项目管理PMP 思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

项目管理基本要素

项目

临时：有时间限制

独特：每个项目都有不一样的地方

渐进明细：过程中逐渐清晰

组织级项目管理

项目集：项目相互有影响、有关联

项目组合：项目目标一致，存在优先级

项目生命周期

预测型（瀑布型）：需求明确，变化少，计划详细

迭代型：需求逐渐清晰，交付频率低

增量型：需求稳定，多次交付

敏捷型（适应型）：需求不明确、变化多，多次交付

商业文件

需求评估：包括业务目标、问题和机会，同时提出处理建议

商业论证（经济可行性分析报告）

高层级战略

运营假设条件和制约因素

效益管理计划

内容

项目实现效益的方式和时间

应制定的效益衡量机制

要素

目标效益

战略一致性

实现效益的时限

效益责任人

衡量指标

假设

风险

关键词：产品可否投入运营、产品能否产生经济效益/价值

项目运行环境

影响要素

事业环境因素：客观存在，无法改变，项目不可控，有利有弊

员工能力、质量标准均属于事业环境因素

组织过程资产：经验教训，可增减，有帮助

项目治理框架：立项标准、评审流程等

组织结构

矩阵型

弱矩阵（偏职能）

平衡矩阵（默认类型）

强矩阵（偏项目）

职能型

项目型

项目管理办公室（PMO）

支持型

控制型

指令型

项目经理角色

职业道德

责任

尊重

公正

诚实

PMI人才三角

过程：技术项目管理

人员：领导力

业务环境：战略和商务管理

技能

沟通

管理关系

处理冲突

项目经理 VS. 职能经理

项目经理：组织委派、领导团队、实现项目目标

职能经理：管理和监督某职能领域或业务部门

项目整合管理

制定项目章程

输入

商业文件

商业论证：是否可做

效益管理计划：何时见效

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

某领域，具体问题，专业意见（信息单一）

数据收集

头脑风暴（大胆假设）：创意，“新”点子（不同想法）

亲和图：归类

名义小组（小心求证）：投票、排序

德尔菲技术：匿名专家，多轮投票，达成共识

焦点小组：聚焦一点，讨论，记录

访谈：一对一（一对多），私密，深入了解

获取有效用户样本，采访样本以收集数据

人际关系与团队技能

冲突管理：调和并达成一致

引导：跨职能开会，引导达成一致

会议管理

会议

输出

项目章程（≠合同）

作用

批准项目：明确与组织战略目标之间的联系，确立项目地位，展示组织承诺

授权项目经理：使用组织资源

内容

高层级需求

描述、边界、成果、风险、总体里程碑进度计划

可测量的成功标准（≠验收标准），退出标准

审批要求

财务资源

关键相关方名单

发起人或可以批准项目章程的人员名单及职权

项目经理职权

编制

项目经理与发起机构合作完成

审核

项目发起人/项目启动者

假设日志

假设条件

制约因素（限制信息，例如法规）

制定项目管理计划

输入

项目章程

其他过程的输出

事业环境因素

组织过程资产

输出

项目管理计划

作用

规划阶段的输出

执行阶段的条件和说明

成功保证

子管理计划

范围管理计划

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

相关方登记册

组织过程资产更新

管理项目知识

输入

项目管理计划

所有组件

项目文件

经验教训登记册

项目团队派工单

资源分解结构

供方选择标准

相关方登记册

可交付成果

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

知识管理

隐形知识→显性知识

共享数据库

信息管理

显性知识→经验教训登记册

人际关系与团队技能

输出

经验教训登记册更新

作用：避免同类事件再发生

随时更新

环境要求：开发信任的环境

项目管理计划更新

组织过程资产更新

监控项目工作

输入

项目管理计划

任何组件

项目文件

假设日志

估算依据

成本预测

问题日志

经验教训登记册

里程碑清单

质量报告

风险登记册

风险报告

进度预测

工作绩效信息

协议

事业环境因素

组织过程资产

输出

工作绩效报告

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

成本预测

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

进度预测

实施整体变更控制

输入

项目管理计划

变更管理计划

配置管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

项目文件

估算依据

需求跟踪矩阵

风险报告

工作绩效报告

变更请求

从开始执行到验收结束

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

变更控制工具

配置管理活动

识别配置项

记录并报告配置状态

进行配置项核实与审计

变更管理活动

识别变更

外部提变更：先提交项目经理后分析

内部提变更：先分析后由项目经理提交CCB

记录变更

涉及基准：CCB审批

不涉及基准：项目经理审批

做出变更决定

批准

更新变更日志

通知相关方

实施变更

不批准

跟踪变更

数据分析

备选方案分析

成本效益分析

决策

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

会议

输出

批准的变更请求

项目管理计划更新（任何组件）

项目文件更新

变更日志

结束项目或阶段

输入

项目章程

项目管理计划

所有组件

项目文件

假设日志

估算依据

变更日志

问题日志

经验教训登记册

里程碑清单

项目沟通记录

质量控制测量结果

质量报告

需求文件

风险登记册

风险报告

验收的可交付成果

批准的产品规范

交货数据

工作绩效文件

商业文件

商业论证

效益管理计划

协议

采购文档

组织过程资产

输出

项目文件更新

经验教训登记册

最终产品、服务或成果移交

最终报告

组织过程资产更新

项目文件

运营和支持文件

项目或阶段收尾文件

经验教训知识库

项目范围管理

规划范围管理

输入

项目章程

项目管理计划

质量管理计划

项目生命周期描述

开发方法

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析：两个以上方案

会议

输出

范围管理计划

定义范围：制定范围说明书

创建WBS：根据详细的范围说明书创建工作分解结构

控制范围：如何审批维护范围基准

确认范围：如何验收

需求管理计划（商业分析计划）

如何规划、跟踪和报告各种需求活动

配置管理活动

需求优先级排序

测量指标及理由

哪些需求属性被列入跟踪矩阵

收集需求

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

相关方参与计划

项目文件

假设日志

经验教训登记册

相关方登记册

商业文件

商业论证

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断：某领域，具体问题，专业意见（信息单一）

数据收集

头脑风暴：畅所欲言（信息多样）

焦点小组：聚焦一点，讨论，记录

访谈：一对一（一对多），私密，深入了解

获取有效用户样本，采访样本以收集数据

问卷调查：受众多，位置分散，快速，大规模信息收集

提前设置问题，收集数据有限

标杆对照：借鉴，与竞品比较

数据分析

文件分析

决策

投票：归类，排序，集体决策

一致同意

大多数原则

相对多数原则

独裁：一人决定，高效

多标准决策分析：多个选项，评分占比

数据表现

亲和图：归类

思维导图：共性&差异

数据建模

系统交互图：人与系统

原型法：建模获得对需求的早期反馈

人际关系与团队技能

名义小组（小心求证）：投票、排序

观察和交谈

观察：难以说明或不清晰，通过旁观参与

交谈：沟通

引导：跨职能开会，引导达成一致

联合应用设计或开发JAD：软件开发

质量功能展开QFD：制造行业

用户故事：敏捷

输出

需求文件：所有单一需求

分类

业务解决方案：相关方需求

技术解决方案：如何实现需求

项目要实现的需求才符合SMART原则

Specific：具体的

Measurable：可衡量的

Attainable：可达到的

Relevant：相关的

Time-bound：截止期限

需求跟踪矩阵

作用：避免达不到客户要求

VS. 范围说明书

需求跟踪矩阵：产品需求与可交付成果的对应表格

范围说明书：不包含需求，只包含可交付成果

定义范围

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

项目文件

假设日志

需求文件（选取最终需求）

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析（需要考虑投入产出比）

决策

多标准决策分析

人际关系与团队技能

引导

产品分析

产品分解

需求分析

系统分析

系统工程

价值分析

价值工程

输出

项目范围说明书

产品范围描述

可交付成果

验收标准

项目的除外责任（建议作为另一个项目的范围）

项目边界基准

项目文件更新

假设日志

需求文件

需求跟踪矩阵

相关方登记册

创建WBS

输入

项目管理计划

范围管理计划

项目文件

项目范围说明书

需求文件

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

分解

自上而下（粗略估算）：逐层细化

自下而上（详细估算）：归并低层组件

滚动式规划：当前无法分解，达成一致后细化

近期-详细（工作包）

远期-粗略（规划包）

输出

范围基准

项目范围说明书

WBS：边界清单

细分项目范围

全部工作范围层级分解

没有WBS，容易出现范围蔓延

WBS词典：展开明细

项目文件更新

假设日志

需求文件

确认范围

输入

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

范围基准

验收可交付成功的参考文件

项目文件

经验教训登记册

质量报告

需求文件

需求跟踪矩阵

核实的可交付成果

控制质量的输出

满足质量要求

用于验收

工作绩效数据

工具与技术

检查

可交付成果是否符合验收标准

决策

投票

输出

验收的可交付成果

客户或发起人签字确认的成果

工作绩效信息

变更请求

未通过验收的可交付成果，需要提出变更

项目文件更新

经验教训登记册

需求文件

需求跟踪矩阵

需求-工作-产品

控制范围

输入

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

变更管理计划

配置管理计划

范围基准

绩效测量基准

项目文件

经验教训登记册

需求文件

需求跟踪矩阵

工作绩效数据

组织过程资产

工具与技术

数据分析

偏差分析

趋势分析

输出

工作绩效信息

变更请求

客户提出新需求

执行中的范围蔓延

验收未达到预期

项目管理计划更新

范围管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

绩效测量基准

项目文件更新

经验教训登记册

需求文件

需求跟踪矩阵

项目进度管理

规划进度管理

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

开发方法

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

会议

输出

进度管理计划

内容

确定进度模型

项目进度模型维护

准确度

计量单位

组织程序链接

进度计划的发布和迭代长度

绩效测量规则

控制临界值

报告格式

建立准则，明确活动

进度管理计划 VS. 进度计划

进度管理计划：如何管理进度

进度计划：详细进度模型

定义活动

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

分解

滚动式规划

近期-详细（工作包）

远期-粗略（规划包）

会议

输出

活动清单：进度活动

活动标识

工作范围详述

活动属性

清单排序

多重属性

活动之间的关系

里程碑清单

重要时点和事件

持续时间为0

变更请求

项目管理计划更新

进度基准

成本基准

排列活动顺序

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

里程碑清单

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

紧前关系绘图法PDM

SF开始到结束

SS开始到开始

FS结束到开始

FF结束到结束

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系：客观限制存在

选择性依赖关系：可选择的

外部依赖关系：项目团队不可控（技术依赖）

内部依赖关系：项目团队可控（组织依赖）

提前量和滞后量

提前量：紧后活动提前开始时间量（紧前活动未结束）

滞后量：紧后活动延后开始时间量（紧前活动已结束）

项目信息管理系统PMIS

输出

项目进度网络图

综合分析活动逻辑依赖关系

路径汇聚：多个紧前活动

路径分支：多个紧后活动

项目文件更新

活动属性

活动清单

假设日志

里程碑清单

估算活动持续时间

输入

项目范围管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动清单

活动属性

假设日志

经验教训登记册

里程碑清单

项目团队派工单

资源分解结构

资源日历：人员排班表

资源需求

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断：凭借经验

类比估算：类似项目（总量）

参数估算：历史数据，参数模型

三点估算：不确定性和风险

三角分布

贝塔分布

自下而上估算：WBS（耗时长、准确、详细）

数据分析

备选方案分析

储备分析

应急储备：已知-未知

管理储备：未知-未知

决策

会议

输出

持续时间估算

估算依据

工作范围

资源数量

资源类型

资源日历

项目文件更新

活动属性

假设日志

经验教训登记册

制定进度计划

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

估算依据

持续时间估算

经验教训登记册

里程碑清单

项目进度网络图

项目团队派工单

资源日历

资源需求

风险登记册

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

进度网络分析（总体分析）

分析活动之间依赖关系

关键路径法：紧前紧后

进度网络图

关键路径计算：最长路径

总浮动时间：耽误多久不影响总进度

自由浮动时间：耽误多久不影响紧后工作

资源优化

资源平衡：改变关键路径

资源平滑：不影响关键路径

数据分析

假设情景分析

模拟：蒙特卡洛

提前量与滞后量

进度压缩

赶工（增加资源）：有预算，风险小

快速跟进（任务并行）：返工风险大（后期成本可能增加）

项目信息管理系统

敏捷发布规划

输出

进度基准

项目进度计划

进度数据

项目日历

变更请求

项目管理计划更新

进度管理计划

成本基准

项目文件更新

活动属性

假设日志

持续时间估算

经验教训登记册

资源需求

风险登记册

控制进度

输入

项目管理计划

进度管理计划

进度基准

范围基准

绩效测量基准

项目文件

经验教训登记册

项目日历

项目进度计划

资源日历

进度数据

工作绩效数据

组织过程资产

监督项目进度，维护进度基准

控制进度的做法

分析偏差原因

人员因素

工具设备因素

方法技术因素

资金因素

环境因素

分析偏差影响

造成偏差的是否为关键活动

偏差是否大于总浮动时间

偏差是否大于自由浮动时间

调整进度计划

进度压缩

赶工

快速跟进

分步骤提交

进度分析

评估不同活动、不同时间表的依赖关系

确定关键路径

预估项目总完成时间

审查并持续监控进度计划

项目成本管理

规划成本管理

输入

项目章程

项目管理计划

进度管理计划

风险管理计划

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

会议

输出

成本管理计划

计量单位

精确度

准确度

组织程度链接

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

其他细节

估算成本

输入

项目管理计划

成本管理计划

质量管理计划

范围基准

项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

资源需求

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

成本估算

类比估算

参数估算

三点估算

自下而上估算

数据分析

备选方案分析

储备分析

质量成本

项目管理信息系统

决策

投票

输出

成本估算

完成项目工作可能需要的成本（项目主体）

应急储备

管理储备

估算依据

项目文件更新

假设日志

经验教训登记册

风险登记册

制定预算

输入

项目管理计划

成本管理计划

资源管理计划

范围基准

项目文件

估算依据

成本估算

项目进度计划

风险登记册

商业文件

商业论证

效益管理计划

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

成本汇总

数据分析

储备分析

历史信息审核

资金限制平衡

融资

输出

成本基准

不包含管理储备

项目资金需求

按时间段分配、增量投入

项目文件更新

成本估算

项目进度计划

风险登记册

控制成本

输入

项目管理计划

成本管理计划

成本基准

绩效测量基准

项目文件

经验教训登记册

项目资金需求

工作绩效数据

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

挣值分析

计划价值PV

挣值EV：已完成工作的预算价值

实际成本AC

偏差分析

进度偏差SV

成本偏差CV

进度绩效指数SPI

成本绩效指数CPI

用来测量已完成工作的成本效率

趋势分析

完工尚需估算ETC

完工预算BAC

完工估算EAC

实际成本AC+（完工预算BAC-挣值EV）

完工预算BAC/成本绩效指数CPI

储备分析

完工尚需绩效指数TCPI

项目管理信息系统

输出

工作绩效信息

成本预测

变更请求

项目管理计划更新

成本管理计划

成本基准

绩效测量基准

项目文件更新

假设日志

估算依据

成本估算

经验教训登记册

风险登记册

项目质量管理

规划质量管理

输入

项目章程

项目管理计划

需求管理计划

风险管理计划

相关方参与计划

范围基准

项目文件

假设日志

需求文件

需求跟踪矩阵

风险登记册

相关方登记册

事业环境因素

客观存在，必须遵守

组织过程资产

可裁剪，被未来有帮助

输出

质量管理计划（定方法）

质量测量标准（定标准）

项目管理计划更新

风险管理计划

范围基准

项目文件更新

需求跟踪矩阵

经验教训登记册

风险登记册

相关方登记册

管理质量

输入

项目管理计划

质量管理计划

项目文件

经验教训登记册

质量控制测量结果

质量测量指标

风险报告

组织过程资产

工具与技术

数据收集

核对单：防止漏项，需要检查打勾

数据分析

备选方案分析

文件分析

过程分析

根本原因分析：识别问题主要原因或根本原因

发现问题-分析原因-规划措施

决策

多标准决策分析

数据表现

亲和图

因果图（鱼骨图、石川图）：分解问题原因

流程图：步骤顺序

直方图

质量分布图：展示缺陷数量

帕累托图：少数原因造成多数错误（排序）

矩阵图：标识关系强弱

散点图：一对一或一对多变量之间的关系

审计

针对过程，避免返工

面向X的设计

问题解决

更新问题日志

质量改进方法

输出

质量报告

测试与评估文件

变更请求

项目管理计划更新

质量管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

控制质量

输入

项目管理计划

质量管理计划

项目文件

经验教训登记册

质量测量指标

测试与评估文件

批准的变更请求

可交付成果

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

输出

质量控制测量结果

核实的可交付成果

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

质量管理计划

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

测试与评估文件

项目资源管理

规划资源管理

输入

项目章程

项目管理计划

质量管理计划

范围基准

项目文件

项目进度计划

需求文件

风险登记册

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

输出

资源管理计划

团队管理计划

角色与职责（角色-职权-职责-能力）

实物资源管理计划

团队章程

团队价值观

团队共识

工作指南

项目文件更新

假设日志

风险登记册

估算活动资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

成本估算

资源日历

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

输出

资源需求

估算依据

资源分解结构

项目文件更新

活动属性

假设日志

经验教训登记册

获取资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

采购管理计划

成本基准

项目文件

项目进度计划

资源日历

资源需求

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

决策

多标准决策分析

人际关系与团队技能

谈判

职能经理（协商）

其他项目团队

外部组织或供应商：确认内部无资源再采购

预分派（事先确定资源）

竞标过程中的承诺

项目要求

完成资源管理计划之前已经指定

虚拟团队

解决在不同地点工作的沟通问题

优点：能使用更多技术成熟资源、降低成本

缺点：沟通、时差、监控难

输出

物质资源分配单

记录非人力资源的资源信息

项目团队派工单

记录团队成员的角色和职责

资源日历

资源何时可用、可用多久

变更请求

项目管理计划更新

资源管理计划

成本基准

项目文件更新

经验教训登记册

项目进度计划

资源分解结构

资源需求

风险登记册

相关方登记册

事业环境因素更新

组织过程资产更新

建设团队

输入

项目管理计划

资源管理计划

项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

项目团队派工单

资源日历

团队章程

事业环境因素

组织过程资产

输出

团队绩效评价

项目经理有责任关心绩效不足的成员
帮助其分析问题并完成成长

变更请求

项目管理计划更新

资源管理计划

项目文件更新

经验教训登记册

项目进度计划

项目团队派工单

资源日历

团队章程

事业环境因素更新

组织过程资产更新

管理团队

输入

项目管理计划

资源管理计划

项目文件

问题日志

经验教训登记册

项目团队派工单

团队章程

工作绩效报告

团队绩效评价

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

人际关系与团队技能

冲突管理

制定决策

情商

影响力

领导力

项目管理信息系统PMIS

输出

变更请求

项目管理计划更新

资源管理计划

进度基准

成本基准

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

项目团队派工单

事业环境因素更新

控制资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

项目文件

问题日志

经验教训登记册

物质资源分配单

项目进度计划

资源分解结构

资源需求

风险登记册

工作绩效报告

协议

组织过程资产

工具与技术

数据分析

备选方案分析

成本效益分析

绩效审查

趋势分析

问题解决

人际关系与团队技能

谈判

影响力

项目管理信息系统

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

资源管理计划

进度基准

成本基准

项目文件更新

假设日志

问题日志

经验教训登记册

物质资源分配单

资源分解结构

风险登记册

项目沟通管理

规划沟通管理

输入

项目章程

项目管理计划

资源管理计划

相关方参与计划

项目文件

需求文件

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

输出

沟通管理计划

5W1H：让正确的信息在正确的时间通过正确的方式
传递给正确的人达到正确的效果

项目管理计划更新

相关方参与计划

项目文件更新

项目进度计划

相关方登记册

管理沟通

输入

项目管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件

变更日志

问题日志

经验教训登记册

质量报告

风险报告

相关方登记册

工作绩效报告

事业环境因素

组织过程资产

输出

项目沟通记录

项目管理计划更新

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

项目进度计划

风险登记册

相关方登记册

组织过程资产更新

监督沟通

输入

项目管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件

问题日志

经验教训登记册

项目沟通记录

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

项目管理信息系统PMIS

数据分析

相关方参与计划

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

相关方登记册

项目风险管理

规划风险管理

输入

项目章程

高层级的项目描述和边界

高层级的需求和风险

项目管理计划

所有组件

项目文件

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据分析

相关方登记册

协议

采购文档

事业环境因素

组织过程资产

输出

风险登记册

记录已识别单个风险的详细信息

风险报告

整体项目风险的信息

已识别单个风险的概述信息

项目文件更新

假设日志

问题日志

经验教训登记册

实施定性风险分析

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

假设日志

风险登记册

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

数据分析

风险数据质量评估

风险概率和影响评估

其他风险参数评估

人际关系与团队技能

引导

风险分类

数据表现

概率和影响矩阵

层级型

气泡图（三维）

会议

输出

项目文件更新

假设日志

问题日志

风险登记册

风险报告

实施定量风险分析

输入

项目管理计划

风险管理计划

范围基准

成本基准

进度基准

项目文件

假设日志

估算依据

成本估算

成本预测

持续时间估算

里程碑清单

资源需求

风险登记册

风险报告

进度预测

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

人际关系与团队技能

引导

不确定性表现方式

数据分析

模拟

敏感性分析

决策树分析

影响图

输出

项目文件更新

风险报告

规划风险应对

输入

项目管理计划

资源管理计划

风险管理计划

成本基准

项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

项目团队派工单

资源日历

风险登记册

风险报告

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

输出

变更请求

项目管理计划更新

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

采购管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

项目文件更新

假设日志

成本预测

经验教训登记册

项目进度计划

项目团队派工单

风险登记册

风险报告

实施风险应对

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

经验教训登记册

风险登记册

风险报告

组织过程资产

工具与技术

专家判断

人际关系与团队技能

影响力

项目管理信息系统PMIS

输出

变更请求

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

项目团队派工单

风险登记册

风险报告

风险发生

识别到的：查阅风险登记册

未识别到的：查阅风险管理计划（识别、分析、规划应对）

新技术属于积极风险

实施风险应对措施，不需要审批

风险涉及多个项目，需要上报高层，再进行处理

监督风险

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

风险报告

工作绩效数据

工作绩效报告

工具与技术

数据分析

技术绩效分析

储备分析

估算应急储备，用以避免进度延误

了解储备情况

风险审计

评估风险管理有效性

项目经理负责确保审计的有效执行

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

问题日志

假设日志

经验教训登记册

风险登记册

已过时风险需要关闭

风险报告

组织过程资产更新

不断对风险进行再识别、再分析、再评估
是否出现新风险，假设条件是否仍然成立

机会风险来临：无需分析原因，直接采取措施（如需动用储备，先进行储备分析）

已知未知风险：使用应急储备，并不涉及基准调整

未知未知风险：进行变更流程，使用管理储备

项目采购管理

规划采购管理

输入

项目章程

商业文件

商业论证

效益管理计划

项目管理计划

范围管理计划

质量管理计划

资源管理计划

范围基准

项目文件

里程碑清单

项目团队派工单

需求文件

需求跟踪矩阵

资源需求

风险登记册

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

预先批准的卖方清单

正式的采购政策、程序和指南

输出

采购管理计划（采购过程中开展的各种活动）

采购策略

合同支付类型

总价合同

固定总价

最常用，需求固定

总价加激励费用
（价格设置上下限）

超过上限，卖方承担

低于下限，给予奖励

总价加经济价格调整

履约周期长，基于通货膨胀等

成本补偿合同
（需求不确定首选成本合同）

成本加固定费用（乙方最有可能
通过节约成本增加收益）

成本加激励费用（乙方也要承担一些风险）

成本加奖励费用

工料合同T&M（工时+材料）

范围不清晰时使用

招标文件

采购工作说明书SOW（拟采购的产品、服务或成果）

规格

所需数量

质量水平

绩效数据

履约时间

供方选择标准（已有招标文件，仍无法确定供方，需要参考供方提供标准）

自制或外购决策（比较成本，确定是否需要外包）

独立成本估算（确保知道市场范围内的价格，以此和卖方的价格做对照）

变更请求

项目文件更新

经验教训登记册

里程碑清单

需求文件

需求跟踪矩阵

风险登记册

相关方登记册

组织过程资产更新

实施采购

输入

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

配置管理计划

成本基准

项目文件

经验教训登记册

项目进度计划

需求文件

风险登记册

相关方登记册

采购文档

卖方建议书

事业环境因素

组织过程资产

分支主题

输出

选定的卖方

协议（合同）

签合同之前，双方需要对合同结构、各方权利义务
及其他条款进行澄清，并达成一致

作用

对合同双方具有约束力，项目中涉及的
所有不一致，优先参考合同

变更请求

项目管理计划更新

需求管理计划

质量管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

范围基准

进度基准

成本基准

项目文件更新

经验教训登记册

需求文件

需求跟踪矩阵

资源日历

风险登记册

相关方登记册

组织过程资产更新

控制采购

输入

项目管理计划

需求管理计划

风险管理计划

采购管理计划

变更管理计划

进度基准

项目文件

假设日志

经验教训登记册

里程碑清单

质量报告

需求文件

需求跟踪矩阵

风险登记册

相关方登记册

协议

采购文档

批准的变更请求

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

索赔管理

谈判-替代争议解决办法-仲裁-诉讼

数据分析

绩效审查

审查合同工作的绩效

挣值分析

趋势分析

检查

对可交付成果的简单审查、对工作本身进行实地审查

审计

对采购过程的结构化审查

输出

结束的采购

工作绩效信息

供应商延迟交付，并不能确定是否对项目有影响，首先需要执行风险分析

采购文档更新

变更请求

与合同要求不符

超出合同范围

投标同意过可交付成果，说明采购说明书上有
此时，可以提交变更合同请求

项目管理计划更新

风险管理计划

采购管理计划

进度基准

成本基准

项目文件更新

经验教训登记册

资源需求

需求跟踪矩阵

风险登记册

相关方登记册

组织过程资产更新

项目相关方管理

识别相关方

输入

项目章程

商业文件

商业论证

效益管理计划

项目管理计划

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件

变更日志

问题日志

需求文件

协议

事业环境因素

组织过程资产

输出

相关方登记册

利益&作用

参与度

相互依懒性

影响力

对项目潜在影响

变更请求

项目管理计划更新

需求管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

相关方参与计划

项目文件更新

假设日志

问题日志

风险登记册

规划相关方参与

输入

项目章程

项目管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

项目文件

假设日志

变更日志

问题日志

项目进度计划

风险登记册

相关方登记册

协议

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

数据收集

标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，
以便识别最佳实践，形成改进意见

数据分析

假设条件与制约因素分析

根本原因分析

决策

优先级排序/分级

数据表现

思维导图

用于表现相关方及其之间的关系

相关方参与计划

提供与相关方进行有效互动的可行计划

引导相关方参与

相关方无法参与，先参考计划再决定如何行动

管理相关方参与

输入

项目管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

相关方参与计划

变更管理计划

项目文件

变更日志

问题日志

经验教训登记册

相关方登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

沟通技能

反馈

人际关系与团队技能

冲突管理

文化意识

谈判

观察/交谈

政治意识

基本规则

会议

输出

变更请求

项目管理计划更新

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件更新

变更日志

问题日志

经验教训登记册

相关方登记册

概念

与相关方沟通和写作，以满足其需求与期望、
处理问题，并促进相关方合理参与

作用

让项目经理能够提高相关方的支持，
并尽可能降低相关方的抵制

相关方参与计划

项目文件

问题日志

经验教训登记册

项目沟通记录

风险登记册

相关方登记册

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

数据分析

备选方案分析

根本原因分析

相关方参与计划

项目文件更新

问题日志

经验教训登记册

风险登记册

相关方登记册

敏捷项目

敏捷价值及生命周期

斯泰西图

预测：需求技术相对稳定

敏捷：需求技术相对不稳定

生命周期的类型

预测型（瀑布型）

分析-设计-构建-测试-交付

增量型

需求以增量的形式存在，产品以增量的形式交付，不断循环PDCA流程

迭代型

分析-分析设计（原型）-构建测试（改善）-交付

敏捷型（适应型）

完善工作，频繁交付

混合生命周期

分类

先敏捷后预测

可能是不同的团队实施

例如：开发某种高科技产品，然后面向大量用户推出并培训

预测和敏捷结合

团队逐渐向敏捷过度

短迭代

每日站会

回顾

其他方面遵循预测

前期评估

工作分配

进度跟踪

预测为主敏捷为辅

敏捷

处理不确定性、复杂性或范围蔓延
机会项目的部分

预测

管理项目其余部分

敏捷为主预测为辅

某个特定要素不可协商，或敏捷方法不可行，使用此方法

例如：集成不同供应商的外部组件，这些组件不能或不会以协作或增量方式合作。在组件交付之后，需要单独集成

过渡策略

计划渐进

增加迭代技术

改进学习，加强团队与相关方一致性

增加增量技术

加快对发起人的价值和投资回报

转换时间长

组织越大，活动部件越多，需要的时间越长

先从简单的项目进行实践

先尝试：风险不大、中低程度不确定性的项目

成功后再尝试：更复杂的项目

裁剪

依据项目因素进行裁剪

敏捷三角形

传统项目

范围确定，进度成本不确定

敏捷铁三角

范围不确定，进度成本确定

敏捷三角形

价值目标：提供可交付产品

质量目标：提供可靠、适应性强的可交付产品

敏捷宣言及十二原则

敏捷宣言

个人以及互动高于流程和工具
以人为本

自组织团队（被授权）

免于打扰的环境

通才型专家

过程和工具

适合的人运用，才能产生价值

帮助团队解决问题，提高能力

不能面对面的时候使用，但无法替代对话

可用的软件高于完成的文档
以结果为导向

工作的产品是最终量化结果

不建议花太多时间在细节上

需求变化快，静态文档不适合

鼓励交互、反馈

客户合作高于合同谈判
合作共赢

不使用谈判

客户

专注商业决策

与开发团队形成伙伴关系

定义价值

应对变更高于遵循计划
拥抱变化

唯一不变的就是变化

共同理解，更易响应变化

着重探索

低成本迭代，快速试错

敏捷十二原则

价值原则

原则1：最高目标

尽早

持续

有价值的软件

满足客户

团队原则

原则4：业务开发一起工作

原则5：给予环境和支持，激励并相信团队

原则6：面对面沟通

原则11：自组织团队

工作原则

原则9：精益求精，不断完善

原则10：简洁，减少不必要的工作

原则12：定期反思，回顾、调整

敏捷管理阶段框架

构想

商业论证框架

投资回报

产品愿景盒

产品目标、卖点、客户群、产品需求

项目章程

产品愿景及项目成功标准（达到哪些条件意味着项目完成）

电梯测试

对产品定位、目标客户、关键收益、竞争优势的简短说明

团队章程

团队行为准则和价值观（由团队决策）

推测

敏捷计划：拥抱变化

确定方向，同时期待变化

版本计划：基于功能

迭代计划：基于技术

迭代计划关键组件

时间盒：固定时间段

功能

故事地图

史诗故事→主题故事→用户故事→故事细节（任务）

最小可行产品（MVP）：为客户提供的最小价值产品

最小可售功能（MMF）：为客户提供的价值足够小且足够完整的功能包

用户故事

用户故事描述

谁：作为（一个角色）

想要：做什么（潜在需求）

以便于：达到什么目的（商业价值）

DOD（已完成的定义：验收标准）

Given（在什么样的情境或条件下）

When（做了什么操作，采取了什么行动）

Then（得到了什么结果）

故事点

概念

用于表达完成一个产品待办项或其他任何某项工作所需的所有工作量的估算结果

估算方法

宽带德尔菲

专家匿名提交估算结果，多轮提交，直到达成共识

计划扑克

参与者同时展示自己的卡片，团队一起讨论估计值，异常值（最低值和最高值）着重讨论

理想时间

估计构建各个工作项所需的实际时间，不考虑速度或中断

亲和估算

快速估算大规模需求未完项（衬衫、咖啡杯、斐波那契数列）

优先级

价值（投资回报率）决定优先级

优先级排序

MoSCoW法则

Must：必须做的

Should：应该做的

Could：可以做的

Would not：不要做的

卡诺分析（KANO模型）

产品性能与用户满意的关系
（实现与满意）

风险四象限

最高风险放最上

高价值高风险 — 高价值低风险 — 低价值低风险（尽量避免：低价值高风险）

相对权重

正面影响：具有该功能，带来的收益

负面影响：缺乏该功能，带来的损失

刺探/探针（Spike）：快速试错
（明确新技术在新环境下的可行性，以降低风险）

架构刺探：用来证明一个特定架构方案是否可行

基于风险的刺探：研究某个问题而进行的快速的概念验证活动

探索

迭代计划和监督

迭代计划

取出故事→确定故事→任务→估算排序→调整计划

质量保证：交付故事，人人有责

匹配能力与计划，自行决定故事粒度

迭代长度越短越好，满足“有价值、可用软件、可验收”以及发布实践范围、探索系数、准备评审时间的约束

工作量管理

核心：自律的个人和团队

方法：签约承诺

注意：适应型领导；管业绩目标，不管具体任务

监督迭代进程

实践：每日站会、故事任务检查表、燃尽图

技术实践

低成本变更

技术债务

内在事物，不解决会阻碍未来发展，是实际变更成本与最佳变更成本的差值

简单设计

预测设计与适应设计之间的平衡

持续集成

尽早组合成一个整体，减少后续无法组合造成的高成本和测试负担

自动化测试

单元测试，每次迭代中的质量保证和验收测试，各类测试自动化

重构

不改变外部功能，减少技术债务

项目社区

教练和团队发展

教育客户

不了解敏捷

客户缺乏：参与、信任、决策责任、验收标准和测试

过长的开发进度，导致交付无意义

不明确的需求，导致不切实际的进度

构建信任

信任和尊重

彼此善意

清除不信任的人

互动

分享信息、协作创新、共同决策

互动驱动创新

鼓励点对点互动

冲突解决

引导辩论，不是削弱冲突

原则：对事不对人

团队规则

平等

贡献宝贵

攻击问题，不是对人

保持隐私

尊重彼此和差异

人人参与

参与式决策

快速有效解决问题

全情参与：畅所欲言

互相理解

兼收并蓄

责任共担

客户每日交互

产品负责人全程参与

协调客户，也协调相关方

保护团队

每日团队会议

每日站会

适应

客户

产品功能审查（产品演示会）

获取客户反馈，响应变化

评审产品

发现和记录客户需求的变化

团队

技术审查

技术质量（技术评审会）

技术问题

设计问题

架构缺陷

绩效审查

团队绩效检查点（团队绩效评估会）

低于标准

达到标准

高于标准

项目整体状态审查

信息发射源

原始计划、修订计划、实际交付的对比

看板

累计流图：反映工作项在每个流程环节的流动问题

功能与价值交付

速度

概念

本次迭代中，实际完成功能的故事点大小的总和

计算

每一迭代完成的用户故事点

只有用户故事完成了，才计算在内

1速度=1故事点

展现

燃尽图

剩余故事点

燃起图

已完成故事点

监控

敏捷基于经验和价值

最好的结果：开发能力会趋于持续、稳定

敏捷并不能创造出更多的工作能力

工作量越少，越有可能交付

不同团队不做横向比较速度

结束

扫尾：清楚未完事项

回顾：项目回顾、团队学习

庆祝：感谢、结束的氛围

敏捷Scrum实践

三个支柱

透明性

关键环节，显而易见

保证干系人理解统一

能够看到过程，并理解看到的内容

检视

经常检视

及时发现偏差

适应

如果发现偏差不可接受，且会导致产品不可接受
必须对过程或过程化的内容加以调整，调整工作必须尽快执行，减少进一步的偏离

三个角色

产品负责人PO

对接客户，收集需求

创建产品待办事项列表（需求池）

新增

修改

删除

排列待办事项优先级

包括：变更后排序

制作产品路线图，并根据团队实际成果重新规划路线图

与团队合作，为迭代准备故事，细化足够的故事

向团队介绍故事，遇到不确定的问题，请求团队进行刺探（快速试错），了解风险

监控需求

根据实际情况，清理、变更及重新排序

定义“已完成”

经常及时给出反馈

鉴定“已完成的用户故事”

敏捷教练SM

促进作用

从“管理协调”转向“促进合作”

对团队

培训、辅导、指导、引导

关键词：鼓励、辅导、提问、询问、提醒、提示、建议

项目团队

特点

主动认领任务

自我管理

自主决策

主动担责

聚焦业绩

交付价值

构成

3-9人

100%参与

跨职能通才型专家

环境

获得授权

自组织管理

责任属于整个团队

集中办公（首选）

改善沟通（渗透式沟通）

知识共享（团队培训）

虚拟团队

鱼缸窗口

远程结对

三个工件

产品待办事项列表

概念

所有工作的有序列表

PO按照价值从大到小排序（包括当下关注程度）

分类

功能性需求

史诗故事

主题故事

用户故事（分类）

非功能性需求（性能）

技术债务

系统重构

培训需求

根本原因

纠正措施

风险应对

运维工作

DEEP原则

详略适宜的（Detailed Appropriately）

可估计的（Estimable）

涌现的（Emergent）

排好优先级的（Prioritized）

冲刺待办事项列表

定义冲刺目标，明确本次冲刺的具体任务

迭代规划会议：产出起始冲刺待办事项列表

透明沟通：放在团队都看得到的地方

团队讨论并认领任务

任务：每天更新剩余任务工作量的估算

如果团队同意，有些事项可以先做大体估算，在冲刺中再分解成任务

团队资产，不轻易修改；若已无价值或紧急新增，团队有权增删改任务（置换）

可交付产品增量

为及时反馈和接纳，频繁向客户交付连续改善的工作产品

五个事件

冲刺/迭代

从产品待办事项列表（迭代规划会议）到迭代回顾会议结束
本轮冲刺完成的工作及成果

默认迭代周期：1个月

冲刺规划会议

作用

为即将开展的冲刺，制定计划

时间

冲刺第一天：8小时（1周冲刺 — 2小时规划会议）

具体目的

定义本次冲刺交付内容如何完成

会议内容

PO讲解产品待办，并细化故事（分解）；团队评估，自选事项，得到冲刺待办

团队将用户故事拆分成任务（及子任务），同时估算时间

团队认领任务

更新冲刺待办

每日站会

时间

一般15分钟

方式

主持人：任何人

团队：过看板

内容

已经完成了什么

计划完成什么

障碍是什么（风险/问题）

两种反模式

不要变成状态报告

发现问题，不是解决问题

迭代评审会议

时间

冲刺结束时：4小时以内

参会者

开发团队

产品负责人

被邀请的主要利益相关方

会议内容

PO确认哪些事项已完成，哪些未完成

开发团队讨论哪些工作做得好，遇到什么问题，问题是如何解决的

开发团队演示“完成”的工作，解答交付增量的相关问题，获得验收

所有参会者探讨下一步工作，为下次迭代规划会议提供有价值的输入

未完成或未通过评审的用户故事，重新放回产品待办事项列表，在下次规划中评价

评审市场、潜在产品使用方式所带来的、接下来要做的最有价值的东西的改变
同时，为下个预期产品功能或产品能力版本的发布，评审时间表、预算、潜力和市场（趋势分析）

迭代回顾会议

作用

开发团队自我检视

创建下一个冲刺改进计划

时间

评审之后且下次规划之前：3小时以内（内部会议）

敏捷教练要做的

确保会议举行，且积极、富有成效

确保每个参会者都明白会议目的

教导大家遵守时间盒规则

会议目的

检视：成员、关系、过程、工具等

找出做的好的和做的不好的

制定改进计划

Scrum会议时间盒

迭代6周

12h-12h-15min-6h-6h

迭代4周

8h-8h-15min-4h-3h

迭代2周

4h-4h-15min-2h-2h

迭代1周

2h-2h-15min-1h-1h

五个价值观

承诺（Commitment）

愿意对目标作出承诺

专注（Focus）

全身心放在工作上

开放（Openness）

团队内所有信息对所有人开放

尊重（Respect）

每个人都有独特的价值和经验

勇气（Courage）

勇于承诺，履行承诺，敢于说不

其他敏捷实践

精益（Lean）

思想

花最少的钱，办最好的事

消除浪费

不均衡（Mura）

超负荷（Muri）

浪费（Muda）

核心理念

消除浪费

浪费最小化，价值最大化

授权团队

团队自我提升，进行决策

快速交付

即时生产，快速交付价值

全面优化

检视系统整体，各方面改进

品质为先

重构，持续集成，单元测试，优化

晚做决策

尽早计划&最晚决策（避免反复修改）

强化学习

尽早沟通，频繁反馈（保持学习状态）

制造七浪费

等待

等着被使用，应该：各环节更紧密

动作

多余的动作，多次重复浪费时间，应该：一次搞定

缺陷

检查出来的质量问题，应该：提前预防

库存

原料&产品库存积压，应该：即时制造

过量生产

生产溢出，应该：适当产出

过度加工

运输

运输空气，应该：最开始就是运输状态

开发七浪费

多余的流程

多余的特性

镀金

多余的动作

任务切换

思考方式转换、休息

等待

缺陷

部分完成的工作

价值流图

分析信息或材料流动

选定需要分析的产品族

调查现状

绘制现状图

检讨问题点

绘制未来图

制定改善计划

其他实践

自动化

自动检测，发现问题停止生产

看板

发送信号卡片

拉动系统

每道工序完成，指示上游提供库存

根本原因分析

找出某情形发生的深层原因

改善

持续改进

安灯、单件流、现场现物、及时制

看板（Kanban）

核心实践

可视化工作流程

约束在制品（WIP）

度量和管理流动（拉动）

显示化规则

建立反馈环

在协作及实验中改进

含义

狭义

信息共享的白板

广义

基于信息可视化的系统性实践方法

信息发射器

累积流图（燃起图）：进度测量指标

燃尽图

看板

极限编程XP

核心

基于频繁交付周期的软件开发方法

XP提倡的方法

过程中至少有一名客户代表

快速交付

结对编程

两个开发一起工作
一个输入代码，一个审查代码

测试驱动开发（TDD：Test-Driven Development）

代码集体所有

不加班（一周不超过40小时）

开放的工作空间

及时调整计划

重构

敏捷变革模型

敏捷适用性过滤器

文化

支持方法

团队信任度

团队决策能力

项目

变更速度

增量交付

项目关键性

团队

团队规模

业务反馈

经验水平

敏捷变革（变革管理模型）

启动变革

愿景

规划变革

理论：价值观、原则、协议

实施变革

实践：刺探、渗透、蚕食、累计

管理过渡

平衡理论与实践

短期价值激励参与

维持变革

持续改进

敏捷合同/协议

动态系统开发方法（DSDM）

锁定成本与进度，范围可变

敏捷采购与合同

多层结构

主协议固定，轻量级动态变化

总价增量

范围分解为：总价微型可交付成果（例如用户故事）

固定时间和材料

置换：新工作替代原有工作

累进时间和材料

共担财务风险：期限前交付-奖励；期限后交付-惩罚