PMP项目管理工具与技术
2023-03-15 08:40:34 1 举报AI智能生成
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用于PMP认证考试
作者其他创作
大纲/内容
专家判断：凭借经验
类比估算：相似活动或项目（总量）
参数估算：历史数据，参数模型
三角分布
贝塔分布
三点估算：考虑风险
最乐观、最悲观、最可能
自下而上估算：WBS
备选方案分析
储备分析
质量成本
数据分析
项目管理信息系统
投票
决策
成本估算工具
用于新项目
粗量级估算（初步估算）：-25%~75%
确定性估算（基于WBS）：-5%~10%
估算等级
标杆对照：借鉴，与竞品比较
预防成本
评估成本
一致性成本
内部失败成本
外部失败成本
不一致成本
质量成本COQ
确定最节约成本的纠正措施
成本效益分析（估算备选方案）：比较成本与预期的效益
针对过程，避免返工
审计
某环节有没有问题，用于软件行业
测试/产品评估
针对结果
检查
规划阶段
核对单：防止漏项，需要检查打勾
核查表：收集数据（计数表）
发现问题
发现问题-分析原因-规划措施
根本原因分析：识别问题主要原因或根本原因
分析问题
亲和图：归类
思维导图：共性&差异
流程图：步骤顺序
确定过程是否稳定
连续7个点在平均线同侧
有一个点超出控制界限
失控
不代表不合格
控制图
帕累托图：少数原因造成多数错误（排序）
质量分布图：展示缺陷数量
直方图
矩阵图：标识关系强弱
散点图：一对一或一对多变量之间的关系
因果图（鱼骨图、石川图）：分解问题原因
数据表现
面向X的设计
问题解决
质量管理工具
专家判断
工作分解结构WBS（事）
组织分解结构OBS（岗）
资源分解结构RBS（人）
层级性：高层级角色
执行
负责
知情
咨询
RACI矩阵
矩阵型（责任分配矩阵RAM）：记录详细职责，权责分明
文本型：详细描述团队成员职责
需求层次理论
XY理论
双因素理论
期望理论
成就动机理论
五种激励理论
组织理论
会议
规划资源管理工具
多标准决策分析
职能经理（协商）
其他项目团队
外部组织或供应商：确认内部无资源再采购
谈判
愿景层面达成一致
人际关系与团队技能
竞标过程中的承诺
项目要求
完成资源管理计划之前已经指定
预分派（事先确定资源）
优点：能使用更多技术成熟资源、降低成本
缺点：沟通、时差、监控难
解决在不同地点工作的沟通问题
虚拟团队
获取资源工具
优点：高效沟通、便于管理
缺点：可能增加成本
集中办公
共享门户、音频/视频会议、电子邮件/聊天软件
沟通技术
任务分解-进度跟踪
看板平台-文档管理
集成办公工具
视而不见
撤退/回避
推迟、转移、等待
求同存异
缓和/包容
强调一致，不强调差异
利用职权
强制/命令
立即决策
各让一步
妥协/调节
考虑双方建议，让双方在一定程度上接受
意气相投
合作/解决问题
长期、有效
冲突管理
影响力
生理需求
安全需求
社会需求
尊重需求
自我实现需求
马斯洛需求层次理论
低层次需求
高层次需求
保健因素：做好无益，做坏有害
激励因素：做好有益，做坏无害
赫兹伯格的双因素理论
X理论：人性本懒
Y理论：人性本勤
麦克雷戈的X理论和Y理论
蓝领
白领
成就需要
亲和需要
权力需要
麦克利兰的成就动机理论
不同需要下，给予的激励不同
激励力量 = 期望值（期望概率）X 效价（目标价值）
弗洛姆的期望理论
激励
团队建设（非正式沟通）：提升团队士气，促进协作
认可与奖励
能力不足，项目经理负责培训
培训
提高团队成员能力的全部活动
个人和团队评估
建设团队工具
头脑风暴
核对单
访谈
数据收集
根本原因分析
收紧假设条件：识别威胁
放宽制约因素：创造机会
假设条件与制约因素分析
对项目的优势、劣势、机会、威胁进行逐个检查，拓宽识别风险的范围
SWOT分析
战略层面
文件分析
引导
TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）
PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）
VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）
提示清单
风险分解结构RBS
可能引发单个风险及可作为整体风险来源的风险类别的预设清单
识别风险工具
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
评价关于单个风险的数据准确性和可靠性开展定性风险分析的基础
风险分类
概率和影响矩阵
气泡图（三维）
层级型
定性风险分析工具
不确定性表现方式
模拟
敏感性分析
决策树分析
影响图
蒙特卡洛分析（真实概率）：单个风险和其他不确定性
龙卷风图：最大潜在影响（按影响大小排序）
预期货币价值EMV（最优路径）：概率x利润（选绝对值最大的）
定量风险分析工具
不在范围内或超出项目经理权限
上报
转移给第三方
转移
组织无法应对风险：需要转移给第三方
改变计划，完全消除威胁
规避
降低概率或影响
减轻
减少进度延后的威胁=减轻风险：使用更多资源或设置安全时间
被动或主动接受
接受
威胁应对策略
分配给第三方
分享
确保机会实现，分配最有能力资源
开拓
提高机会发生的概率，提升积极影响
提高
乐意利用但不主动追求
机会应对策略
VS.
事先制定的应对计划
应急计划
备用的应对计划
弹回计划
未识别风险，临时措施
权变措施
只针对威胁，使用管理储备
应急应对策略
可针对威胁或机会
整体项目风险应对策略
成本效益分析
规划风险应对工具
专家判断：某领域，具体问题，专业意见（信息单一）
问卷调查：大规模信息收集
相关方分析
姓名、角色、利益、影响力、态度
令其满意：利益低、权利高
重点管理：利益高、权利高
随时告知：利益高、权利低
监督管理：利益低、权利低
权力利益方格
对接人
工作人员
高管
直接领导
权力影响方格
影响作用方格
权力&紧急程度&合法性（7个分区）
凸显模型
向上、向下、向外、横向
影响方向
相关方映射分析/表现
小型项目，关系简单
大型项目，关系复杂
识别相关方工具
标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见
优先级排序/分级
用于表现相关方及其之间的关系
思维导图
抵制型
不了解型
中立型
支持型：支持项目工作和成果
领导型：积极参与，确保项目成果
五种类型
同级
当前状态与期望状态
相关方参与度评估矩阵
未识别到相关方：更新登记册和评估矩阵
用于表现目前参与情况与期望参与程度进行比较
规划相关方管理工具
某领域，具体问题，专业意见（信息单一）
头脑风暴：畅所欲言（信息多样）
头脑写作：每个人写完，依次传递继续写
头脑风暴（大胆假设）：创意，“新”点子（不同想法）
德尔菲技术：匿名专家，多轮投票，达成共识
名义小组（小心求证）：投票、排序
焦点小组：聚焦一点，讨论，记录
获取有效用户样本，采访样本以收集数据
访谈：一对一（一对多），私密，深入了解
提前设置问题，收集数据有限
问卷调查：受众多，位置分散，快速，大规模信息收集
将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见
统计抽样
市场调研
三步曲
选择解决偏差的方案
备选方案分析：两个以上方案
计划价值PV
挣值EV：已完成工作的预算价值
实际成本AC
挣值分析：实际进度和成本绩效与绩效基准比较
进度偏差SV
成本偏差CV
进度绩效指数SPI
用来测量已完成工作的成本效率
成本绩效指数CPI
偏差分析：目标绩效与实际绩效之间的差异
确定偏差是否处于临界值分析当前：计算-判断状态-确定如何改进
完工尚需估算ETC
完工预算BAC
实际成本AC+（完工预算BAC-挣值EV）
完工预算BAC/成本绩效指数CPI
完工估算EAC
趋势分析：基于以往绩效，预测后期可能出现的问题
判断绩效在改善还是恶化
回归分析
应急储备：已知-未知
管理储备：未知-未知
需要走变更
假设情景分析
模拟：蒙特卡洛
质检过程中的报废属于一致性成本
返工属于非一致性成本
过程分析
绩效审查
技术绩效分析
自制或外购分析
建议书评价：以供方选择标准为基础，选择建议书并筛选
迭代燃尽图
建模
一致同意
大多数原则
相对多数原则
投票：归类，排序，集体决策
独裁型决策制定：一人决定，高效
多标准决策分析：多个选项，评分占比
逻辑数据模型
支持型
领导型
定性风险分析
系统交互图：人与系统
原型法：建模获得对需求的早期反馈
数据建模
摸着石头过河
冲突管理：调和并达成一致
联合应用设计或开发JAD：软件开发
质量功能展开QFD：制造行业
用户故事：敏捷
引导：跨职能开会，引导达成一致
会议管理
观察：难以说明或不清晰，通过旁观参与
交谈：沟通
观察和交谈
制定决策
情商
领导力
沟通风格评估
政治意识
文化意识
积极倾听
人际交往
与问题第一人讨论最有效
项目管理信息系统PMIS
隐形知识→显性知识
知识管理
显性知识→经验教训登记册
信息管理
识别配置项
记录并报告配置状态
进行配置项核实与审计
配置管理活动
外部提变更：先提交项目经理后分析
内部提变更：先分析后由项目经理提交CCB
识别变更
涉及基准：CCB审批
不涉及基准：项目经理审批
记录变更
更新变更日志
通知相关方
实施变更
批准
不批准
做出变更决定
跟踪变更
变更管理活动
变更控制工具
产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值分析
价值工程
产品分析
客户需要的→项目要做的
自上而下（粗略估算）：逐层细化
自下而上（详细估算）：归并低层组件
近期-详细（工作包）
远期-粗略（规划包）
滚动式规划：当前无法分解，达成一致后细化
分解
可交付成果是否符合验收标准
SF开始到结束
SS开始到开始
FS结束到开始
FF结束到结束
紧前关系绘图法PDM
如何按照正确的顺序执行任务
强制性依赖关系：客观限制存在
选择性依赖关系：可选择的
外部依赖关系：项目团队不可控（技术依赖）
内部依赖关系：项目团队可控（组织依赖）
确定和整合依赖关系
提前量：紧后活动提前开始时间量（紧前活动未结束）
滞后量：紧后活动延后开始时间量（紧前活动已结束）
提前量和滞后量
类比估算：类似项目（总量）
三点估算：不确定性和风险
自下而上估算：WBS（耗时长、准确、详细）
分析活动之间依赖关系
进度网络分析（总体分析）
进度网络图
关键路径计算：最长路径
总浮动时间：耽误多久不影响总进度
自由浮动时间：耽误多久不影响紧后工作
关键路径法：紧前紧后
最晚开始-最早开始
最晚结束-最早结束
计算
资源平衡：改变关键路径
资源平滑：不影响关键路径
资源优化
资源负荷
非关键路径
赶工（增加资源）：有预算，风险小
快速跟进（任务并行）：返工风险大（后期成本可能增加）
进度压缩
没提预算有限，选赶工
敏捷发布规划
成本汇总
历史信息审核
资金限制平衡
融资
完工尚需绩效指数TCPI
测试与检查的规划
更新问题日志
定义问题-识别根本原因-生成解决方案-选择最佳方案-执行解决方案-验证方案有效性
质量改进方法
相关方登记册和相关方参与计划中的相关信息及沟通需求
CC=N*(N-1)/2
潜在沟通渠道或途径数量
组织结构图
组织与相关方职责、关系及相互依赖，开发方法
项目涉及学科、部门、专业，有多少人在什么地点参与项目
内部/外部信息需要
法律要求
沟通需求分析
信息需求的紧迫性
技术的可用性
易用性
项目环境
信息的敏感性和保密性
沟通胜任力
反馈
非言语
演示
发送方（编码）→ 接收方（解码）
确认已收到
接收方（编码）→ 发送方（解码）
反馈/响应
沟通模型
信息交换（双向共识）
交互式沟通
需要接收方被动接受（1推多）
推式沟通
需要接收方主动获取（多找1）
拉式沟通
沟通方法
针对每种相关方来调整项目信息发布的层次、形式和细节
项目报告
确保机会实现，分配最高级资源
只能应对威胁，使用管理储备
评估风险管理有效性
项目经理负责确保审计的有效执行
风险审计
供方选择分析
信息邀请书：采购服务或货物的更多信息
报价邀请书：满足买方需要的成本信息
建议邀请书：出现问题并确定解决方案
发布招标文件
广告
卖方提交建议书之前，对所有潜在卖方开会解答
时间
确保投标人对招标文件的理解一致且清晰
作用
投标人会议
卖方建议书（投标文件）：需要给予采购政策编制并提交的文件
谈判-替代争议解决办法-仲裁-诉讼
索赔管理
基本规则
其他工具
项目信息管理系统PMIS
排列活动顺序工具
活动时间估算工具
提前量与滞后量
项目信息管理系统
制定进度计划工具
工具与技术
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