SaaS产品经理从菜鸟到专家
2023-11-22 20:00:41 1 举报AI智能生成
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大纲/内容
基础介绍
作者：王戴明
出版社：清华大学出版社
版次:2022年5月第1版
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自序
我做菜鸟的那一年
我为什么离开Oracle
一年从菜鸟到专家
写书的初心
正文
第一章：SaaS基础知识
1.1SaaS入门
SaaS是什么
B端软件领域的一种创新商业模式
中国B端软件传统来源
企业自主研发
购买商业化B端软件
从传统的商业化B端软件到SaaS模式的诞生
传统的商业化B端软件
供应商分类
国外厂商
以SAP、Oracle为代表，服务大型公司、银行等
国内厂商
以用友、金蝶为代表，服务中小型公司
商业模式
一次性售卖软件
实施上线
售后运维
要点总结
对软件厂商来说，软件售卖和实施收入占整体收入80%
对于客户来说，需要一次性支付大笔费用，还需要承担服务器成本，二次开发，运维成本等，投入较高
2010年后国内市场疲态，明显信号是竞争激烈，实施费用越来越低
SaaS模式
历程
1996年贝尼奥夫萌生想法
1999年，贝尼奥夫从Oracle离职，成立Saleforce公司，开创SaaS模式
商业模式
出租客户软件使用权
实施上线
提供软件使用、运维和迭代的配套服务
两者优缺点对比
传统B端软件模式
特点
一次性收费
大量二次开发
客户拥有代码，可以自行修改
优点
一次性收回成本，厂商风险很低
方便二次开发，对标准功能要求低
缺点
第一年完成80%收入，收入不可持续
较多二次开发，规模化难度较大
SaaS模式
特点
每年收费
很少二次开发
厂商拥有代码，并统一修改
优点
每年收费，收入可持续
较少二次开发，规模化难度较小
缺点
每年收费，厂商风险较高
很难二次开发，对标准功能要求高
为什么建议你选择SaaS
SaaS行业前景向好
通过股价对比说明美国市场SaaS已经成为企业软件市场主流
通过IDC数据说明中国市场增长率预期
SaaS产品经理容易做出成就感
SaaS产品经理具有高度自主权
软件产品为SaaS的盈利主体，所以产品部门为核心业务部门
SaaS产品经理有广阔的成长空间
核心岗位，需要全方位能力
业务梳理、产品设计
商业意识
Owner意识
极致化工作态度
如何选择行业
行业规模
行业规模越大，SaaS产品潜力越大
标准化难度
产品标准化难度决定SaaS公司的商业化效率
商业环境
行业发展收到商业环境的限制
竞争与壁垒
赛道存在强大的玩家，并建立起了竞争壁垒，进入该行业需要谨慎选择公司
有哪些优秀的SaaS公司
国外
Saleforce
Shopify
Adobe
国内
微盟
有赞
明源云
地产ERP
选择标准
关注核心团队
可以少关心团队规模，盈利、融资情况
1.2SasS的发展历史
SaaS的前世：传统ERP
核心特征
一套软件打天下
缺陷
忽略一线用户
昂贵的交付成本
难以持续的收入
SaaS的鼻祖：Saleforce
从SaaS到PaaS
2001第一款SaaS版的CRM产品
中小客户，LTV并不高
市值十亿美金
2008世界上第一个可以再统一架构上部署应用的PaaS平台
从小客户到大客户
从传统互联网产品到AI产品
2018年7月，收购AI营销平台Datorama
2019年6月，收购数据分析平台Tableau
2019年7月，与阿里巴巴达成战略合作，为大中华区企业提供SaaS服务
2020年7月10日，市值达到1791亿美元，首次超过Oracle
中国SaaS的萌芽
2004年6月，Saleforce上市
同年同月中国SaaS公司八百客宣告成立，同年发布第一个SaaS产品：CRM beta版本
2011年，八百客拿到Saleforce的B论融资
2014年之前整体市场不温不火
国内SaaS萌芽不顺利原因
没有价格优势，国内大量低廉的小软件公司与之竞争
国内创业SaaS公司没有理念上的优势
没有功能上的优势
中国SaaS元年
2015年被媒体成为中国SaaS元年
现象
SaaS融资暴增，将近40亿，为2013年的10倍
阿里巴巴发布钉钉1.0版本，正式进入SaaS市场
纷享销客完成1亿美金融资后，疯狂进行广告投放
根本原因
随着4G网络与智能手机的普及，移动互联网时代到来，传统ERP无法满足移动互联网对于体验和效率的要求，SaaS天然具有互联网基因
中国SaaS爆发年
2020年，SaaS迎来重要的机遇，疫情加速了线上化办公，数字化运营趋势
SaaS低成本，高效率，竞争力强
第二章：SaaS产品经理的6大素养
2.1第一项素养：热情
什么是热情
将产品视如己出，与产品荣辱与共
热情的重要性
热情促进成长
产品经理工作为典型的知识工作者
工作成功滞后
工作过程难以量化监控
需求调研，行业知识、架构知识学习难以评估
设计优秀的SaaS产品需要客服很多困难
热情征服客户
本质上SaaS产品经理是代表客户设计他们所需要、能理解的产品。
面对复杂客户群里，部分严苛客户，热情更容易听取客户意见，获得客户信任
如何培养产品热情
把产品视为人生作品
需要认识到“产品”将是伴随我们终生的作品
期望创造的产品可以持续影响他人甚至影响世界
和客户做朋友
合格产品解决客户一部分核心痛点
设身处地感受客户的痛苦和无奈，与客户产生共情
通过共情洞察问题并解决客户问题获取信任
有意识培养10个典型核心用户，持续亲自跟踪
定期监测和分析用户数据
SaaS产品经理需要为商业结果负责
每日查看关键指标
和业务部门沟通关键指标变化情况
通过观察数据获取结果，提升成就感，培养对产品热情
2.2第二项素养：究竟精神
什么事究竟精神
对工作刨根问底，寻求事情的真相
追求极致的工作结果，做到自己能力范围内的最好
究竟精神的重要性
识别伪需求
永远要相信用户，永远也不要相信用户
永远相信用户“有一个诉求”
永远不要相信用户“能够站在产品的角度”思考需求
更不能随便接受用户主动提供的解决方案
培养架构能力
学习成熟商务套件是提升产品架构能力最高效的方法
如何培养究竟精神
摆正态度
如果不养成究竟精神，就不会凡事争取100分，很难突破现状和超越自我
坚定决心后，剩下的就是不断练习和反思
通过究竟精神得到飞速成长和尝到甜头后回更加坚定决心，从而进入正向循环
凡事多问为什么
很多事情只有多问几个为什么才会发现真相
多问自己：有没有做到极致
2.3第三项素养：自以为非
什么是自以为非
日常工作中，当出现问题或者矛盾是，下意识的反问自己：是不是我哪里做的不好
自以为非的重要性
弥补我们的缺点
SaaS产品作为核心部门，容易刚愎自用
是我们保持敬畏心
保持对“未知业务”的敬畏心特别重要，世界很复杂，永远都有我们没有经历过、也无法预测的实际情况
缺乏敬畏心，容易被过去所谓的成功经验所束缚
如何培养自以为非的习惯
意识到自以为非的必要性
遇到问题有意识地多从自身找原因
2.4第四项素养：学习能力
4种正确的学习方式
系统学习
系统学习和不系统（零散学习）的效果差异很大
系统学习步骤
制订目标：确定学习目标
制订策略与计划：根据目标制订学习的方法和进度计划
资源准备：准备相关资料和系统
计划执行：严格按照计划完成学习。
知行合一
王阳明知行合一，如果没有成功完成实践，那么就不算真正的“知道”
只有通过实践才能更好的吸收知识
1271学习法则：有效学习=10%知识+20%练习+70%实践
B端产品的价值体现在帮客户实现商业价值上，需要不断实践完善产品功能，加深业务理解。
保持质疑
尽信书不如无书
很多资料有独到见解，但逻辑上存在明显漏洞
关于读书的两个建议
每读到一个观点，多问几个为什么
加大阅读量，阅读多种类型的书记，提高去伪存真的能力
克服惰性
学习和健身一样，有一个量变引起质变的过程，如果不能长期坚持，可能会功亏一篑
三个方法克服惰性
设定目标
制定计划
营造环境
4个实用的自学方法
阅读
阅读是性价比最高的自学方法
不同书籍适合不同的阅读方法
泛读
泛读+精读
反复精读
阅读时直接做笔记
写读书笔记，促进深入思考
研究成熟系统
标准化设计能力（架构能力）
如何提升架构能力
客户调研
远程调研
成本较低，产品经理日常工作
现场调研
调研准备
调研执行
调研总结
复盘
复盘是“向自己学习”的最好方法
2.5第五项素养：结构化思维
什么是结构化思维
梳理事物的结构来引导思维和表达，并帮助我们分析和解决问题的一种思考方法
举例
客户问题
原因分析
解决方案
方案效果
成功案例
结构化思维≠智力
结构化思维和个人智力关系不大
结构化思维不是天生的，可以进行后天锻炼
如何培养结构化思维
阅读经典管理书籍
《创新者的窘境》
掌握经典思维模型
PDCA
Plan（计划）
Do（执行）
Cheek（检查）
Act（处理）
4P模型
Product（产品）
Price（价格）
Promotion（推广）
Place（渠道）
客户生命周期模型
潜在客户
新成交客户
留存客户
潜在流失客户
流失客户
使用辅助思考工具
思维脑图
流程图
日常运用
结构化思维同样也是一种实践技能，遵循127原则
2.6第六项素养：沟通能力
什么是沟通能力
沟通三步骤：心、脑、手
打开对方心扉，让其产生安全感和好感（心）
对方真正接受我们的观点（脑）
采取行动来配合我们的工作（手）
高效沟通的重要性
产品经理需要多放沟通
举例
需求调研阶段：客户
方案/产品设计阶段：领导、客户、UI、UE、研发
产品上线阶段：客户、运营
产品运营/迭代阶段：客户、运营
如何培养沟通能力
阅读经典书籍
重视他人利益
维护日常人际关系
第三章:SaaS产品经理的5大技能
3.1第一个技能：竞品分析
正确的竞品分析方法
“抄”竞品，站在巨人的肩膀上，省力
学我者生，似我者死，模仿不得要领有风险
分析竞品的五个层面
战略层：产品的定位
客户群
痛点
资源层：产品背后的资源
数据资源
供应链资源
能力层：产品背后的能力
产品团队的行业经验
SaaS产品的PaaS能力等
场景层：满足客户需求的具体功能
如线下分销场景的摆放功能
感受层：满足了客户的业务需求，还需要关注客户是否可以正确、高效的使用功能
战略层:定位的力量
产品价值
竞品主要面向什么客户
客户是否愿意付费
市场规模与潜力
竞品的市场规模
竞品的增长潜力
环境成熟度
竞品商业环境成熟度
竞争程度
考虑主要竞争者与市场竞争的激烈程度
资源与能力层：核心竞争力
资源层
资金
服务器
标杆客户等
能力层
技术能力
创新能力
提供咨询服务的能力等
场景与感受层：打造极致的产品
场景层
通过场景满足用户业务需求
感受层
竞品是否高可用
员工不经过培训就能上手使用
竞品操作是否高效
产品体验是否流畅
操作步骤是否繁琐
高频的操作是否效率低下
竞品视觉是否美观
图标是否统一
字体是否清晰等
总结
结合具体的用户和场景
重视细节分析
判断竞品在感受层设计方面的重视度和能力
吸取好的经验，改进我们自己的产品设计
3.2第二个技能：业务调研
业务调研要点
全面：不能遗漏重要信息
清晰：调研思路要清晰
组织架构
经营策略
整体流程
详细流程
重点突出：清楚需要重点关注的事项
一份完整的B端业务报告包含内容
组织架构和岗位
业务概况
业务详细说明
管理报表
现有系统
用户期望
如何进行业务调研
组织架构和岗位
业务概况
业务详细说明
业务规则重点描述
详细流程图
客户的业务重难点
管理报表
现有系统
需要被替代的系统
了解其优缺点
被替代的原因
需要被集成的系统
了解其处理的业务
系统管理方面的情况
3.3第三个技能：方案编写
方案编写要点
聚焦重点
以最小化成本验证产品/功能的价值
避免过早将功能摊子铺得太大
保持究竟精神
张勇：消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚，可能是我对她的关心不够
B端产品工作非常依赖冷静思考，要警惕压力下的动作变形导致研发资源浪费
长远规划
缺乏长远规划容易导致产品野蛮生长
方案结构
部分功能迭代
解决什么问题
解决问题的方案
页面设计和逻辑
从0到1设计一款SaaS产品
整体方案
对产品价值、整体方案和总体架构进行说明
便于给公司和客户高层进行汇报
便于产品经理们了解彼此工作，提高沟通和协作效率
详细方案
管理报表方案
管理者的需求
系统集成
系统间流程打通
用户期望满足情况
用户满意度规划
整体方案编写
方案概要说明
产品定位
定位决定成败
产品功能范围
明确用户痛点和产品价值
明确产品功能范围
明确MVP版本的功能模块
最小化：只做核心功能
可行：用户能够使用起来，并满足他们最核心的诉求
整体方案流程图
系统架构图
低耦合
按照业务相关性划分多个应用，应用之间通过API进行交互
高复用
各个模块共用的功能抽离出来，单独形成一个系统应用
多组织架构设计
满足多个部门协作
流程流转和数据安全性都需要符合企业协同和管控要求
详细方案编写
需求合理性分析
是否是伪需求
是否纳入当前版本
是否是个性化需求
明确成功指标
衡量工作成果
通过明确和拆分成功指标，找到让产品变得更好的方法
方案要点说明
详细方案流程图
原型图
3.4第四个技能：产品规划
正确的规划方法
一开始就考虑计划落地的方案，称之为“策略”，用以填平目标和计划之间的鸿沟
复盘：避免重复犯错
案例：华粹堂
营销侧
客户侧
管理侧
总结
机会分析：规划的灵魂
梳理目标与现实存在的差距
目标：定义成功
愿景
组织的长期梦想
中短期目标
注重定性目标
量化目标，辅助判断定性目标完成情况
策略：落地的关键
计划与资源：高效执行
3.5第五个技能：团队管理
管理的本质
团队管理是和人打交道的艺术
如何做好管理工作
处理好和自己的关系
接受“依赖他人完成工作”的事实
接受挫败感
管理好自己的时间
处理好和下属的关系
建立信任
帮助员工
激励员工
尊敬比喜爱重要
处理好和上级的关系
理解上级的目标
为结果负责
培养优秀的团队
处理好和其他部门的关系
平时和兄弟部门搞好关系
了解对方的利益，放低姿态
小结
借用他人的力量来实现自己的目标
焦虑+反思=进步
第4章：从0到1规划一款SaaS标准化产品
4.1案例背景
案例：快消品SaaS销售管理软件
服务的主要业务场景和流程
销售人员定期拜访街边零售店，询问是否需要订货
店老板答应订货后，销售人员记录订购数量，并和老板确认
销售人员将确认后的订单，发送给物流部
物流部安排发货并收款
核心竞争力和发展问题
高可用的移动端
问题
经销商付费能力有限且生命周期较短，LTV不高
产品进入门槛低，竞争激烈，获客成本偏高
可能的拓展方向
当前领域
拓展领域
危险领域
4.2需求筛选
要不要做
是否和公司的核心能力和资源匹配
是否能够标准化
优先级
RICE评估法
触达（Reach）:有多少客户提出这个需求
影响力（Impact）：客户对这个需求的迫切度如何
信心度（Confidence）：产品经理对这个需求的判断如何
努力（Effort）：我们需要付出多大成本
4.3需求梳理
策略层梳理
业务层梳理
明确业务重难点和用户期望
了解组织架构
梳理业务流程
办公室调研
一线调研
调研管理报表
梳理系统集成
小结
4.4整体方案
方案概要说明
客户主要诉求
重点方案说明
整体方案流程
应用架构设计
复用优势
复用劣势
多组织架构设计
总部组织
内部业务组织
外部业务组织
4.5详细方案
重点方案说明
任务分工
详细方案包含内容
业务重难点解决方案说明
详细方案流程
产品原型设计
客户的一个痛点
详细方案流程
产品原型设计
其他方案
管理报表方案
系统集成方案
小结
第5章：产品经理的进阶
5.1SaaS战略分析
什么是SaaS战略
定位理论
客户是谁
客户有什么痛点
我们的解决方案是什么
为什么客户会选择我们（而不是竞争对手）
客户愿意持续付费吗
战略的核心是选择合适的客户，并决定提供何种产品和服务
战略分类
市场战略
产品战略
运营战略
市场战略
产品维度
业务垂直型SaaS
针对企业业务的某个方向提供工具
优势
往往会跨行业，拥有较大市场空间
以强大的产品功能为核心竞争力，可以更好地发挥软件行业技术和经验优势，通过产品形成护城河
问题
SaaS产品的复杂度大大增加：企业个性化，会有不同行业的管理风格
很难深入理解行业，深入理解行业是一个系统工程
对比传统软件时代
SaaS软件要求远高于传统软件
行业解决方案传统软件巨头做得并不好
行业垂直型SaaS
深耕一个大行业
优势
深入理解行业，随着对行业理解和投入不断增加容易构建解决方案层面的竞争壁垒，如果同时能提供运营和咨询层面的服务，会构建起更牢固的护城河
不容易被巨头盯上，行业天花板低，不容易被巨头竞争
问题
销售规模受限
市场竞争激烈
容易受行业周期影响
小结
两个方向均有优缺点，关键看创业团队核心能力和资源
客户维度
大企业
特点
过了求生存阶段，具备一定规模，各环节投入较大，追求精细化运作
对于业务管理，大企业有自己的方案，更多要求软件供应商提供工具类服务
大企业流程复杂，同时外部环境差异较大，需求往往个性化，比较难妥协，对SaaS产品灵活性有较高要求
总结
需求全流程
资源丰富、执行力强
需求个性化，强势
切入层面
战略层和策略层
战略层：企业整体发展方向上的咨询需求
策略层：企业具体业务解决方案的咨询需求
执行层和数据层
执行层：业务执行与运营管理方面的需求
数据层：企业数据报表方面的需求
小企业
特点
求生存，以盈利为主要诉求
一把手关注变革，执行效率高
总结
经营方式粗放，优化空间大
小结
大企业容易产生价值，但是需要交付的产品和服务都比较重
小企业对SaaS产品要求较低但是自身能力也不足
折中方案是做中型企业
选择哪一种市场没有标准答案，取决于对机会的洞察
产品战略
运营战略
5.2SaaS策略分析
SaaS产品策略
SaaS增长策略
SaaS盈利策略
5.3SaaS产品业绩提升
产品业绩提升的逻辑概述
搜索/新客/存活阶段的产品业绩提升
活跃阶段的产品业绩提升
留存阶段的产品业绩提升
洞悉指标真相
5.4SaaS的护城河
中国SaaS面临的竞争
SaaS的7种护城河
做难而正确的事
5.5SaaS的陷阱
创业的风险
SaaS创业的6个陷阱
像CEO一样思考
5.6SaaS的未来
永远乐观
对未来的4个预判
后记
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