企业生命周期-分析组织行为

2022-09-04 16:38:27   0  举报

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爱迪思博士在研究辅导过上千家企业后，写出了《企业生命周期》一书，他以系统的方法巧妙地把一个企业的发展比作一个像人和生物那样的生命体，把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。爱迪思生动准确地描述了每个阶段的特征，并提出相应的对策，揭示企业发展的基本规律，告知企业管理者和创业者如何判断出现的问题，如何安排结构、人员和制度，以便让组织充满竞争力和活力。书中所写的一个个解决方案，让今天的我们读起来豁然开朗。通过阅读本书，大多数CEO可以从中看到他们自己、他们的公司是如何被生动刻画和描述的。对这一切进行深入研究会让你避免很多类似的失误。

企业生命周期

管理学

组织架构

作者其他创作

大纲/内容

企业生命周期-第2篇-分析组织行为

第10章分析工具

管理层的角色，就是通过领导力保证公司处于健康的生命周期阶段，并在这一过程中防范或治疗异常问题或致命问题。而领导力的作用，就是领导公司进入壮年期并保持在这一状态。

因此，领导者和专业顾问首先要清楚使公司保持健康或患病的因素，他们必须明白为什么公司在生命周期内运动，为什么会产生正常、异常或致命问题。他们不仅要知道如何诊断问题，还要知道解决问题的时机、方式。

如果公司无法迅速对变化做出反应，我就怀疑它缺少创业精神（E功能）。而如果公司日常事务处理缓慢、成本控制欠佳或没能妥善记录工程审批流程，我就会怀疑是不是公司行政管理（A功能）存在问题。

四大管理功能-领导力的作用

P-Purposeful目标管理

代表公司具有目的性的行为表现。必须要实现的目标是什么？利润？

在面临需要人们互相依赖才能完成的任务时，管理过程就产生了。

打网球时，记分牌就相当于利润。总看记分牌的话，没人能赢球。你应该忽略记分牌，发挥出自己的最佳水平。眼睛盯着球，让球过网落在对手的半场。如果公司只关注每股收益和利润率，而不是创造利润的投入和过程，就可能以破产收场，原因是他们所有的注意力都放在了利润上。他们没注意看“球”。

首先必须问自己P功能是什么。谁是公司的客户？他们有什么需求？公司当下和未来都能满足哪些需求？这就是他所管理的公司的目的。

人们经常讨论核心竞争力，这是常见的商业概念。组织应该坚守核心竞争力，但核心竞争力的构成不应该只局限于知识和技术，还应该包括组织文化。

公司从一开始就应该定义自身为谁存在，谁是客户，要满足客户的哪些需求。没有任何一家公司应该或有能力满足所有人的所有需求。明确自己服务的细分市场后，接下来就是去实施。意思是：为客户提供（Provide）所需需求，产出（Produce）既定结果，按预期履行（Perform）职能。

A-Administrative行政管理

要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化、程序化和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。

为实现这一目标，管理层考虑问题时需要线性思考、符合逻辑，并关注细节。

E-Entrepreneurial创业精神

想象力比知识更重要。

实现长期效益首先需要预测未来。球下次会落在哪儿？下一代人的需求有哪些？

要根据对明天的预期来规划今天的活动，需要同时具备创造力和冒险能力。

我将这种预见未来需求变化并据此相应调整公司定位的功能，称为创业精神。

I-Integrative整合

整合意味着将组织意识从机械式转变为有机式。

因为存在大量信息造成的无序状态，所有系统经过一段时间都会瓦解。要想整合，我们必须不断努力，以对抗无序状态的影响。

非营利组织的志愿者是否为组织的成员？你可以像管理领薪员工一样管理他们吗？最好不要这样。他们是否需要被领导和管理？当然需要！怎么管理？询问他们参加志愿者工作的原因，弄清他们的需求，然后思考自己如何满足这些需求，以便让他们也能帮你搬石头。

机械意识与有机意识

这里有一个比喻。三个人在砌砖，一位路人停下来问第一个工人在干什么，他回答说：“我在砌砖。”行人接着问第二个工人同样的问题，他回答说：“我在垒一堵墙。”而第三个工人被问到同样问题时回答：“我们在修建用来拜神的建筑。”第三个人理解了相互依赖关系以及这一关系的目的，如果系统的组成部分能认识到彼此之间的依赖性以及这种依赖性的目的（每个部分都是不可或缺的），组织就具有了长期的效率。我将这种相互依赖的内部归属感称为整合，是整合让组织变得有效率。一个得到有效整合的组织不用准备额外资源来应对潜在故障，为了实现共同目的，组织的各组成部分必要时会彼此支持，没有哪个部分是不可或缺的。

在本书中，作者所用的缩写P，分别是前文的Purposeful（目标管理），此处的Provide the desired needs（满足需求），以及后文的Perform（执行）。其内涵是相通的，都是指公司的执行力，满足市场需求的能力、快速行动的能力。

检验自己的理解

想找到P解决方案，你首先要甄别客户，然后通过试错法确定需求。客户可能来自内部，也可能是来自外部的顾客。如果客户满意，你就知道自己对需求的判断是正确的。

运用A型解决方案，必须首先发现惯例、重复事项、规则和秩序。

E解决方案不只是单纯的创意方案。它是对问题的积极反应——创造另一种更为强烈的需求，将孩子们的注意力从当下需求上转移开，无论这种需求具体是什么。

I解决方案是最难确立的。采用I解决方案，就要摆脱对外部干预的依赖。你希望孩子们不再来找你，而是独立解决彼此的分歧。如果他们还是不断来找你解决冲突，你就明白两个孩子之间没有建立有机意识，仍处于机械意识阶段。

功能的不相容性

P功能和I功能的不相容性

P功能和A功能的不相容性

。。。

第11章预测生命周期，舞蹈的节奏

公司的生命周期可能沿循典型路径或最优路径。两种路径之间的差别来自四种功能发展的顺序以及整合的方式。

公司要充分发挥四种功能。因为这四种功能不相容，因此要按照既定顺序发展，寻求阻力最小的路线并在过程中努力协调。公司发展出新功能，并在解决问题的过程中将新功能制度化。

如果公司无法发展某个功能或解决现有功能不相容的问题，就会发现自己被“卡住”了，它会不断重演由上述缺陷造成的问题

公司需要发展各种功能，将每种功能与已有功能整合，并综合发挥四种功能的作用。但每个公司都存在能量分配的问题：在任何一个时间点，每个系统的能量都是固定的，这是物理学原理，随着时间的推移，能以共生方式与环境相互作用的动态系统，能增长能量。但在任何一个时间点，在静止状态下，能量是固定的。那么系统要如何分配能量？怎么做才最有效率？答案是能量要用来发展新的功能、协调不相容的功能，还要实施已有的功能。

P代表“做什么”（what），而如前文所述，I代表的是“为什么做”（why），在我查看的每个语系中，包括拉丁语、闪族语和斯拉夫语，“原因”（why）都和“what for”是同义的。按照同样的思路，我们就能推断出“做什么”就是短期的“为什么做”，而“为什么做”就是长期的“做什么”。

第12章 PAEI与生命周期的各个阶段

孕育期-paEi

婴儿期-Paei

学步期-PaEi

青春期：PAei或pAEi

AE之争

壮年早期：PAEi

稳定期：PAeI

贵族期：pAeI

官僚早期0A0i和官僚期0A00

死亡：0000

第13章预测解决问题的能力

对问题的感知

当某种现象被与其相关的人们认为是违背先前的愿望和预期时，这种现象就是一个问题

问题应该由谁负责呢？有时，能控制某一具体问题并且有能力解决的人，恰好是那些对解决方案最不感兴趣的人。同时，受问题困扰的人可能既无法控制也无力改变。所以说，问题应该由谁负责？想找到答案，让我们把逻辑反过来。

不要担心下雨，因为你对此无能为力。你应该担心的是如何为应对恶劣天气做好准备：既然下雨了，要到哪儿去找雨伞？或者如何修补好漏雨的屋顶。可控但却违背愿望或预期，或者同时违背两者的事都算问题，因为你可以采取相关措施，也应该采取措施。

问题究竟是问题还是令人不快的事实，取决于你觉得自己是否能控制它。以慢性偏头痛为例，我认为，偏头痛不能算问题，因为你对此无能为力，医学上还没有发现治愈手段。无论它有多讨厌，也不能算问题，除非你能对其采取相应措施。你要接受自己的偏头痛，因此，在医学取得相关突破之前，你的问题并不是偏头痛，而是学会如何在生活中接受偏头痛。

问题的可控性，一些

职权

我将职权定义为制定决策的权利，批准与否决变革的权利。这种权利是工作本身赋予的，独立于在位者的人际关系或教育程度。

权利

我将权力定义为惩罚或奖励的能力。

影响力

影响力是一个人在不运用职权和权力的前提下促使他人采取行动的能力。影响力通常来自说服他人按预期方式采取行动的信息。

生命周期中的CAPI

可控性

优势

可预见性

第14章公司衰退的原因