVC×I
Core核心的
Value价值观
Chaiienger被挑战
I我要行动
方案上——让机会从外部涌入
永远不要背对大海
最重要的创新往往来自于组织之外
当你无视外部世界的变化，只顾眼睛向内欣赏时，风险可能悄然而至
子主题 3
操作上——小小成功
小小成功能够为挑战现状奠定一个好的开始，让组织成员意识到只用现在的资源和技能就可以完成工作
小小成功将创新的尝试的成本，同时也能减少失败的风险
小小成功能够鼓舞士气，使组织成员产生对工作积极、正面的感受，激发组织成员的工作热情和创造力
每一次小小成功，都能给组织带来跨越障碍、继续前进的驱动力量
风险上——从错误中学习
不要担心你会经常犯错误，错误就是你可以学习的地方，真正的问题是你怎样从错误中学习，而不是怎样避免错误
失败也是一种学习，而且是最宝贵的学习
红冰箱发现员工的问题：不好的产品和服务背后是培训不到位
回归战略原点
创造客户价值
赋能员工成成长
从传统的员工不用去管问题，只用听话照做，转型到激发员工持续改善的管理方式
从传统的出了问题骂员工，转型为赋能员工成长的领导方式
红冰箱工作法启示
客户价值
暴露问题
场景还原
持续改善
正确的提出问题比解决问题更重要
为了更好的解决问题，要问5个为什么
使众人行
一起去
什么是团队
由3人及以上人员组成，彼此相互信任，相互协作，为实现共同目标而结合的组织
信任是基础
要点1：营造信任氛围，增进相互关系，促进协作发展
贴近群众
构成高绩效团队的五大因素
心理上的安全感
可靠
结构和澄清
意义
影响
协作是达成和保持高绩效的关键能力
新人是团队协助与良好关系构建的前提
营造相互信任的氛围始于领导者先付出信任
促进信任与协作的语言
最重要的八个字
我承认我犯过错
最重要的七个字
您干了一件好事
最重要的六个字
您的看法如何
最重要的五个字
咱们一起干
最重要的四个字
不妨试试
最重要的三个字
谢谢您
最重要的两个字
咱们
最重要的一个字
您
促进信任和协作的行动
付出信任
敢于开放自己，在别人相信你之前先相信别人
关心他人
通过倾听让人们感受到你在乎他们的感受，关心他们的利益
创建目标、明确角色
为建立团队协作的意识，领导者需要建立团队共同的目标。同时设计角色分工
互惠感恩
领导者在组织中要倡导互惠感恩的原则，即一方为另一方提供帮助或给予某种资源时，后者有义务回报给予自己帮助的人，并表达感恩之情
构建合作机制
设定机制促进组织成员相互协作，确保相互协作所获得的利益比，单打独斗的利益要高
鼓励面对面长期互动
为组织成员创造和提供持续的、直接的接触机会，鼓励面对面互动沟通
促进信任与协作的沟通
沟通视窗（乔哈里视窗）
公开象限
别人知道
自己知道
隐私象限
别人不知道
自己知道
盲点象限
别人知道
自己不知道
潜能象限
别人不知道
自己不知道
促进协作与信任的活动
裸心会
是团队建立信任、增进相互关系、促进协作发展非常重要的一个方试
怎么开
1、确定主题
2、团建活动
3、营造氛围
4、倾听观察
5、流程主线
要点2：通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力
何为赋能？
赋予人能量和能力
为何赋能？
当人们感到无能力时，人们只会尽量应付
当人们感到有能力时，人们才会全力以赴
在你成为领导者之前，成功就是做使自己成长的事；在你成为领导后，成功就是做使他人成长的事
运用GROW法辅导员工
G
目标
在辅导开始，领导者要通过一系列启发式的问题帮助成员找到自己真正期望的目标（好的目标符合SMART原则，具体、可衡量、可实现、相关、有时间性）
R
现状
通过这个过程，领导者要帮助成员搞清楚目前的状况，客观事实是什么，探询问题的根源。在描述现状时，多用描述性的语言而不是评价性的语言
O
选择
引导下属思考尽快可能多的解决问题的方案，并从中选择最优的解决方案，选择的标准包括价值、可行性、性价比、时间效果等
W
意愿
要有具体可以落实的步骤。举例：领导者可以问“你准备做什么？你打算什么时候启动这个方案？你的方法是什么？你希望怎么做？”
运用GROW法原则
是激发，而不是控制
是赋能，而不是指挥
是倾听，而不是讲述
是询问，而不是告知
使众人行
行动有效
执行就是把目标变成结果的行动
结果有效
赋予组织成员把目标变成结果为客户创造价值的能力
激励人心
快乐去
要点1：通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献
正负激励反馈，照亮下属前进的方向
3A反馈法
描述行为
提炼动机
表达认可
AID反馈法（负激励反馈）
描述行为
告知影响
提出要求
激励人心七要素
1、设定明确的标准
2、向团队表明你相信他们
3、关注所有人和事
4、使认可个性化
5、讲述故事
6、一起庆祝
7、树立榜样
要点2：通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
卓越领导力五种行为习惯和十大承诺
1、以身作则
2、两大承诺
3、共启愿景
4、两大承诺
5、挑战现状
6、两大承诺
7、使众人行
8、两大承诺
9、激励人心
10、两大承诺
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