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第一章信息化和信息系统

1 .1 信息系统与信息化

1、信息的基本概念：信息就是用来消除不确定的东西

信息的质量属性

1、精确性

2、完整性

3、可靠性

4、及时性

5、经济型

6、可验证性

7、安全性

信息的传输模型：信源》编码（量化器、压缩编码器、调制器）》信道》译码器（解调器、数模转换器）》信宿

信息的特性：目的性、整体性、层次性、稳定性、突变性、自组织性、相似性、相关性、环境适应性

突出的特性：开放性（可以被外部环境识别）、脆弱性、健壮性（冗余）

信息化的层次（5个从小到大）：产品信息化》企业信息化》产业信息化》国民经济信息化》社会信息化

信息化的基本内涵：信息化的主题是全体社会成员，包括政府、企业、事业团体和个人；它的时域是一个长期的过程；空域政治、经济、文化、军事和社会的一切领域；手短是基于现代信息技术的先进社会生产工具；途径是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革；它的目标使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升；

信息化体系六个要素

信息技术应用：是龙头，主阵地

信息资源：开发利用信息资源是核心人物、也是薄弱环节

信息网络：实现的必要手段

信息技术和产品：实现的基础

信息化人才：成功之本

信息系统的生命周期

立项、开发、运维及消亡

1、系统规划阶段

产出：系统设计任务书

企业系统规划的步骤：定义企业过程、识别定义数据类、分析、管理

2、系统分析阶段

产出：结果体现在系统说明书

3、系统设计阶段

产出：系统设计说明书

4、系统实施阶段

包括：计算机等设备的购置、安装调试、程序开发、人员培训、数据文件转换、系统调试和转换

5、系统运行和维护阶段

维护评价

2 信息系统开发方法

1.2 信息化系统的开发方法：

结构化方法

定义：也称为生命周期法，结构化的分析、设计、程序设计

精髓：自顶向下、逐步求精和模块化设计

特点：开发目标清晰、工作阶段化、文档规范化、设计结构化

不足：不适合规模大的、复杂的系统；开发周期长、难以适应需求变化、很少考虑数据结构

面向对象（OO）

定义:任何事物都是对象

精髓：自底向上

特点：适用于各类信息系统的开发

原型化

定义：快速原型法、根据客户初步需求，建立一个模型展示给客户，在此基础上与客户交流，最终实现快速开发的方法

特点：适用于：需求不明确的系统开发 1.开发周期缩短，成本和风险降低2.以用户为中心 3.用户参与油流需求理解

缺点：1、开发环境要求高 2管理水平要求高

面向服务（SO）

定义：提高系统复用性、信息资源共享和系统之间的互操作性

特点：高复用度、高互操作性

1.3常规信息系统集成技术

1.网络标准于网络协议

1.OSI协议采用分层的结构化技术，从下倒上分为七层

1.物理层

包括：物理链接媒介，电缆线连接器

标准：FDDI、V.35,RS232/RJ-45

2.数据链路层

主要功能：将从网络层接受到底数据分割成特定的可被物理层传输的帧

协议：ATM/IEEE 802.3/HDLC/PPP；各种交换机

3.网络层

主要功能：将网络地址翻译成对应的物理地址

协议：IP/ICMP

4.传输层

主要功能：传输A>B

标准：TCP-高可靠性；UDP数据传输大，可靠性低

5.会话层

包括：建立维持通信

协议：NFS/SQL

6.表示层

包括：应用层和网络之间的翻译官

协议：JPEG、GIF

7.应用层

包括：文件传输、处理事务

协议：FTP-文件传输协议；
TFTP简单文件传输协议;
HTTP超文本传输协议;
SMTP 简单邮件传输协议；
DHCP 动态主机匹配协议；
Telnet 远程登录协议；
DNS 域名解析系统
SNMP 简单网络管理协议

2.802.11无线局域网WLAN标准协议

3、TCP/IP协议是Intenert的核心

网络存储技术

DAS：直接附加存储（U盘）

NAS：网络附加存储

SAN：存储区域网络

FC-SAN

缺陷是成本和复杂性，原因是FC

IP-SAN

数据库级别存储的存储网络

IB-SAN

可靠性、有效性

网络规划与设计

分层设计中：三个关键概念：核心层、汇聚层、接入层

信息安全的节本要素：

1、机密性：确保信息不暴露

2、完整性：只有得到允许才能修改数据

3、可用性：授权后可以访问

4、可控性：可控制

5、可审查性：提供调查手段

数据库管理系统：

数据库：Oracle/mysql/mongoDB

数据仓库：是一个面向主题的、集成的、非易失的数据集合。用于支持管理决策

中间件：位于客户机，服务器的操作系统之上

底层：JJVM

通用型中间件：J2EE

集成性中间件：IBM WEBSphere

高可用性和高可靠性

高可用：系统能够正常运行的时间比例

可靠性：在意外和错误使用的情况下，维持软件系统的功能特性的基本能力

1.4 软件工程

1.4.1 需求分析

业务需求：高层次的目标要求，管理人员、投资人等

用户需求：具体目标或要求必须完成的任务

系统需求：系统的角度来说明软件的需求

质量功能部署：（QFD）

定义：是一种将用户要求转化成软件需求的技术

分类：常规需求、期望需求、意外需求

需求获取方法

客户访谈、问卷调查、采样、情节串联板、联合需求计划等

作用和目的：

一个好的需求应该具有完整性、一致性、可测试、确定性、正确性，分析人员吧杂乱无章的用户要求转化为用户需求，就是需求分析的工作

SA方法进行需求分析：

核心：数据字典

三个层测的模型：数据模型（E-R图）、功能模型（DFD流程图）、行为模型（STD状态转换图）

软件需求规格说明书（SRS）：是需求开发活动的产物

需求评审：一般通过需求评审和需求测试来对需求进行验证。需求评审就是对SRS进行技术评审

UML

四种关系：依赖、关联、泛化、实现

1.类图：一组类 2.对象图：一组对象 3.构件图：接口，端口，内嵌都构件
4.组合结构图：内部结构 5.用例图：一组用例 6.顺序图：时间次序的交互图
7.通信图：收发消息 8.定时图：实际时间 9.状态图：状态机 10活动图：控制流和数据流
11 部署图：节点的配置 12 制品图：物理结构 13：包图分解组织单元 14.交互概览图：活动图和顺序图的混合物

5个系统视图：

1.逻辑视图：也称为设计摄图

2。进程视图：线程和进程

3.实现视图：物理代码进行建模

4.部署视图：部署到物理节点上

5.用例视图：最基本都需求分析模型

OOA模型：不考虑与系统具体实现有关的因素（做什么）OOD是实践，怎么做

实现关系：实现关系将说明和实现联系起来；

需求分析的三个阶段：提出、描述、需求评审

1.4.2软件架构设计

数据流风格

批处理系列，管道、过滤两种风格

调用/返回风格

包括主程序/子程序

独立构建风格

进程通信

虚拟机风格

解析器

仓库风格

黑板系统

1.4.3 软件设计

结构化、面向对象两种设计方式

SD原则：高内聚，低耦合

继承和多态

设计模式：创建型模式、结构型、行为型

1.4.4 软件工程的过程管理：阶段式模型

连续式模型

分组

过程管理

组织级过程焦点、组织级过程定义

项目管理

项目计划、项目监督

工程

需求管理、需求开发

支持

配置环境、度量和分析

1.4.5 软件测试及其管理

方法：静态测试（代码走查）和动态（黑盒测试）

白盒测试

常用技术：逻辑覆盖

黑盒测试

常用技术：随机测试

Alpha 测试：用户在开发环境下测试

Beta测试：用户在实际使用环境下测试

软件测试管理：

过程管理、配置管理、评审工作

OO系统，面向对象系统

特性：封装性、继承性、多态性

1.4.6 软件集成技术

表示集成=表面=黑盒集成

数据集成=白盒集成

企业集成：适用于大型企业

1.5 新一代信息技术

新一代技术--物联网

两个技术：传感器技术、嵌入式技术

三层：感知层、网络层和应用层

大数据五个环节

数据准备、数据存储于管理、计算机处理、数据分析和知识展现

1.6 信息系统安全技术

信息系统安全

安全属性

秘密性

完整性

可用性

层次

设备安全、数据安全、内容安全、行为安全

加密和解密

元素：算法和秘钥

体质：对称和非对称

对称加密的加密和解密秘钥相同》解密容易

非对称：加密解密的秘钥不同，加密秘钥可以公开，解密要保密

认证（Authentication）

认证是否有效

数字签名具有发送方不能抵赖，接收方不能伪造和具有解决纠纷的能力，

信息系统安全

防火墙：安全策略，静态的安全技术

入侵检测（IDS）和入侵防护系统（IPS）

单点登录：SSO

网页防篡改技术：时间轮询技术、核心内嵌技术、事件出发技术、文件过滤驱动技术

1.7 信息化发展与应用

电子政务

四种模式：

G2G 政府对政府

G2B 政府对企业

G2C 政府对公众

G2E 政府对公务员

工业和信息化融合

两化融合

工业与信息化协调一致，信息与工业发展高度匹配

1.8 信息系统服务管理

ITSM

核心思想是：提供低成本高质量的IT服务

ITSS，IT服务标准体系

生命周期：规划、实施、运营、改进、监督

1.9 信息系统规划

1.9.1.大型信息系统

概念：以信息技术和通信技术为支撑，规模庞大的大系统

特点：规模大，地域跨，网络杂，业务多，数据大，用户多

1.9.2 信息系统的规划工具：

计划：PERT图和甘特图

调研：调查提纲

梳理需求：会谈、正式会议

过程决策人：建立过程组织P/O矩阵的方法

数据类：实体法，R/D矩阵

1.10 企业首席信息官及其责任

CIO三个专家

企业业务专家、IT专家、管理专家

CIO主要职责

提供信息，帮助企业决策

中长期发展战略

有效管理IT部门

执行信息系统发展计划

建立积极IT文化

补充知识点

补充知识点：

1.结构化方法：

用于在项目前期就能清楚知道用户的需求；使用数据流图、数据字典、结构化语言；

2.原型法：

前期不能清楚知道用户需求的情况下使用

3.需求的定义：

系统必须要完成的事情，包含功能需求，非功能需求，设计约束

第二章信息系统项目管理基础

2.1 项目管理基础

项目的概念：一次性、临时性的努力

特点：临时性、独特性、逐步完善、资源约束、目的性

信息系统项目的特点：

目标不明确

需求变化频繁

智力密集型

设计队伍庞大、设计人员高度专业化

涉及供应商多、供应商分布在各地，相互联系复杂

生命周期通常较短，采用大量信息技术，使用与维护的要求复杂

项目管理的定义：把各种知识、机能、应用在项目活动之中，达到项目的要求。过程包括，启动、计划、实施、监控和收尾

项目管理的特点：

复杂工作、有创造性、专门建立项目组织、项目负责人起重要作用、社会经济、政治、对项目有影响

2.2 项目管理知识体系构成

软技能：有效的沟通、影响一个组织把事办成，领导力，激励

2.3 PMO的作用：

1.PMO可以独立部门，也可以和组织同时存在

2.关键特征：PMO管理的项目之间爱你共享和协调资源
明确项目管理方法
执行项目方针、流程、模板
所有项目集中配置管理
集中风险管理
项目工具的实施和管理

2.4 项目周期

周期特点

成本：开始投入较低，执行最高，结束回落

风险：开始最大，随着交付结果的验收逐步降低

2.7信息系统生命周期模型

瀑布模型

步骤：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计、拜纳姆、测试。运行维护

特点：
1、上一项作为该项活动的输入
2、利用输入完成该项活动
3、给出该项活动成果，作为输出给下以项
4、对该项成功进行评审

螺旋模型

步骤：制定计划、风险分析、实事工程、客户评估

适用于：庞大而复杂的，高风险的系统

迭代模型

步骤：初始、细化、结构、移交

适用于：计划多起开发，不能完整定义需求

V模型

需求分析、概要设计详细设计、编码

验收测试、系统测试、集成测试、单元测试

2.8 单个项目的管理过程

计划-执行-检查-行动

十个管理领域：赢

亡：风险管理口：人员、进出口采购，沟通月：时间管理贝：钱凡：范围、风险整：整合在一起，整体国情：干系人

识别干系人是（启动过程组）对子过程

项目管理过程中，一般将项目的进度、成本、质量作为项目管理目标，提现了项目管理的（多目标性）

第三章项目立项管理

3.1 立项管理内容

3.1.1 项目建议书

建设单位向上级主管部门提交的申请

包括：项目必要性、项目的市场预测
产品方案、建设必须条件

3.1.2 项目可行性研究报告

投资必要、技术可行、财务可行、组织可行
经济可行、社会可行、风险及对策

3.1.3 项目招投标

1、投标保证金 2、邮寄不是邮戳为准

3.2 可行性研究

内容：

1.技术可行性分析

1.项目开发的风险：给定时间和范围是否能完成必须的功能和性能

2.人力资源的有效性：队伍是否可以建立，是否资源不足，技术能力不足

3.技术能力的可行性

4.物资的可用性

2.经济可行性

1.支出分析：一次性支出和非一次性支出

2、收益分析：直接的间接的收益

3、收益投资比分析：

4.敏感性分析

3.运行环境分析

用户单位的管理体制、管理方法、人员素质

步骤

项目规模和目标、研究正在运行的系统、建立新系统逻辑模型
导出方案、推荐方案、编写可行性研究报告、递交报告

3.3 项目评估与论证

阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究

论证的步骤：明确目标、收集资料、你定方案、多方案比较、选择最优、编制论证报告、编制酬金计划和实施进度计划

由第三方进行评估

成果物：项目评估报告

3.4 详细可行性研究

开发成本：研发成本、行政管理费、销售费用、财务费用

第四章项目整体管理

学习的技巧：

1、过程

2、输入输出

3、与其他管理的关系

4、这个管理有哪些问题，如何解决问题

4.1 项目整体管理概述

概念：是一个全局性、综合性的管理。

过程：

1、章程：制定项目章程

2、计划：制定项目管理计划

3、执行：指导和管理项目执行

4、监控：监控项目工作

5、变更：整体变更控制

6、收尾：结束项目或阶段

4.2、章程：制定项目章程

1.批准项目的文件
2.授权项目经理组织资源
3.委派项目经理
（项目章程是组织外部签发的）

包括的内容：批准原因、成功标准、总体要求
项目描述、风险、里程碑计划、预算
审批要求、派项目经理、批准人员和职位

整体过程：

输入：协议、工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产

用到的工具：

专家判断、引导技术

输出：

项目章程

项目选择的方法：财务方面重要因素、包括：净现值分析、投资收益、投资回收率分析

项目的目标：

成果性目标、约束性目标

4.3、计划：制定项目管理计划

包括：

项目范围管理计划、进度、成本、质量、过程改进、人员配备、沟通、风险、采购等都带管理计划

整体过程

输入：项目章程、子计划、事业环境因素、组织过程资产

用到的工具：

专家判断、引导技术

输出：项目管理计划

4.4 执行：指导和管理项目执行

整体过程：

输入：项目管理计划、批准的变更请求、事、组

用到的工具：

专家判断、项目管理信息系统、会议

输出：可交付成果

4.5 监控：监控项目工作

概念：对比计划和实际是否有偏差，对偏差进行纠正

整体过程：

输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、绩效信息、事组

工具：

专家判断、分析技术、项目管理系统、会议

输出：变更请求、绩效报告、计划更新、文件更新

4.6、变更：整体变更控制

整体过程

输入：计划、绩效、变更请求、事组

工具：专家、会议、变更控制工具

输出：批准的变更、变更日志、计划更新、文件更新

变更控制委员会（CCB）

4.7收尾：结束项目或阶段

分为：合同和行政收尾

整体工程

输入：计划、成果、组织过程资产

工具：专家判断、分析技术、会议

输出：成果移交、组织过程资产更新

第五章项目范围管理

5.1 范围管理概述

概念：

三个方面: 明确项目边界、对项目工作进行监控、防止反味发生蔓延

产品范围与项目范围

1、产品所能包含的功能，必须做的工作

2、产品范围是项目范围的解除

3、项目的范围基准是：项目范围说明书、WBS和WBS词典

4、判断项目范围是否完成，以范围基准来衡量

5、产品范围是项目范围的重要组成部分，产品变项目受影响

过程详细说明

规划范围管理

是编写范围管理计划，起到指南和方向

输入：项目章程、项目管理计划、长城、事组

工具：专家、会议

输出：范围管理计划和需求管理计划

5.2项目范围管理的过程

规划范围管理、收集需求、定义范围
创建WBS，确认范围、控制范围

5.3收集需求

分类：业务需求、干系人需求、过度需求、质量需求

工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体决策、原型法、头脑风暴

5.4定义范围

概念：收集需求哪些是在项目范围内，确定服务或成果的边界

工具：专家、产品分析、备选方案

项目方位说明书的内容：

1、产品范围描述

2、验收标准，定义可交付成果必须满足的条件，以及验收过程

3、可交付成果

4、项目的除外责任

5.制约因素

6。假设条件

5.5 创建工作分解结构（WBS）

概念：分解成较小的，易于管理的组件的过程

里程碑：重要的检查点、是基线

工作包：最底层的可交付成果 8/80原则

分解的活动：

1、识别和分析可交付成果及其相关工作（分解什么）

2、确定WBS的结构和编排方法（怎么分解》）

3、自上而下的逐层分解（做分解）

4、编码（编个码）

5、合适分解是否恰当

分解：

分解是全体项目成员参与

表现形式：树形、表格型

WBS元素由一个人负责，4-6层，大项目可以超过6层

5.6 确认范围

概念：正式验收项目已完成的交付成果的过程

技术：群体决策技术、检查（巡检，走查）

步骤排序：确定时间、范围

干系人关系点：
1.管理层关注项目的范围，是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，超过组织承受范围。是否再投入产出上合理
2.客户关心产品的范围，可交付成果是否足够完成产品或服务
3.项目管理人员主要关注可交付成果是否足够和必须完成
4.项目成员：关心自己的任务，是否冲突

5.7控制范围

概念：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程

包含：1、影响导致范围变更的因素，并让这些因素像有力发展

补充知识点：

需求蔓延：导致效率降低；资源浪费；工作效率低下

需求工程：与需求相关的活动；

范围说明书：定义项目需要做什么

第六章项目进度管理

6.1概述

7个过程：

1.规划进度管理 2。定义活动 3.排列活动顺序

4.估算活动资源 5.估算活动持续时间 6.制定进度计划 7.控制进度

7个过程；

1.规划进度管理

活动与工作包1对1或多对1

定义活动：输入进度管理计划、范围基准、组织过程资产、事业环境因素

输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

2.定义活动

概念：完成项目所有的活动

输入：进度管理计划、范围基准、组、事

输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

3.活动排序

输入：进度计划、清单、属性、里程碑、事、组、范围说明书

输出：进度网格图、文件更新

4.估算活动资源

输入：进度管理计划、清单、属性、资源日历、风险登记册、成本估算、事组

输出：活动资源需求、RBS资源分解结构、项目文件更新

5.估算活动持续时间

输入：进度管理计划、清单、属性、需求、日历、范围说明书、风险册、wbs。事组

输出：活动持续时间估算、文件更新

6.制定进度计划

输出：进度基准

7.进度控制

实际与计划进行对比看是否有偏差

如何缩短工期：（赶工，并行，高手，降要求；改进、少返工）

1、赶工，投入更多资源时间

2.并行施工

3.使用更高素质的人员

4.减小活动范围或降低要求（甲方需求的情况下）

5.改进方法或技术

6.加强质量管理减少返工

第七章项目成本管理

7.1项目成本管理基本概念

1 概念：项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本

2 项目成本管理的作用和意义

意义：项目受时间，成本和质量的约束，确保在预算内完成项目

重要性：项目实施过程中，尽可能让项目在预算范围内，如果超出预算很容易造成成本失控

成本的类型：可变成本、固定成本、直接成本（工资、差旅费）
间接成本（多个项目分摊）、机会成本、沉没成本（历史决策的成本）

成本基准：支出计划，监控成本用

7.2 项目成本管理的过程

1.规划成本

概念：为规划、管理、花费和控制项目成本制定的政策、和文档的过程。作用是为如何管理项目成本提供方向

输入：项目管理计划、章程、事组

输出：成本管理计划

2.估算成本

概念：估算项目所需资金的过程，确定完成工作所需的成本数额、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本

输入:成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、进度计划、风险册、事组

输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新

3.制定预算

概念：确定成本基准，控制项目绩效

输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据
进度计划、资源日历、风险册、协议、组织过程资产

输出：成本基准、资金需求、文件更新

项目预算=成本基准+管理储备（基准之外的花销）

4.控制成本

作用：监督项目的状态，更新项目成本，发现实际与差异，以便采取纠正措施，降低风险

输入：绩效、计划、资金需求、组织过程资产

输出：较小、成本预测、变更、文件更新

7.3 工具和技术

成本管理技术

挣值

PV：开始--检查点应该要完成的工作

挣值：EV：实际已完成的工作量

AC：实际花费

成本偏差：CV=EV-AC

＞0.好节约，<0超支，

SV进度偏差：SV=EV-PV

＞0.好节约，<0超支，

CPI成本绩效=EV/AC

>1是好，<1是不好的进度落后

SPI进度绩效=EV/PV

三点估算，预期成本计算：悲观+乐观+4*可能/ 6分之一的

第八章项目质量管理

8.1 质量管理基础

全面质量管理：

全员参与、全过程、全面方法、全面结果

8.2 质量管理的过程

规划质量管理

质量计划：确定试用于项目质量标准并决定如何满足这些标准的过程

过程改进计划产生于 质量规划

实施质量保证

促进质量过程改进

质量控制

8.3 质量管理的技术和工具

质量成本法：为达到质量所花出的费用

质量设计：统计方法

质量审计：用来确定项目活动是否遵循了组织的政策

立场分析：显示变更的推力和阻力的图形

老七工具：

鱼骨图（因果图、问题识别）、流程图、核查表、帕累托图、直方图（不考虑时间）
控制图（是否稳定）、散点图

新工具

亲和图、过程决策程序图（目标关系，应急计划）、关联图、树形图、有限矩阵
活动网络图、矩阵图

第九章项目人力资源管理

9.1 项目人力资源管理的概念

项目团队：为了完成项目，不同角色与职责的人员组成

项目管理团队：领导项目中的人，完成项目

领导者的工作：1 确定方向 2统一思想 3鼓励和鼓舞

9.2 人力资源管理过程

1.规划人力资源管理

项目管理计划

输入：项目管理计划、活动资源需求、事组

工具与技术：组织图，人际交往

输出：人力资源管理计划

2.组建项目团队

输入：人力资源管理计划、事组

工具与技术：预分派、谈判、招募、虚拟团队

输出：人员分派，资源日历，项目管理计划更新

3.建设项目团队

工具技术：软技能

虚拟团队的优缺点

优点：遭（招人方便），遇（地点灵活）时（时间灵活）差（差旅费用节省）

缺点：屋（误会）里（孤立）想（分享）通（通信费用）

解决冲突的方法：

撤退回避

缓和包容

妥协调解

强迫命令

合作解决

4.管理项目团队

9.3

马斯洛需求层次理论

生理>安全》社交》尊重》自我实现

赫兹伯格双因素

保健因素、激励因素

X、Y理论

X人性本恶，Y人性本善

期望理论

目标效价、期望值（奖酬之间关系）

题库

参照权利：是由于项目经理被认可和敬佩，愿意服从

第十章：项目沟通管理和干系人管理

10.1 项目沟通管理基础

沟通模型的关键要素：编码、信息、媒介、噪声、解码

5个基本状态：已发送、已接收、已理解、已认可、已转化

10.2 项目沟通管理的过程

规划沟通管理

识别和记录最有效果的沟通方式

输入：项目管理计划、干系人册、事组

输出：沟通管理计划、文件更新

管理沟通

通过项目沟通管理计划，促进项目干系人之间有效率有效果的沟通

控制沟通

信息流动最优化

10.3技术和工具

干系人计算：n*(n-1)/2 n人数，渠道人数

沟通方法：

交互式沟通

推式沟通

拉式沟通

10.4 项目干系人管理

内容：干系人分析、沟通管理、问题管理

10.5 项目干系人管理过程

识别、规划、管理、控制

识别干系人：输入：项目章程、采购文件、事组

识别干系人输出：干系人登记手册

第十一章风险管理

11.1 风险概述

定义：风险是一种不确定的事件，一旦发生，可能会产生正面或负面的影响。可能是威胁可能是机会

分类：纯粹风险、投机风险

过程：规划、识别、定型风险分析、定量风险分析、

11.2规划风险

规划风险的依据：项目管理计划、项目章层、干系人册、事组

工具技术：分析、专家、开会

输出：风险管理计划

包括：方法论、角色、预算、时间安排、风险类别

11.3 识别风险

风险识别是全员参与、全过程；是反复的过程

风险识别的依据：风险管理计划计、成计、进度、质量、人资、范围基准、活持估、干册、采购文件、事组

工具技术：文档审查、信息收集（头脑、德尔菲）

SWOT：S优势 W劣势 O机会 T危险

输出：风险登记册（已识别的风险清单、潜在的、根本都）

11.4定性风险分析

定性的工具技术：概率、紧迫性、评估、RBS/专家判断；蒙特卡洛技术是用模型计算潜在影响

11.5 定量风险分析

依据：风计、成计、进度、风册、事组

工具技术

数据收集和表示技术

敏感性分析：对项目具有最大的潜在影响

计算：PERT 概率分析

方案一投资 1.2亿

60%盈利2亿

2-1.2=8000万

结果=8000x60%+(-3000)x40%=3600

40% 盈利0.9亿

0.9-1.2=-3000

方案二投资5000万

60%盈利1.2亿

1.2-0.5=7000万

结果=7000x60%+(1000)x40%=4600

40% 盈利0.6亿

0.6-0.5=1000

输出：风险登记册

11.6 规划风险应对

工具技术

消极

回避。转嫁，减轻。接受

积极

开拓、分享、提高

第十二章采购管理

12.1概述

战略合作管理：必须舍弃以企业为中心的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式

12.3 采购管理的过程

编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购

控制采购：是买卖双方都要做的

采购不合格控制

处理：退货，调换，降级，需领导审批

采购合同：5个工作日归档保存30年短10年

12.4 采购管理技术和工具

第十三章合同管理

13.1 基本概念

合同的类型：总承包合同、单项承包合同（甲方管理水平要求高）
分包合同（必须买方认可，非主体工作，不能二次转包，具备资质，不能全转包）
成本补偿合同：特别信得过卖方

如何选择合同：

1、范围明确，细节清楚=总价合同

2、工作性质清楚、范围不清楚，不负杂，快速签订=工料合同

3、范围不清楚=成本补偿合同

4、购买标准产品=单边合同

合同管理过程

签订、履行、变更、档案、违约索赔

练习题：

1、发生索赔后，一般先有（监理工程师）依据合同进行调节

第十四章信息文档管理与配置管理

14.1信息系统项目相关信息

开发文档、产品文档、管理文档

文档质量分级

1级：工作量小于1个人月

2级，自用

3级，联合开发的

4级，重复应用

配置管理

包括6个活动

配置管理计划、标识、控制、状态报告、审计、发布、交付

配置库分为

开发库

随意修改

受控库

阶段性产品

产品库

走正式流程

CCB 配置控制委员会

CMO 配置管理员

功能配置审计

是审计配置项的一致性

包括：1、配置项开发是否完成 2、达到规定的性能 3、配置些的文档符合要求

物理配置审计

是审计配置项的完整性

包括1、要交付的配置项是否存在、是否包含了所有必须的项目

第十五章知识管理

1分

知识管理的工具

生成工具：知识获取、合成

编码工具：方便共享

转移工具：传播

十六章变更管理

变更的工作程序（背）

1、提出与接受变更申请
2、变更的初审
3、变更方案论证

4、项目管理委员会审查
5、发出变更通知并实施
6、实施监控
7、效果的评估

变更分类

性质：重大变更、重要变更、一般变更

迫切性：紧急、非紧急

变更初审的目的

确定必要性、完整性、达成共识

小项目变更注意：

1、防止不必要的变更、提高必要变更通过的效率

2、对变更的确认应正式化

3、应规范化变更

十七章战略管理

不考不看了

十八章组织级项目管理

1分

十九章流程管理

1分

二十章项目集管理

1分选择

概念：

项目组合：干系人不同的目标，只是在资金、干系人等存在关联。

项目集：项目通过共同目标关联，通过协调管理以获取单独管理无法取得的收益

主要职责：1、保证项目及目标一致性 2项目集批准和启动 3、筹资

二十一章项目组合管理

1分选择

二十二章信息系统安全管理

1选择

级别对应适用方

自主保护 ---普通用户

审计保护剂 ---内联网非重要单位

安全标记 --内联网或国际网，非重要单位

结构化保护 --中央级国家机关

访问验证级 --国防关键部门

二十三章信息系统综合测试与管理

1选择

测试人员绩效考核：执行效率：测试用例文档页数/测试时间

第二十四章项目管理成熟度模型

1选择

概念：混乱到有序，逐步提升

级别：

初始级，混乱

已管理级

已定义级

已量化级管理

第二十五章量化的项目管理

1分或不考

项目收尾：合同收尾，管理收尾

第二六章法律法规标准规范

合同法

合同要素：当事人、标的，数量，质量，价款，履行期限，地点，方式，违约责任，解决争议

招标

必须招标：公共设施、、国资、援助资金

招标人不得少于三个

技术经济专家5人以上，不少于三分之二

确认中标人，15日内，提交书面报告

国家标准有效期 5年

GB：国标 GB/T推荐性国标 CB/Z指南类标准

二十七管理科学

圈取最短线路：破圈法，把圈里最长的干掉

给个表算最小距离，更具最小的数倒排序找两个点，不围成圈，最后都连接后，算出的距离就是最短距离

maxmin

最小里面取最大

maxmax

最大里取去最大

算术题不会算，问最少，去掉最大，去掉最小，两个值比较取小

静态回收期：投入成本/会来的收入