PMP项目管理工具与技术
2023-03-15 08:40:34 1 举报AI智能生成
用于PMP认证考试
作者其他创作
大纲/内容
成本估算工具
专家判断：凭借经验
类比估算：相似活动或项目（总量）
参数估算：历史数据，参数模型
三点估算：考虑风险
三角分布
贝塔分布
自下而上估算：WBS
数据分析
备选方案分析
储备分析
质量成本
项目管理信息系统
决策
投票
质量管理工具
规划阶段
标杆对照：借鉴，与竞品比较
质量成本COQ
一致性成本
预防成本
评估成本
不一致成本
内部失败成本
外部失败成本
成本效益分析（估算备选方案）：比较成本与预期的效益
确定最节约成本的纠正措施
审计
针对过程，避免返工
测试/产品评估
某环节有没有问题，用于软件行业
检查
针对结果
发现问题
核对单：防止漏项，需要检查打勾
核查表：收集数据（计数表）
分析问题
根本原因分析：识别问题主要原因或根本原因
发现问题-分析原因-规划措施
数据表现
亲和图：归类
思维导图：共性&差异
流程图：步骤顺序
控制图
确定过程是否稳定
失控
连续7个点在平均线同侧
有一个点超出控制界限
直方图
质量分布图：展示缺陷数量
帕累托图：少数原因造成多数错误（排序）
矩阵图：标识关系强弱
散点图：一对一或一对多变量之间的关系
因果图（鱼骨图、石川图）：分解问题原因
问题解决
面向X的设计
规划资源管理工具
专家判断
数据表现
层级性：高层级角色
工作分解结构WBS（事）
组织分解结构OBS（岗）
资源分解结构RBS（人）
矩阵型（责任分配矩阵RAM）：记录详细职责，权责分明
RACI矩阵
执行
负责
知情
咨询
文本型：详细描述团队成员职责
组织理论
五种激励理论
需求层次理论
XY理论
双因素理论
期望理论
成就动机理论
会议
获取资源工具
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
谈判
职能经理（协商）
其他项目团队
外部组织或供应商：确认内部无资源再采购
预分派（事先确定资源）
竞标过程中的承诺
项目要求
完成资源管理计划之前已经指定
虚拟团队
解决在不同地点工作的沟通问题
优点：能使用更多技术成熟资源、降低成本
缺点：沟通、时差、监控难
建设团队工具
集中办公
优点：高效沟通、便于管理
缺点：可能增加成本
虚拟团队
优点：能使用更多技术成熟资源、降低成本
缺点：沟通、时差、监控难
沟通技术
共享门户、音频/视频会议、电子邮件/聊天软件
人际关系与团队技能
冲突管理
撤退/回避
视而不见
缓和/包容
求同存异
强制/命令
利用职权
妥协/调节
各让一步
合作/解决问题
意气相投
影响力
激励
马斯洛需求层次理论
生理需求
安全需求
社会需求
尊重需求
自我实现需求
赫兹伯格的双因素理论
保健因素：做好无益，做坏有害
激励因素：做好有益，做坏无害
麦克雷戈的X理论和Y理论
X理论：人性本懒
Y理论：人性本勤
麦克利兰的成就动机理论
成就需要
亲和需要
权力需要
弗洛姆的期望理论
激励力量 = 期望值（期望概率）X 效价（目标价值）
谈判
愿景层面达成一致
团队建设（非正式沟通）：提升团队士气，促进协作
认可与奖励
培训
能力不足，项目经理负责培训
个人和团队评估
会议
识别风险工具
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
访谈
数据分析
根本原因分析
假设条件与制约因素分析
收紧假设条件：识别威胁
放宽制约因素：创造机会
SWOT分析
对项目的优势、劣势、机会、威胁进行逐个检查，拓宽识别风险的范围
文件分析
人际关系与团队技能
引导
提示清单
TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）
PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）
VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）
会议
定性风险分析工具
专家判断
数据收集
访谈
数据分析
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
人际关系与团队技能
引导
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
层级型
气泡图（三维）
会议
定量风险分析工具
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
不确定性表现方式
数据分析
模拟
敏感性分析
决策树分析
影响图
规划风险应对工具
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
威胁应对策略
上报
不在范围内或超出项目经理权限
转移
转移给第三方
规避
改变计划，完全消除威胁
减轻
降低概率或影响
接受
被动或主动接受
机会应对策略
上报
不在范围内或超出项目经理权限
分享
分配给第三方
开拓
确保机会实现，分配最有能力资源
提高
提高机会发生的概率，提升积极影响
接受
乐意利用但不主动追求
应急应对策略
应急计划
事先制定的应对计划
弹回计划
备用的应对计划
权变措施
未识别风险，临时措施
整体项目风险应对策略
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
多标准决策分析
识别相关方工具
专家判断：某领域，具体问题，专业意见（信息单一）
数据收集
问卷调查：大规模信息收集
头脑风暴
数据分析
相关方分析
文件分析
数据表现
相关方映射分析/表现
权力利益方格
令其满意：利益低、权利高
重点管理：利益高、权利高
随时告知：利益高、权利低
监督管理：利益低、权利低
权力影响方格
影响作用方格
凸显模型
权力&紧急程度&合法性（7个分区）
影响方向
向上、向下、向外、横向
会议
规划相关方管理工具
专家判断
数据收集
标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，
以便识别最佳实践，形成改进意见
以便识别最佳实践，形成改进意见
数据分析
假设条件与制约因素分析
根本原因分析
决策
优先级排序/分级
数据表现
思维导图
用于表现相关方及其之间的关系
相关方参与度评估矩阵
五种类型
抵制型
不了解型
中立型
支持型：支持项目工作和成果
领导型：积极参与，确保项目成果
当前状态与期望状态
会议
专家判断
某领域，具体问题，专业意见（信息单一）
数据收集
头脑风暴（大胆假设）：创意，“新”点子（不同想法）
头脑风暴：畅所欲言（信息多样）
头脑写作：每个人写完，依次传递继续写
亲和图：归类
名义小组（小心求证）：投票、排序
德尔菲技术：匿名专家，多轮投票，达成共识
焦点小组：聚焦一点，讨论，记录
访谈：一对一（一对多），私密，深入了解
获取有效用户样本，采访样本以收集数据
问卷调查：受众多，位置分散，快速，大规模信息收集
提前设置问题，收集数据有限
标杆对照：借鉴，与竞品比较
将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，
以便识别最佳实践，形成改进意见
以便识别最佳实践，形成改进意见
核对单：防止漏项，需要检查打勾
核查表：收集数据（计数表）
统计抽样
市场调研
数据分析
备选方案分析：两个以上方案
选择解决偏差的方案
成本效益分析（估算备选方案）：比较成本与预期的效益
确定最节约成本的纠正措施
挣值分析：实际进度和成本绩效与绩效基准比较
计划价值PV
挣值EV：已完成工作的预算价值
实际成本AC
根本原因分析：识别问题主要原因或根本原因
发现问题-分析原因-规划措施
偏差分析：目标绩效与实际绩效之间的差异
进度偏差SV
成本偏差CV
进度绩效指数SPI
成本绩效指数CPI
用来测量已完成工作的成本效率
趋势分析：基于以往绩效，预测后期可能出现的问题
完工尚需估算ETC
完工预算BAC
完工估算EAC
实际成本AC+（完工预算BAC-挣值EV）
完工预算BAC/成本绩效指数CPI
文件分析
回归分析
储备分析
应急储备：已知-未知
管理储备：未知-未知
假设情景分析
模拟：蒙特卡洛
质量成本COQ
一致性成本
预防成本
评估成本
不一致成本
内部失败成本
外部失败成本
过程分析
绩效审查
相关方参与度评估矩阵
相关方分析
假设条件与制约因素分析
放宽制约因素：创造机会
收紧假设条件：识别威胁
SWOT分析
对项目的优势、劣势、机会、威胁进行逐个检查，拓宽识别风险的范围
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
敏感性分析
龙卷风图：最大潜在影响（按影响大小排序）
决策树分析
预期货币价值EMV（最优路径）：概率x利润（选绝对值最大的）
影响图
技术绩效分析
自制或外购分析
建议书评价：以供方选择标准为基础，选择建议书并筛选
迭代燃尽图
决策
投票：归类，排序，集体决策
一致同意
大多数原则
相对多数原则
独裁型决策制定：一人决定，高效
多标准决策分析：多个选项，评分占比
优先级排序/分级
数据表现
亲和图：归类
思维导图：共性&差异
流程图：步骤顺序
逻辑数据模型
矩阵图：标识关系强弱
因果图（鱼骨图、石川图）：分解问题原因
控制图
确定过程是否稳定
失控
连续7个点在平均线同侧
有一个点超出控制界限
直方图
质量分布图：展示缺陷数量
帕累托图：少数原因造成多数错误（排序）
散点图：一对一或一对多变量之间的关系
层级性：高层级角色
工作分解结构WBS（事）
组织分解结构OBS（岗）
资源分解结构RBS（人）
矩阵型（责任分配矩阵RAM）：记录详细职责，权责分明
RACI矩阵
执行
负责
知情
咨询
文本型：详细描述团队成员职责
相关方参与度评估矩阵
五种类型
抵制型
不了解型
中立型
支持型
领导型
当前状态与期望状态
概率和影响矩阵
层级型
气泡图（三维）
相关方映射分析/表现
权力利益方格
令其满意：利益低、权利高
重点管理：利益高、权利高
随时告知：利益高、权利低
监督管理：利益低、权利低
权力影响方格
影响作用方格
凸显模型
权力&紧急程度&合法性（7个分区）
影响方向
向上、向下、向外、横向
数据建模
系统交互图：人与系统
原型法：建模获得对需求的早期反馈
人际关系与团队技能
冲突管理：调和并达成一致
撤退/回避
视而不见
缓和/包容
求同存异
强制/命令
利用职权
妥协/调节
各让一步
合作/解决问题
意气相投
引导：跨职能开会，引导达成一致
联合应用设计或开发JAD：软件开发
质量功能展开QFD：制造行业
用户故事：敏捷
会议管理
名义小组（小心求证）：投票、排序
观察和交谈
观察：难以说明或不清晰，通过旁观参与
交谈：沟通
谈判
职能经理（协商）
其他项目团队
外部组织或供应商：确认内部无资源再采购
影响力
激励
马斯洛需求层次理论
生理需求
安全需求
社会需求
尊重需求
自我实现需求
赫兹伯格的双因素理论
保健因素：做好无益，做坏有害
激励因素：做好有益，做坏无害
麦克雷戈的X理论和Y理论
X理论：人性本懒
Y理论：人性本勤
麦克利兰的成就动机理论
成就需要
亲和需要
权力需要
弗洛姆的期望理论
激励力量 = 期望值（期望概率）X 效价（目标价值）
团队建设（非正式沟通）：提升团队士气，促进协作
制定决策
情商
领导力
沟通风格评估
政治意识
文化意识
积极倾听
会议管理
人际交往
其他工具
会议
项目管理信息系统PMIS
知识管理
隐形知识→显性知识
信息管理
显性知识→经验教训登记册
变更控制工具
配置管理活动
识别配置项
记录并报告配置状态
进行配置项核实与审计
变更管理活动
识别变更
外部提变更：先提交项目经理后分析
内部提变更：先分析后由项目经理提交CCB
记录变更
涉及基准：CCB审批
不涉及基准：项目经理审批
做出变更决定
批准
更新变更日志
通知相关方
实施变更
不批准
跟踪变更
产品分析
产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值分析
价值工程
分解
自上而下（粗略估算）：逐层细化
自下而上（详细估算）：归并低层组件
滚动式规划：当前无法分解，达成一致后细化
近期-详细（工作包）
远期-粗略（规划包）
检查
可交付成果是否符合验收标准
紧前关系绘图法PDM
SF开始到结束
SS开始到开始
FS结束到开始
FF结束到结束
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系：客观限制存在
选择性依赖关系：可选择的
外部依赖关系：项目团队不可控（技术依赖）
内部依赖关系：项目团队可控（组织依赖）
提前量和滞后量
提前量：紧后活动提前开始时间量（紧前活动未结束）
滞后量：紧后活动延后开始时间量（紧前活动已结束）
类比估算：类似项目（总量）
参数估算：历史数据，参数模型
三点估算：不确定性和风险
三角分布
贝塔分布
自下而上估算：WBS（耗时长、准确、详细）
进度网络分析（总体分析）
分析活动之间依赖关系
关键路径法：紧前紧后
进度网络图
关键路径计算：最长路径
总浮动时间：耽误多久不影响总进度
自由浮动时间：耽误多久不影响紧后工作
资源优化
资源平衡：改变关键路径
资源平滑：不影响关键路径
进度压缩
赶工（增加资源）：有预算，风险小
快速跟进（任务并行）：返工风险大（后期成本可能增加）
敏捷发布规划
成本汇总
历史信息审核
资金限制平衡
融资
完工尚需绩效指数TCPI
测试与检查的规划
审计
针对过程，避免返工
面向X的设计
问题解决
更新问题日志
质量改进方法
检查
针对结果
测试/产品评估
某环节有没有问题，用于软件行业
组织理论
五种激励理论
需求层次理论
XY理论
双因素理论
期望理论
成就动机理论
预分派（事先确定资源）
竞标过程中的承诺
项目要求
完成资源管理计划之前已经指定
虚拟团队
解决在不同地点工作的沟通问题
优点：能使用更多技术成熟资源、降低成本
缺点：沟通、时差、监控难
集中办公
优点：高效沟通、便于管理
缺点：可能增加成本
沟通技术
共享门户、音频/视频会议、电子邮件/聊天软件
认可与奖励
培训
能力不足，项目经理负责培训
个人和团队评估
沟通需求分析
相关方登记册和相关方参与计划中的相关信息及沟通需求
潜在沟通渠道或途径数量
CC=N*(N-1)/2
组织结构图
组织与相关方职责、关系及相互依赖，开发方法
项目涉及学科、部门、专业，有多少人在什么地点参与项目
内部/外部信息需要
法律要求
沟通技术
信息需求的紧迫性
技术的可用性
易用性
项目环境
信息的敏感性和保密性
沟通胜任力
反馈
非言语
演示
沟通模型
确认已收到
发送方（编码）→ 接收方（解码）
反馈/响应
接收方（编码）→ 发送方（解码）
沟通方法
交互式沟通
信息交换（双向共识）
推式沟通
需要接收方被动接受（1推多）
拉式沟通
需要接收方主动获取（多找1）
项目报告
针对每种相关方来调整项目信息发布的层次、形式和细节
提示清单
TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）
PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）
VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）
风险分类
不确定性表现方式
威胁应对策略
上报
不在范围内或超出项目经理权限
规避
改变计划，完全消除威胁
转移
转移给第三方
减轻
降低概率或影响
接受
被动或主动接受
机会应对策略
上报
不在范围内或超出项目经理权限
分享
分配给第三方
开拓
确保机会实现，分配最高级资源
提高
提高机会发生的概率，提升积极影响
接受
乐意利用但不主动追求
应急应对策略
应急计划
事先制定的应对计划
弹回计划
备用的应对计划
权变措施
只能应对威胁，使用管理储备
整体项目风险应对策略
风险审计
评估风险管理有效性
项目经理负责确保审计的有效执行
供方选择分析
广告
发布招标文件
信息邀请书：采购服务或货物的更多信息
报价邀请书：满足买方需要的成本信息
建议邀请书：出现问题并确定解决方案
投标人会议
时间
卖方提交建议书之前，对所有潜在卖方开会解答
作用
确保投标人对招标文件的理解一致且清晰
索赔管理
谈判-替代争议解决办法-仲裁-诉讼
基本规则
排列活动顺序工具
紧前关系绘图法PDM
SF开始到结束
SS开始到开始
FS结束到开始
FF结束到结束
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系：客观限制存在
选择性依赖关系：可选择的
外部依赖关系：项目团队不可控（技术依赖）
内部依赖关系：项目团队可控（组织依赖）
提前量和滞后量
提前量：紧后活动提前开始时间量（紧前活动未结束）
滞后量：紧后活动延后开始时间量（紧前活动已结束）
项目信息管理系统PMIS
活动时间估算工具
专家判断：凭借经验
类比估算：相似活动或项目（总量）
参数估算：历史数据，参数模型
三点估算：考虑风险
三角分布
贝塔分布
自下而上估算：WBS
数据分析
备选方案分析
储备分析
应急储备：已知-未知
管理储备：未知-未知
决策
会议
制定进度计划工具
进度网络分析（总体分析）
分析活动之间依赖关系
关键路径法：紧前紧后
进度网络图
关键路径计算：最长路径
总浮动时间：耽误多久不影响总进度
自由浮动时间：耽误多久不影响紧后工作
资源优化
资源平衡：改变关键路径
资源平滑：不影响关键路径
数据分析
假设情景分析
模拟：蒙特卡洛
提前量与滞后量
进度压缩
赶工（增加资源）：有预算，风险小
快速跟进（任务并行）：返工风险大（后期成本可能增加）
项目信息管理系统
敏捷发布规划
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