PMBook第6版-个人笔记
2024-10-07 10:56:46 0 举报AI智能生成
PMBook第6版-个人笔记，可用于复习和工作使用。本人已经考试通过（3A）
作者其他创作
大纲/内容
概念：项目是为创造独特的产品、范围或成果而进行的临时性工作。
有形产品：ERP、建筑物、水电站
无形服务：晚会、婚礼、旅行等
其他成果：只是水平、文化变革
独特性
大目标
初步粗略要求
管理性计划
早期
具体可衡量的小目标
详细的功能规格
具体的指导操作
后期
逐渐明细
需求不存在
目的不能达到（为什么）
目标不能达到（如何）
其他（资源、资金、外部因素）
可能会提前终止
临时行
特征
符合法律法规或社会要求
满足相关方要求或需求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进或修复产品、过程或服务
项目启动背景（价值驱动）
推动组织从一个状态到另一个状态，从而达成特定的目标
推动组织变更
需求、市场的变化，技术的发展、产品的竞争，产品都存在一定的生命周期：导入、程昌、成熟、死亡。
产品死亡策略
有形：货固定资产；股权
无形：品牌认知度；声誉
创造商业价值（回报）
业务需要：确定采取行动的动机
形势分析：确定组织战略、目的及差异
推荐：针对项目的建议方案
评估：衡量项目交付效益的文档
识别商业需求、推荐解决方案，并启发和管理需求的过程，（技术成功、完美的成果不一定有价值）；确保项目结果满足商业价值，首先要保证需求：
强调商业分析
为什么要做项目
项目
发展
花钱
运营在更高水平
生存
赚钱
做项目积攒资金
运营
项目具有临时性，面向目标强调成果独特性、强调结果，风险在生产阶段
运营具有持续性，面向组织、强调产品重复性、强调效率，风险在于销售环节
不同点
由人实施、受制于资源
要被规划、执行与控制
要为组织的经营和展露目标服务
相同点
在项目收尾阶段
在改善运营、产品开发或升级过程中
在产品推出运行（产品生命周期中终止）之前
在每个节点，随着相关工作的完成，可交付成功和知识及资源在项目与运营间转移
产品生命周期交叉
项目与运营的关系
概念：将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求。
抓需求：识别、收集、管理需求。
管好人：处理好相关方（干系人）需要、关注和期望。
六要素口诀：范进本质（是）风子（资）范围、进度、成本、质量、风险、资源
铁三角：多快好省（范围、进度、质量、成本）
理好事：整合矛盾，平衡好相互竞争的目标之间的关系
要点
项目管理
项目：见上
项目集：一系列相关联的项目，需要实现单独管理无法获取的额外收益。（1+1大于2的收益）
项目组合：一系列正确的项目（项目之间可以没有关联），根据优先级完成，最终实现组织战略目标
项目、项目集、项目组合
概念：OPM为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架，确保组织开展正确的项目并合适地分配资源。
系统化管理
提升组织能力，支持战略目标
OPM3：评估组织管理项目能力的方法
OPM（组织级项目管理）：一种战略框架
概念：由一系列的阶段组成，为项目提供一个基本的框架。
启动
规划
执行
监控：贯穿整个项目的过程，不独立存在。
收尾
项目生命周期
概念：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
要点：根据项目生命周期和项目特征，为了方便管理可灵活拆分多个阶段。如：概念开发、可行性研究、客户要求、解决方案、设计、建造、测试、试运行等。
项目阶段
概念：阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较以作出继续或终止的决策。
项目健康的，启动下一个阶段
项目不好，则修改、调整项目
发现项目实在不行，提出建议，报上级作为决策的依据
上一个阶段的成功不代表下一个阶段的继续
阶段关口
随着时间的推移，项目的人力成本时缓慢升高的（启动、规划），到了执行的阶段到达顶峰（执行），随后开始急速下降（收尾阶段）。
人力与成本投入关系
随着项目的时间推移，相关方对项目的影响、项目的不确定性（风险发生的率）逐渐降低
随着项目时间的推移，项目变更、风险的影响的代价逐渐升高
项目阶段影响关系
项目生命周期的影响（图表关系）
概念：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
预测性：计划驱动，适合需求确定的项目
迭代型：于项目早期确定，但会随着项目团队对产品的理解不断深入而定期修改
增量型：在预定的时间区间内组件增进产品功能的一系列迭代来产出可交付成果
适应型：属于敏捷、迭代或增量型，也曾为敏捷或变更驱动型生命周期
混合型：预测型生命周期和适应性生命周期的组合
内容
开发生命周期
概念：项目生命周期时通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程，过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转祸为一个或多个输出。
分三类：仅开展一次、定期开展、贯穿项目始终执行
过程可在任何阶段使用，过程之间相互交叉循环
每个过程按其大多数活动所在的过程组进行归类
项目管理的过程（49个过程组）
项目经理及团队应认真考虑每一个过程及其输入和输出。应在本章的指导下，对具体项目必需的过程急性认真考虑并对其做必要的调整。
应考虑的因素：为满足项目的具体要求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则，是也环境因素则可能限制项目管理的灵活性。
裁剪
通常按顺序排列，而有时又相互交叉的各个项目阶段的集合。
顺序排列且相互交叉的一系列产品阶段，最后阶段通常是产品的退出。
产品生命周期
启动、规划、执行、监控和收尾。（注意：监控过程组贯穿整个全过程，不独立存在。）
项目管理生命周期（五大过程组）
三种生命周期
强调原始的、基础的项目数据。执行管理计划后，出现的能反映项目当前情况的原始的、基础的项目数据。（EV、AC、变更请求数量、缺陷数量等）
工作绩效数据
强调的是用工作绩效数据和基准计划对比的结果，也可以理解为偏差结果以及未来完工的预测。是对工作绩效数据进行处理后会的结果。
工作绩效信息
整合了工作绩效数据、工作绩效信息，并且包括对工作绩效数据、信息全面处理后得到的其他信息。
工作绩效报告
绩效数据、信息、报告对比
项目管理商业文件
第一章 引论
概念：项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响，这些影响的两大主要来源为事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）。
外部：市场条件、法律限制、社会文化、政治氛围、物理环境、商业数据库、政府&行业标准
内部：组织文化、基础设施、相关方承受能力、资源限制、工作授权系统等
事业环境因素：源于项目外部（往往是企业外部）的环境。不可选择，只能适应的。
过程、政策和程序：模版、沟通规定、程序、标准指南和准则、组织标准流程
组织知识库：项目档案、项目建议、问题和缺陷数据库、配置管理知识库、财务数据库
内部组织过程资产：团队可选择
团队无法控制
团队无法回避
团队不可忽视
注意：如果来自外部，一定是事业环境因素
可源于内部+外部
事业环境因素
团队可取舍
与过程相关的资产
帮助项目成功
仅源于组织内部
组织过程资产
总结
项目运行环境
组件（人）、组件属性（职位）、组件关系（领导）
三大要素
系统是开放动态的、系统可以优化、组件可以优化、系统与组件不能同时优化、系统呈现非线性响应
五大原则
采用正式的组织治理流程和程序来管理组织战略业务目标。
组织治理规则对项目由强制制约作用，项目成功需满足治理规则要求。
组织治理
项目致力框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目成果交付。
项目致力由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应。
项目治理
治理框架
1. 基于专业技能和可用性开展工作的部门
2. 组织授予的工作职权
3. 工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务
4. 具有纪律性的行为（例如尊重职权、人员和规定）
5. 统一指挥原则（例如一位员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示）
6. 统一领导原则（例如针对一组后动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标）
7. 组织的总体目标优先于个人目标
8. 支付合理的薪酬
9. 资源的优化使用
10. 畅通的沟通渠道
11. 在正确的时间染个正确的人使用正确的材料做正确的事情
12. 公正、平等地对待所有员工
13. 明确工作岗位的安全职责
14. 确保员工安全
15. 允许任何员工参与计划和实施
16. 保持员工士气
16大要素
管理要素
便于人员的专业发展
工作上单一的报告渠道
团队成员只有一个领导
优点
员工更注重部门内的工作
项目管理上没有很好的职业发展
当项目涉及其他部门时，不容易进行
缺点
职能型
单独成立一个项目的部门，项目经理 > 职能经理
强
小事直接做，大事走领导审批，项目经理 < 职能经理
弱
项目经理和职能经理平等，职能经理的事情要做，项目的事情也要做
平衡
分类
PM全职，对资源有一定的控制权
有职能部门的支持
员工兼职，提高资源使用效率
促进阔部门沟通与协调
员工有归属感
PM没有足够的权利
PM与职能经理斗争
员工有两个领导
管理工作难度大、需要大量制度
职能部门之间争夺项目利益
矩阵式（PMI默认推荐）
PM全职，对资源有绝对的控制权
快速沟通、决策
员工忠诚于所参与的项目
高效的项目组织
成员没有归属（无家可归）
缺乏职业纪律
资源利用率相对较低
项目导向，不利于专业技能培养
项目型
虚拟型
混合型
单一且专业性强，用职能型
项目需要最大资源控制，用项目型
跨部门，默认情况下，PMI推荐矩阵式
可根据PMI和职能经理权利大小、地位高低，判断处于什么组织结构。
如何选择组织结构？
组织结构
决定因素
组织系统（公司或企业）
担当顾问的角色，单项目
提供模版、最佳实践、培训，其他项目信息和经验教训。
其实就是一个项目资源库，对项目控制程度很低
支持型
不仅提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，必须使用制定模版
对项目的控制度属于中等
控制型
（全程参与）直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高。
指令型
类型
目标：项目本身
范围：所负责的项目范围
关注重心：预定的项目目标
资源管理：控制分配给本项目的资源
管理内容：管理单个项目制约因素（范围、进度、成本、质量）
信息报告：项目绩效和具体信息
PM
目标：项目集或项目组合
范围：从组织角度提出的要求（战略）
关注重心：组织战略目标的调整、项目的选择
资源管理：优化利用全部项目共享的组织资源
管理内容：项目治理框架、方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系
信息报告：汇报报告，整合评估
PMO
PM和PMO
PMO（项目管理办公室）
第二章 项目运行环境
保证项目目标和战略目标一致
使团队中的每个人朝统一目标努力
两个目标（角度）
49个过程组
过程层面
经验、见解、领导力、技术、商业管理技能
认知层面
环境、新技术
背景层面
三个层面的整合
工作方式
商业敏感度
影响力
新人才三角模型
随时准备好合适的资料
裁剪传统和敏捷工具、技术何方法
制定完整的计划并排定优先顺序
管理相关要素（目标）
项目管理专业技术
人际交往
放任型领导
交易型领导
服务型领导
变革型领导
魅力型领导
交互型领导
领导力风格
领导者的品质、技能
正式（地位）权力：组织赋予的权利（下达任务）
奖励权力：组织赋予的权利（表扬、分发奖金）
处罚权力：组织赋予的权利（几率处分、罚款）
施加压力权力：组织赋予的权利（限制自由、强制赶工）
职位
专家权力：经验、证书、能力
参照权力：受到尊重、信任、追随力
个性、魅力权力：外表、吸引力
人身
信息权力：信息的交换与控制（小道消息）
情景权力：危机或特殊情况（事故现场的号召力）
复合
关系（潜示）权力：联盟结盟、狐假虎威
迎合权力：顺从以达成合作
愧疚权力：强加义务、道德约束
说服权力：提供论证以让人信服
回避权力：拒绝参与
人际关系
权力、权术和办好事情（14种权力）
领导力
战略=愿景+目标+方法；使命；策略；收益；风险等
商业管理技能、战略管理技能
旧人才三角模型
四大技能
内部关系
组织关系
行业关系
项目管理专业关系
跨领域关系
五大关系（影响力）
角色
第三章 项目经理角色
对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质。
概念
确保项目成果、生命周期及效益管理计划等方面的一致性
编制项目管理计划以实现项目目标
创造合适的知识运用到项目中，并从项目中获取必要的知识
管理项目活动中的绩效及变更、并对关键变更做综合决策
测量、监督项目进展，并采取适当的措施以实现项目目标
完成全部项目工作，正式关闭各阶段、合同及整个项目
项目是跨专业、跨部门的工作，要素间存在界面
只要有界面，就有冲突，就要整合
项目经理因整合而存在
在相互矛盾、竞争的要素中寻找平衡
实现项目各要素之间的相互协作
项目经理对项目负最终责任，整合责任不可转移
要点2
理论
概念：制定一份正式批准项目并授权PM在项目中使用组织资源的过程
作用：明确项目与组织战略目标之间的联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的程度
在项目执行组织和需求组织之间建立伙伴关系
项目章程的批准是项目正式启动的标记
通过编制项目章程，来确认项目复合组织战略和日常运营的需要
最好在制定项目章程时就任命项目经理（最晚应在规划之前）
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
项目由项目以外的人员批准和启动，如发起人、PMO或项目组合治理委员会
发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关成功标准
项目的退出标准
项目的总体要求，概括性的项目描述
项目的整体风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
项目审批要求
委派的项目经理及其权责
发起人或批准人姓名和职权
主要相关方清单
假设条件（风险主要来源）、制约因素
项目章程内容
输出
业务需要
形势分析
解决方案
评估标准
商业论证
协议
输入
专家判断
ORID = 实践、感受、思考、行动
引导
明确地位
正式授权
获得支持
基调规则
启动会议（Initiating Meeting）
会议
工具
制定项目章程（无章程不项目）
概念：定义、准备和协调所有子计划并整合为一份综合项目管理计划的过程
目的：把困难提前，良好的计划，可以帮助你更加专注于目标，提升效率
作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础机器执行方式
计划赶不上变化，因而不做计划
计划一开始就做得很细
计划开始做的很粗旷，又没有逐渐明细
做了计划便束之高阁
过分强调计划的严肃性，因而刻板地按照计划执行
领导指令，执行者不参与制定计划
误区
总分总框架
最熟悉的人制定
执行者必须参与
尽量多的相关方
主要相关方批准
原则
范围基准
进度基准
成本基准
3大基准
范围管理
需求管理
进度管理
成本管理
质量管理
资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
相关方管理
10个计划
项目管理计划
开工会议（Kick-Off Meeting）
制定项目管理计划
概念：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
指导与管理执行阶段
原始的
控制质量阶段
核实的
确认范围阶段
验收的
结束项目或阶段
最终产品服务成果
可交付成果
各种各样的问题记录
问题日志
预防（未发生）
纠正（不严重）
缺陷补救（很严重）
更新（改计划）
变更请求
正确的组织，正确的时间，以正确的顺序执行正确的工作
需要经过授权才能开展
防止镀金
结构化方法，同时限制工作灵活性
工作授权系统
文档版本控制
产品核心参数的管理
配置管理系统
变更流程；为实现可交付成功特性与功能的各种具体的项目工作、基准。重点关注基准的变更及变更的流程（识别、记录、审批、跟踪）
变更控制系统
项目管理信息系统
迭代计划会议
迭代评审会议
迭代回顾会议
每日站会
指导与管理项目工作
概念：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标帮助组织学习的过程
知识通常分为显性知识和隐性知识
要点在于重复使用现有知识并生成新知识
管理难点在于显性知识易分享，不易理解；隐性知识虽蕴含情境，恶却很难编撰
管理要点是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且是当前项目创造的只是可用于支持组织运营和未来的项目阶段。
作用
内容：可包含情况的类别和描述，还可包含与情况相关的影响、建议和行动方案；经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到风险和机会，或其他适用的内容。
经验教训登记册
知识管理：隐性知识
信息管理：显性知识
管理项目知识
概念：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
现有数据预测未来
回归分析
解决为什么的问题
因果分析
全面分析，整体概率
故障树分析
失效模型
数据分析
监控项目工作
概念：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审，并决定对边更新请求的处置方案。
PM对此过程负最终责任
可口头提出，但需书面记录，并纳入变更或配置管理系统
只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中和得到执行
应评估变更对时间和成本的影响，并提供评估结果
变更请求必须由一位责任人处理
特定的变更，在CCB批准后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB成员
任何相关方都可以提出变更
项目经理无权拒绝任何变更
变更可以以任何形式提出、项目经理需要书面记录
所有的变更都需要经过整体变更控制过程分析
只有经批准的变更才能最终被执行
项目经理只能批准特定变更，但要负责对所有变更提出方案
变更思路
概念：是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决变更，并记录和传达变更处理的决定
由相关方的代表组成，负责对基准的变更
其角色和职责在配置控制与变更控制程序中明确规定，并经相关方一致同意
所有变更都要进行整体变更控制，但不是都要提交给CCB
特殊的变更，CCB批准后，还需要客户或发起人批准
应尽早成立CCB组织（项目计划之前）
CCB（变更控制委员会）
项目章程：签署或批准该章程的人
PM可分析变更的影响提出意见
项目目标或项目基准的变更：CCB
与合同相关的变更：客户
可通过赶工或快递跟进来解决
项目计划内的变更：项目经理
后补相关手续
紧急情况下的变更：项目经理
实施整体变更控制：权限
识别配置项
记录并报告配置项状态
进行配置项核实与审计
变更控制工具
遵循变更控制程序
大
小
计划执行期
签订新合同
研究备选方案
说服客户取消
后期或收尾
提交变更申请
总结经验，更新组资
执行变更
通知相关方
更新变更单
否，PM批准变更应急措施
审批通过，调整计划及基准
审批不通过
CCB审批
是，提出方案
是否涉及基准
需要
不需要
是否需要变更
评估结果，通知相关方
PM和团队分析影响
形成变更单
提出变更
流程
实施整体变更控制
概念：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
为关闭项目、阶段合同协议所必须开展的活动
为完成经验教训总结所必须开展的活动
为向下一个阶段，或者向生产运营部门移交项目的产品、服务、成果所必须开展的活动
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
测量相关方的满意程度
注意：如果项目提前终止，此过程还需要制定程序，来条差和记录提前终止的原因
结束
庆功会
遣散资源
团队成员绩效评估
关闭合同
文件归档
审查项目成败，总结经验教训
更新记录
财务收尾
移交成果
客户或发起人验收（形式上，确认范围已经干了）
产品核实（形式上，控制质量过程已经干了）
明确收尾程序
开始
目标后评价（其他部门或第三方机构完成）
效益后评价（其他部门或第三方机构完成）
影响后评价（其他部门或第三方机构完成）
回顾目标
评估结果
失败找主观原因，成功找客观原因
分析原因
总结规律
复盘过程
求真
求实
求学
求内
求道
复盘注意：
带头做复盘，给下级传承
领导者：以身作则
先学会工具和方法，带领团队时间与运用
管理者：承上启下
学会方法和工具，在实践中应用并培训习惯
执行者：实际运用
人员要求
小事及时复盘
大事阶段性复盘
事后全面复盘
工作要求
复盘：把做过的事情再重新推演一遍，以便于分析过程中的得失，持续改进。（切记不要追责）
项目管理后评价
审计与复盘
项目整合的过程
第四章 整合管理
范围是地基
进度计划才有基准
成本预算才有根据
质量体系才有主体
责权分配才有目标
理解1
预测性生命周期：通过范围说明书、WBS、WBS词典构成范围基准，通过变更控制维护基准
传统项目管理
通过待开发项、故事点来反应当前的需求，并持续的动态变化
敏捷型项目管理
理解2
避免范围蔓延
防止质量镀金
理解3
明确说明不属于项目的范围，有助于管理期望，减少范围蔓延
除外责任
理解4
理解
概念：项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
作用：主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内
范围蔓延（过程）与镀金（结果），主动与被动
产品范围
项目范围
预测性：发起人客户在阶段结束时参与范围的确认
适用性：分阶段多次迭代定义，发起人客户在整个过程中参与范围确认
概念：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
如何制定项目范围说明书
如何根据详细项目范围说明书创建WBS
确定如何审批和维护范围基准
如何正式验收已完成的项目可交付成果
范围管理计划
概念：需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动，例如：如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限
需求优先级排序过程
测量指标及使用这些指标的理由
反映哪些需求属于将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
内容：
需求管理计划
规划范围管理
概念：收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
需求是指根据协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础
概念：需求文件描述各种单一需求如何满足与项目相关的业务需求
业务需求
相关方需求
功能需求
非功能需求：支撑功能需求稳定运行的需求
解决方案需求
过渡和就绪需求（一次性需求）
项目需求
质量需求
S=Specific 具体的
M=Measurable 可衡量的
A=Attainable 可达成的
R=Relevant 结果导向的
T=Time-bound 有时间限的
原则（SMART）
需求文件
感念：需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源链接到能满足需求的可交付成果的一种表格
作用：把需求与业务目标或项目目标联系起来，确保每个需求都具有商业价值；在整个项目生命周期中跟踪需求的，确保被批准的没项需求都能交付；同时为管理产品范围变更提供了框架
需求跟踪矩阵
项目章程、需求计划、范围计划、相关方登记册、商业论证、协议
头脑风暴，发散思维
用户撒谎
访谈
焦点小组：针对主题进行讨论
问卷调查：辅助作用
制定计划
分析差距
目标设定
执行方案
找一个比较好的作为标杆、例子
标杆对照（局部对标）
正常流
异常流
替代流
用例
独裁
通过匿名的方式实现一致同意
一致同意（复杂的需求）
投票
一个表格，表头是关注点和对应的比重
多标准决策技术
决策
按亲和性分类需求
亲和图
思维导图
数据表现
人多的时候，将人员进行分组讨论，最后汇总得出结论
名义小组
主动式
被动式
参与式
观察/交谈
驻唱开发
JAD会议
功能和需求进行评分汇总得出需求价值度
质量功能展开QFD
我是谁、我要干嘛；场景化的描述需求
用户故事
接口需求或数据需求
系统交互图
工具：Axure、Mockplus、墨刀等原型图工具
场景化，源自动漫行业，特定产品使用情景下使用
故事板
平面图
线条、图片
低保真原型
抛弃式原型：用于定义产品
演进式原型：保留初版
高保真原型
原型法
收集需求
概念：定义范围是制定项目和产品详细描述的过程
作用：明确所收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，描述产品、服务或成果的表姐和验收标准。
不是所有的需求都应该满足和实现
从个需求文件中选取最终的项目需求
制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述
需要多次反复开展定义范围过程
产品范围描述
验收标准
项目的除外责任
制约因素
范围说明书
将创意或方案纵向和横向列出，对比得分。相同不用比
多标准决策分析
作用：用以把高层级的产品或服务描述转变成有意义的可交付成果
产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值分析
价值工程
产品分析
整体不是部分之和，整体是大于部分之和
要在整体中理解部分
某一个部分最优，对整体不一定有利
系统分析&系统工程
Value = Function/Cost，性价比
价值分析VS价值工程
定义范围
感念：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易管理的组件的过程
作用：为所要交付的内容提供结构化的框架架构
WBS组织并定义了项目的总范围
需要实施全部工作范围的层级分解
WBS最底层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作
工作是指作为活动结果的工作成果（名次），而不是活动本身
管理控制节点，在用于把范围、成本和进度加以整合，进行挣值比较，以测量绩效
控制账户
低于控制账户而高于工作包的WBS组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知
规划包
WBS每条分支最底层的可交付成果或工作组成部分，项目中的最小可交付成果
工作包
项目经理-->项目组长-->项目成员
控制账户CA-->规划包PP-->工作包WP
结构关系
WBS：工作分解结构
作用：解释WBS
WBS词典：解释
WBS说明书
识别可交付成果
确定分解结构（成果、过程等）
逐级向下分解
确定和分配编号
验证100%原则
父子关系、逐渐明细
如果项目大，工作包可以相当于子项目，可继续分解
如果成果规模小，可在较短的时间完成：2周100小时
分解
创建WBS
概念：确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
作用：使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
本过程对可交付成果的确认和最终验收
注意区分控制质量（合规性）与确认范围（完整性）
确认范围（验收）
概念：控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
作用：整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展
确保所有变更请求都通过实施整体变更控制过程
要点在于防止范围蔓延和结果镀金
控制范围过程要贯穿整个项目生命周期
控制变更、防止镀金
本质
项目团队
主体
项目管理计划、变更请求
依据
项目全程
时间
控制范围
获得成果的验收
发起人或客户
项目管理计划、核实的成果
阶段或项目结束前
确认范围
检查产品规格
质量测量指标、原始可交付成果
控制质量
易混概念对比
1. 项目商业文件
2. 项目章程
3. 需求文件
4. 需求跟踪矩阵
5. 范围说明书
6. WBS（工作分解结构）
7. WBS词典
8. 采购工作说明书
描述到范围的几个文件
范围管理的过程
第五章 范围管理
保证在规定的时间内按要求完成项目，正确的顺序做正确的事情
目标理解·进度管理第一步不是计划的制定，而是对目标的理解
实施步骤·理解目标，将目标转化为实施步骤--活动
影响因素·多重因素影响进度的控制：社会、环境、组织、气象、资源等
管理难点·简单估算、人员风格、文化差异、过度承诺、时间流逝
思路
给予适应型生命周期的方式规则
通过用户故事记录需求，按优先级排序来优化用户故事，最后通过时间盒来交付产品功能
允许在整个开发生命周期内进行变更来适应用户需求变化
具有未完项的迭代型进度计划（敏捷方法）
通常用作看版体系，给予制约理论和精益生产的拉动式进度计划，根据团队的交付能力来限制团队的工作
不依赖为产品开发制定的进度计划，而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取任务
适应于在运营环境中以增量的方式研究产品，其任务可以设计为相对蕾丝的规划和范围
按需进度计划
进度管理的新兴实践
感念：项目进度管理包括为管理项目暗示完成所需的各个过程
作用：提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、范围或成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工局，为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法
将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、以来关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。
感念：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向，仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
在项目章程的指导下，参考范围管理计划和开发方法
不同的开发方法（预测、敏捷），进度管理的方法也会有所不同
规定如何报告和评估进度紧急情况
概念：进度管理计划时管理项目计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动
项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
组织程序连接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
进度管理计划（方法论）
规划进度管理（方法论）
感念：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程
作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
活动是为完成工作包而必须展开的工作，代表为完成工作包所需的投入
以WBS为导向，分解的过程可能会导致变更（WBS更新）
滚动式规则：进细远粗
进度管理计划
把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；活动表示完成工作包所需的投入
滚动式规划是一种迭代式的规则技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层上组略规划远期工作。
一种逐渐明晰的规划方式
在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同
制定WBS及定义活动同样适用
滚动式规则
工具与技术
活动清单
概念：每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进
可以独立开展的活动
完成情况可以准确的测量
直接导致有形的产品
独立型活动（分立型投入）
不可以独立开展活动
完成情况不可准确的测量，按独立活动完成比例分摊
间接导致有形的产品
依附型活动（分摊型投入）
后勤工作、支持工作
不需要准确的测量、按投入量，与成果形成无直接关系
一般按时间的流失计算工作量，不会产生进度的偏差
支持型活动（人力投入量）
活动类型
活动属性
概念：里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目的里程碑，并指明每个里程碑特征
强制性里程碑。合同强制阶段节点
选择性里程碑。历史经验教训制定的管理节点
里程碑是一个事件节点，持续时间为为零
可以是项目活动开始和结束的标志
里程碑清单
定义活动
挖地基，盖房子
完成-开始（FS）
上课结束，听课结束
完成-完成（FF）
指挥开始，演奏开始
开始-开始（SS）
下一班哨兵上岗，上一个哨兵下岗
开始-完成（SF）
项目进度网络图
节点法（PDM）
箭线法（ADM）
条件绘图法（CDM）
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的，判断活动之间的先后顺序是否可以改变
客观限制，法律、合同等
强制性依赖
最佳实践，基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特质
选择性依赖
项目与非项目活动的关系，不在项目团队的控制范围内
外部依赖
项目活动之间的紧前紧后关系，通常在项目团队的控制之中
内部依赖
确定和整合依赖关系
加号：滞后时间
减号：提前时间
提前量和滞后量
排序活动
概念：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展
估算依据
收益递减规律
资源数量
技术进步
员工激励
项目团队派工单
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
参考历史项目拍脑袋
类比估算
基于历史数据和项目参数估算
参数估算
P = 最悲观的（Pessimistic）、M = 最可能的（Most likely）、O = 最乐观的（Optimistic）
考虑估算中的不确定性和风险，结合P、O、M值进行加权平均
(P+4M+O)/6，得出的数据就是50%的概率
预期时间（平均时间）
68.26%、95.46%、99.73%
(P-O)/6
标准差
(P+M+O)/3
三角分布（算出来的概率是50%）
(P+4M+O)/6
贝塔分布（默认）（算出来的概率是50%）
公式
三点估算（计算正态分布图的面积）
自下而上
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估
不包括任何时间提前量或滞后量
持续时间可指出一定的变动区间。如：2周+-2天
持续时间可以使用概率表示。如：3周完工的概率为85%
活动持续时间估算
持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。应该清晰、完成地说明持续时间估算是如何得出的
关于估算依据的文件
关于全部假设条件
关于各种已知制约因素
估算区间的说明
最终估算的置信水平说明
有关影响估算的单个项目风险的文件
估算持续时间
概念：进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续日志、里程碑和所需资源等信息
横道图（甘特图）
里程碑图
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合
里程碑、活动、活动属性、假设条件与制约因素等
按时段计列的资源需求。往往以资源直方图表示
备选的进度计划
使用的进度储备
项目进度数据
表明进度活动的可用工作日和工作班次的日历
把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开
可能需要采用多个项目日历来编制进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段
项目日历
进度网络分析
概念：关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
不考虑任何资源限制与强制日期、计算出的是理论的工期
顺推+逆推计算ES、LS、EF、LF（七宫格法）
总时差：不延误项目完成的时间
自由时差
持续时间最长的路线是关键路径，决定了项目的最短工期
关键路径至少有一条可能有多条，关注新关键路径，越多意味着风险越大
是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早结束日期
总浮动时间为正值
由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素
总浮动时间为负值
在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值
关键路径法（关键路径上，总浮动时间为0）
感念：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或小于可用的资源。
过度分配，如一个资源在同一时段被分配到2个或多个活动
资源短缺，没有足够的资源来实施计划的任务
为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡
往往导致关键路径的改变，通常是延长
非关键路径资源放到关键路径
资源平衡（Resource Leveling）-不管关键路径
不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟
活动只在其自由和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化
广义的资源平衡包括资源平滑，可以吧资源平滑堪称资源平衡的一种特殊形式
资源平滑（Resource Smoothing）-考虑关键路径
资源优化技术
汇集点的时候，顺：从左到右，加法取大
汇集点的时候，逆：从右到左，减法取小
浮动时间为0的活动就是关键路径
左上：最早开始时间
正上：历时
右上：最早结束时间
中间：活动ID
左下：最晚开始：最晚结束-历时
正下：总时差：最晚开始-最早开始或最晚结束-最早结束
右下：最晚结束
七个格子
七宫格（推导总浮动时间）
加资源
赶工（增加资源解决进度）
调整顺序
快速跟进（并行）
外包
缩小范围
进度压缩
敏捷发布规划
制定进度计划
迭代燃尽图
控制进度
进度管理过程
第六章 进度管理
与生产项目的产品或服务而直接产生的成本，项目经理可以直接控制的成本。（材料费、人员工资、培训费，客户承担）
直接成本
不与生产项目的产品或服务直接相关的成本，项目经理一般无法控制，多项目分摊成本。（管理费、场地费，客户分摊）
间接成本
以前已经花出去的成本，再确定是否继续做项目时不需要考虑。
沉没成本
因为选择另一个机会而放弃原来可以获得的收益机会，原机会产生的收益。（放弃A股票而选择B股票）
机会成本
越小越好
回收期（PBP）
越大越好
投资回报率（ROI）
效益成本比（BCR）
净现值（NPV）
内部报酬率（IRR）
通用的财务管理技术
优先级：3
直线折旧
一般折旧
风险最低，对组织最有利。优先级：1
双倍余额折旧
优先级：2
年数总和法
快速折旧
折旧
概念：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
作用：确保项目在批准的预算内完工
重点关注完成项目活动所需资源的成本，同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本
概念：成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本
如何规划、安排和控制项目成本
计量单位：规定每种资源的计量单位
精确度：设定成本估算向上或向下取整的程度
组织程序链接：WBS中的每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联
控制临界值：规定偏差临界值，允许的最大偏差
绩效测量规则：规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则
报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率
其他细节：筹资方案、汇率波动处理、项目成本记录等
成本管理计划
规划成本管理(方法论）
概念：估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
作用：确定项目所需的资金，应根据需要在整个项目期间定期开展
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估
需识别备选成本方案，权衡备选成本方案并考虑风险
可以选择非货币单位以应对通货膨胀的影响
进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源
项目进度计划
概念：因未达到要求（返工）而发生的所有成本。
作用：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果
预防成本
评估成本
失败成本（内部、外部）
一致成本（和质量标准一致）
供应商失败也是属于内部失败成本
内部失败成本
外部失败成本
失败成本
非一致成本
质量成本
成本估算
粗略量级估算，精确度：-25%～+75%；方法：类比估算；何时估算：启动阶段；目的：给决策提供成本估算。
确定性估算，精确度：-5%～+10%；方法：自下而上估算；何时估算：制定预算前；目的：预算依据。
估算区间（粗量或精细）
估算成本
概念：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算
是不同进度活动经批准的预算的综合，常用S曲线表示
成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）
成本基准包含应急储备，不包含管理储备
项目预算=成本基准+管理储备
当有出现需动用管理储备的变更时，在批准之后，把管理储备移入成本基准中
已知风险-应急储备-PM掌控
未知风险-管理储备-高层掌控
先把成本估算汇总到工作包，在汇总至总控制账户，最终得出整个项目的总成本
成本汇总
用来建立模型的历史信息准确
模型中的参数易于量化
模型中可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用
主要用于与成本汇总后的预算进行差异对比
历史信息审核
概念：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求
成本基准中包括预计支出及预计债务
项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的
如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备
项目资金需求
预定预算
概念：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
对项目成本基准变更的因素施加影响
确保所有的变更请求都获得及时响应
当变更发生时，管理这些变更
确保资金不超支，包括阶段限额和总限额
监督成本绩效，找出分析与成本基准间的偏差
对照资金支出，监督工作绩效
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
向有关相关方报告所有经批准的变更及相关成本
设法把预期的成本超支控制在可接受范围内
Planned Value
计划价值（PV）
Earned Value
挣值（EV）
Actual Cost
实际成本（AC）
挣值分析
SV = EV - PV
Schedule Variance
进度偏差（SV）
CV = EV - AC
Cost Variance
成本偏差（CV）
大于1 ：好，小于1 ：不好
SPI = EV / PV
Schedule Performance Index
进度绩效指数（SPI）
CPI = EV / AC
Cost Performance Index
成本绩效指数（CPI）
偏差分析
图表（S曲线）
预测（EAC、ETC）
趋势分析
ES（Earned Schedule）计划工期
AT（Actual Time）实际工期
SV = ES - AT（大于0，工期提前；小于0，工期落后）
SPI = ES / AT（大于1，工期提前；小于1，工期落后）
预计总工期 = 计划总工期 / 基于工期的SPI
基于时间的挣值-ES
BAC （Budget At Completion）总计划价值 = PV总和
剩余工作量的价值，剩下多少工作量就给多少钱
ETC = BAC - EV
考题默认此类型
ETC = （BAC - EV）/CPI
成本、进度绩效都不理想，而又要求必须按期完工
ETC = （BAC - EV）/（CPI * SPI）
ETC = 自下而上的估算（重新估算）
ETC（Estimate To Completion） 完工尚需要估算
理论上和BAC相等，不需要用EV来计算
EAC（Estimate At Completion）完工估算 = AC + ETC
趋势计算
小于1时，工作比较舒服，大于1比较累
TCPI = （BAC - EV）/（BAC - AC）
完工尚需绩效指数（努力指数）
控制成本
管理过程
第七章 成本管理
概念：把组织的质量政策应用于规则、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。
作用：确保可交付成活符合验收标准
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目交付成果两个方面
质量与等级不是相同的概念
预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成功中，而不是检查时发现问题
项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续该井活动
外部失败
检查纠正
过程该井
设计质量
理念文化
1. 定标准、定计划
7. 重定标准
规划质量
2. 提信心
3. 遵标准、做质量
4. 改进过程
6. 重评标准
管理质量
5. 查成果、查工作
质量管理做了什么？
特点：发散思维
因果图、流程图
需要找出引发问题的原因
特点：按时间定义测量数据
过程控制图
需要判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差
特点：二八法则
帕累托图
需要找出影响问题的关键原因，指导采取纠正行动
特点：结构化
核对单
核实所要求的步骤是否得到执行
特点：多因素比较
矩阵图
展示多个变量因素、原因、目标之间的关系强弱，以找到重要的质量指标
特点：做最有价值的事
散点图
找两个变量之间的关系，根据相关性来制定措施
特点：节约成本
统计抽样
需要看产品是否符合要求，可时间有限、费用有限
不同工具的选择
概念：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程
作用：为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
质量的概念：符合要求和规范
质量政策：由高层颁布组织的质量政策。
项目章程
需求跟踪举证
相关方登记册
成本效益分析（首选工具）
一致成本（预防成本、评估成本）
非一致成本（失败成本）
方针管理中实施项目的计划拟定
制程中不良现象的防治及对策拟定
重大事故预测及预防
PDPC（Process Decision Program Chart）过程决策程序图
与组织主体放在一起作为一个整体来研究
有助于保持“全景”视角以发现质量问题并改进
SIPOC（Supplier、Input、Process、Output、Customer）
流程图
逻辑数据模型
L、X、T型的矩阵
开发环境、正式环境
测试与检查的规划
质量管理计划
质量测量指标
输出（方法论）
概念：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
作用：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因
质量保证
着眼于过程，旨在高效的执行项目过程
敏捷项目中，所有团队执行；传统项目中，有特定的QA成员
要点：
提升信心
做出质量
改进过程
重评标准
做什么？
质量控制测量结果
风险报告
核对单、检点清单
数据收集
发现的非增值环节，剔除非增值活动，提升过程的效率
过程分析
箭头之进不出是问题
箭头只出不进是根本原因
箭头有出有进是中间因素
关联法找出相互交叉的元素之间的逻辑关系，以发现问题的根源
从问题出发，不断的追问为什么，跳过直接原因与间接原因，最终找到根本原因
缺点：线性思维、缺少广度、容易跑偏
5why分析
根本原因分析RCA
也叫鱼骨图、石川图
4M1E = 人（M）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环（Environment）
因果图
直方图
特殊的直方图
识别造成大多问题的少数重要原因
80/20原理
按发生频率排序
排序的目的是为了有重点地采取纠正措施
帕累托（关注头）
关注尾部
长尾理论
显示自变量与因变量的关系
数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切
问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方案
定义问题
识别根本原因
生成可能的解决方案
选择最佳解决方案
执行解决方案
验证解决方案的有效性
问题解决
概念：结构化审计，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序
作用：通常用项目外部团队开展：审计部门、PMO、外部审计师
识别
分享
协助
确认
确保
审计
X可以是产品开发的不同方面，例如：可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量
面向X的设计（面向对象设计）
工具：控制图、直方图
1. 分析现状，发现问题
工具：因果图、关联图、5why
2. 分析导致问题的原因或因素
工具：帕累托
3. 找出主要原因或影响因素
工具：甘特图、核对单
4. 针对主要原因制定行动方针
P：计划（Plan）
工具：核对单
5. 执行、实施计划
D：实施（Do）
工具：控制图、核对单、检查表
6. 检查计划落实情况
C：确认（Check）
工具：GRAI复盘法
7. 总结经验、制定并推广标准
8. 收集遗留问题，进入下一个PDCA
A：处理（Action）
PDCA循环（4阶段8步骤）
定义
测量
分析
改进
控制
DMAIC循环
六西格玛
质量报告
测试和评估文件
概念：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收
在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性
测试与评估文件
CheckList，行动清单，核实所要求的一系列步骤是否得到执行
CheckSheets，又称统计树表、统计表，统计检查过程中缺陷的数量
检查表
因素：数量多、易损、破坏性检查
特点：节约成本、快速
要点：样本的随机性和代表性
定性的抽样方法，结果为合格或不合格
属性抽样
定量抽样方法，在连续的两表上标明结果所处的位置，表明接近目标的程度或合格的程度（实际的统计结果）
变量抽样
确定过程是否稳定
通过设置控制上限、规格上限、目标值、控制下限、规格下限
连续7个点在一侧或者超边界都是失控
控制图
核实的可交付成果
本质：针对过程、持续改进
范围：着眼于项目整体
主体：项目团队成员完成
关系：根据偏差评估标准的可行性
本质：针对结果、进行检查
范围：着眼于具体的工作
主体：QC部门负责
关系：根据标准分析偏差的大小
管理质量和控制质量的区别
过程组
第八章 质量管理
明确需要的人
找到合适的人
用好身边的人
留住优秀的人
入门
人力资源管理的核心即团队管理
人力资源
实物资源
资源
保守；顺从；务实可靠
实干家（CW）
沉着；自信；控制局面
协调员（CO）
思维敏捷；开朗；主动探索
推进者（SH）
有个性；思想深刻；不拘一格
智多星（PL）
外向；热情；好奇；消息灵通
外交家（RI）
清醒；理智；谨慎
监督员（ME）
擅长人际交房；温和；敏感
凝聚者（TW）
勤奋有序；认真；有紧迫感
完美主义者（FI）
团队角色
基础知识
概念：项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力
资源管理方法
情商（EI）
团队影响因素
自组织团队
虚拟团队/分布式团队
子主题
识别资源
获取资源
角色与职责
项目组织图
项目团队资源管理
培训
团队建设
资源控制
认可计划
资源管理计划
概念：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，对项目团队成员的接受行为确定了明确的期望
内容包括团队价值观、沟通指南、策标准和过程、冲突处理过程、会议指南、团队共识。
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
团队章程
层级型
Responsible（职责人）
Accountable（责任人）
Consulted（被咨询人）
Informed（被通知人）
RACI
适度
适合
信任
可控
对等
授权原则
责任分配矩阵（RAM）
详细描述团队成员的职责
文本型
概念：组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式
提高规划工作的效率
灵活使用领导风格
影响项目组织结构
组织理论
规划资源管理
资源分解结果
估算活动资源
需求清单
事业部环境因素（跟人有关）
可用性（35%）
成本（10%）
经验（5%）
能力（10%）
知识（8%）
技能（7%）
态度（15%）
其他（10%）
谈判
项目初始的时候用的比较多
人际关系与团队技能
概念：预分派指事先确定项目的实物或团队资源，一般以项目的启动（章程）做分界点
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
项目取决特定人员的专有技能
资源管理计划的前期工作之前
预分派
追逐太阳
远程结对
虚拟团队
1. 我知道对我的工作要求
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备
3. 在工作中，我每天都有机会做我做擅长的事
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
6. 工作单位有人鼓励我的发展
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视
8. 公司的使命、目标使我觉得我的工作重要
9. 我在工作单位有一个最好的朋友
10. 我的同事对致力于高质量的工作
11. 在过去6个月里，工作单位有人和我谈及我的进步
12. 在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
12题匿名提交，5个选选项：非常同意5分，较同意4分，基本同意3分，不同意2分，非常不同意1分
大于40分，团队优秀，低于20分，一盘散沙
盖洛普员工满意度调查问卷
我的目的是什么？
我的角色和任务是什么？
我能和别人合得来吗？
典型疑问/行为
相互认识
了解职责与背景
团队特点
形成阶段
我该如何配合别人？
大家怎么这么不配合？
相互挑战
出现冲突
震荡阶段
有什么制度规则
我们必须按规则做事
遵守章程、调整习惯
相互协作、相互信任
规范阶段
具有集体感、荣誉感
积极开放、配合默契
相互依靠、整体感
高效、凝聚力
成熟阶段
我什么时候可以离开？
我要去哪里？
相互分离
解散阶段
塔克蔓（Tuckman）阶梯理论
团建建设发展模型
团队章程（框架）
集中办公
概念：在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励
在整个生命周期（至少阶段结束时）给予表彰，而不是等到项目结束后
只有优良行为才能得到奖励
奖励人人都能做到的行为
不表彰少数成员
满足被奖励者的某个重要要求
考虑文化差异
避免零和现象
要激励别人再激励自己
企业政策
工资水平
工作环境
劳动保护
不满意--没有不满意
保健因素：不满情绪相关的因素
工作表现机会
工作带来的愉快
工作上的成就感
好的成绩而得到的奖励
发展的期望晋升的机会
植物上的责任感
没有满意--满意
激励因素：满意情绪相关的因素
赫茨伯格：双因素理论
成就感，实现理想
5. 自我实现
升迁进步，拥有地位
4. 尊重
激励因素
人际关系，管理方式
3. 爱和归宿
工作环境，工作保障
2. 安全需求
基本保障，薪资待遇
1. 生理需求
保健因素
马斯洛：需求层次理论
人之初，性本懒
每个人都是好逸恶劳
基本论点
等级森严
气氛紧张
管理者是监工
管理者职责是监督、管理
企业特点
严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰
管理手段
工业化时代，对蓝领进行管理
背景场景
X理论（坏）
人之初，性本勤
每个人都希望创造价值
环境宽松
气氛和谐
管理者是服务者
管理者职责创造良好的环境平台
激励、目标导向、股东分红
知识时代，对白领的管理
Y理论（好）
麦格雷戈：X、Y理论
设立具有挑战性但可实现的目标
成就需要
提供较能体现地位的工作环境
权力需要
提供合作而非竞争的工作环境
亲和需要
麦克利兰：成就动机理论
M：激发力量
V：目标效价
E：期望值
公式：M = V * E
佛洛姆：期望理论
激发员工的工作动机，或者说因为某种行为能满足个人的某种需要，而促使他该行为
激励理论（需求动机激励环）
认可和奖励
有称为全方位考核法，是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度评估人员的方法
人事测评工具--360度考核法
个人和团队评估
1. 较好的概念能力
2. 很强的人际关系能力
3. 一定的技术能力
项目经理的要求
1.1分，不称职的管理
1.9分，俱乐部式管理
9.1分，任务式管理
9.9分，团队式管理
5.5分，中间式管理
管理方格理论（布莱克和莫顿），以人为重，以目标为重，得出的五种典型的领导力行为
构建愿景、传达愿景、带领实现愿景
以身作则
责任感
决策透明
帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间共同协作
命令、咨询、协商、抛硬币（因素：时间限制、信任度、质量、接受程度）
激励
沟通
建立信任
教练技术
冲突管理
政治和文化意识
团队章程（最终）
技术成功度
项目进度绩效
成本绩效
项目绩效指标
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
团队评价指标
团队绩效评价
建设团队
主要解决冲突，也叫冲突管理
项目的高压环境
责任模糊
多个上级的存在
新技术的采用
产生冲突的环境
项目启动与规划阶段，主要冲突是优先级
执行阶段，主要冲突是资源
收尾阶段，主要冲突是进度和个性
冲突的来源
特点：综合不同观点，采取合作态度和开发式对话引导各方达成共识和承诺。双赢结局。审查备选方案并有“取舍”决定最佳方案。对事对人都有利，最好的方式。
使用场景：绝大多数情景
举例：根据大家得出的几个方案，我们通过Delphi方法得出结论，A方案80%的支持率胜出
永久解决问题
优先级1：合作/解决问题（双赢）
各让一步
优先级2：妥协/调解（双输）
单方退让，求同存异
对人有利，对事不利
暂时的解决问题
优先级3：缓和/包容
置之不理、暂时搁置、推给别人
优先级4：撤退/回避（双输）
强推一方
临时解决问题
优先级4：强迫/命令
冲突的解决
及早让项目团队参与制定项目计划
明确说明每个成员的角色和职责
开放坦诚和及时的沟通
明确的工作规程
团队成员对团队建设的真诚和努力
冲突解决的思路
着眼于所要达到的目标
遵循决策的流程
研究环境因素
分析可用信息
激发团队创造力
理解风险
定义问题冲突
设计解决方案
获取干系人支持
实施解决方案
评价实施结果
结构化决策模型
写下支持理由
写下反对理由
去掉均衡理由
对比剩余理由
富兰克林：道德算法
制定决策
管理团队
确保按计划为项目分配实物资源，只能对事，不对人
控制资源
资源管理过程
第九章 资源管理
自私
自我
自大
沟通的基本原理：心态
注意
关注
沟通的基本原理：关心
认知
地位
不要在有情绪的时候许诺言和做决策
情绪
沟通的基本障碍：个人
信息泛滥
不同的意见是负面的
冲突不可避免协调矛盾
鼓励冲突、鼓励不同的意见
组织氛围
信息过滤
沟通基本障碍：组织
概念：通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的过程
制定策略，确保沟通有效；执行必要活动，以落实沟通策略
沟通是指有意无意的信息交换
沟通是指用各种可能的方式来发送或接收信息
沟通可以为成功完成项目与项目建立必要的关系
沟通活动可按多种维度进行分类：内部/外部、正式/非正式、官方/非官方、书面/口头、层级沟通（横向、纵向）
表达正确
表达简洁
目的明确
逻辑连贯
思路掌控
自信的领导者，用言简意赅的语言交流，而不需要商业术语，复杂的图标或冗长的报告。
书面沟通5C原则
概念：为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
作用：为及时向相关方提供信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
注重效果与效率
相关方参与计划
N（N-1）/2，N=团队成员总数
沟通渠道计算
沟通需求分析
沟通的关键不是你发出了什么，而是对方接收到了什么。
什么都不说
0级反馈
给予赞扬
1级反馈
给予赞扬，并说为什么/是什么
2级反馈
及时反馈
信息清晰、明确、完整
确保信息理解正确
确认对方接收和理解，并反馈
发送方的责任
沟通模型
信息需求的紧迫性
技术的可用性
易用性
项目环境
信息的敏感性和保密
影像用何种沟通技术的因素
重要，不需要追溯。如项目启动会、评标会、演讲
正式口头
不重要不追溯。如私下批评、私人说话、闲聊、打电话
非正式口头
复杂重要的，需要追溯哦的。如合同、章程等
正式书面
不太重要，但需要追溯。如备忘录、邮件、QQ、微信等
非正式书面
沟通的技术
沟通技术
交互式（最优）：要求及时、沟通、需要反馈
推式沟通：人少、信息少
拉式沟通：人多，信息量大的时候使用
沟通方法
描述如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的恶有效性
相关方的沟通需求
需要沟通的信息，如语言、格式、内容、详细程度等
上报步骤
发不相关信息的原因、时限和频率
负责沟通相关信息的人员、有权发布机密信息的人员
传递信息的技术或方法，如邮件、备忘录等
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
沟通管理计划
规划沟通管理
要点：向正确的人以正确的方式发送正确的信息
变更日志
沟通胜任力
反馈
非语言技能
演示
沟通技能
主题要明确
人员要相关
会前要通报
流程要精确
节奏要控制
记录要完整
纪要要及时
决策要跟踪
会议管理
主动
倾听
能当面沟通的，不打底那话。能打电话，不发短信，发邮件的，需要提前沟通。
非口头技能
高效沟通
管理沟通
相关方参与度评估矩阵
监督沟通
第十章 沟通管理
概念：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程
提高正面风险的概率和影响，降低负面风险概率和影响，以提高项目成功的可能性。
风险总是与目标联系在一起的，一旦发生，会对至少一个目标产生积极或消极的影响
风险敞口：概率和后果的组合（风险大小计算）
风险不等于坏事，好事也可以是风险，是积极风险
风险总是与不确定性联系在一起的
综合影响，先管好整体风险，单个风险管理才有意义
整体项目风险
一旦发生，会对项目目标造成影响的不确定性事件
单个项目风险
两个层面
变异性风险：不确定事件发生的影响超过预期
事件性风险：一个已知的不确定事件
项目韧性：未知事件，强调对未知风险的事件
模糊性风险，未知事件，可预测，但因知识不足未能识别到。
风险来源管理
大多数风险都是可以预测和管理的
风险管理决定项目管理的成败
积极主动管理风险，不是消极被动应付
结构化的风险管理
最大的风险是不认真对待风险
风险事件
风险原因
风险概率
风险影响
风险四要素
为已知的风险提前准备计划，一般使用应急储备
应急计划
实施风险应对措施直接导致的风险
次生风险
采取预定应对措施仍残余的风险，包括已接受并处理过的小风险
残余风险
风险发生与所选的主要应对措施无效时所使用的备用计划
弹回计划
对已发生的且未事先规划应对的不利风险的被动应对
权变措施（权宜之计，临时）
组织或个人能承受的风险程度、数量或容忍度
风险承受力
客观描述的量化控制界限，一旦超过临界值就必须采取相应行动
风险临界值
基本概念
风险管理战略
资金与时间
相关方风险偏好
已知-未知：
未知-未知：
按专业分：
按内外分：
风险类别
定义风险发生概率的频率
定义风险发生影响的大小
减少主管随意性、降低认知偏差影响
概率和影响的定义
风险管理计划
规划风险管理
概念：单个项目风险以及整体项目风险的来源
启动阶段识别高层次风险，主要在规划阶段，但要贯穿项目始终
单个项目风险的详细内容
已识别风险的清单
风险责任人
风险登记册V1
整体项目风险的来源
关于已识别耽搁项目风险的概述信息
假设条件分析
假设条件和制约因素分析
优势
劣势
机会
威胁
SWOT分析（全面识别风险的过程）
文件分析
政治
经济
社会
技术
法律
环境
PESTLE模型
帮助项目识别风险
提示清单
风险核对单
识别风险
更新风险登记册
风险登记册V2
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
紧迫性
邻近性
潜伏期
可管理性
可控性
可监测性
连通性
战略影响力
密切度
其他风险参数评估
概率和影响矩阵
气泡图
层级图
实施定性风险分析（单个项目）
成本预测
持续时间估算
进度预算
项目成功的可能性
项目固有的变异性
所需的应急储备
对关键路径有最大影响的单个项目风险
整体项目风险的主要驱动因素
风险报告V3
项目文件更新
三角分布
贝塔分布
不确定性表现方式
成本风险：成本估算来模拟
进度风险：进度网络图和持续时间估算来模拟
模拟：蒙特卡洛分析（计算机）
敏感性分析：龙卷风图
概率100%的计算-成本可以算出收益
决策树分析（EMV）
影响图
实施定量风险分析（整体风险）
消除威胁原因、延长进度、改变策略、缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能
规避
原型测试、更多测试、更可靠的供应商、简单的流程、冗余部件
减轻
购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议
转移
威胁不在项目范围内，超出了项目经理的权限则应该上报，上报后不归项目经理管理
上报
主动接受（应急储备）
被动接受（见机处理、管理储备）
关键词：主动建立应急储备、预留时间、资金或资源、被动接受策略定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变
接受
消极风险应对措施（威胁）
建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业
主要针对数量，为加快活动完成而增加资源
提高
主要针对质量，最有能力的资源分配到项目缩短工期、采用全新技术或技术升级来节约成本并缩短时间
开拓
承认机会的存在，但不主动采取措施
积极风险应对措施（机会）
风险登记册V3：维护风险应对措施
在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施
应急应对策略
规划风险应对
实施风险应对
权变措施（管理储备）
已发生
识别、分析、应对、执行
未发生
新风险，未知
额外风险应对（管理储备）
应对失效
执行应对策略
已知，已知
风险应急储备
已知，未知
已识别，已知
更新风险报告V6
更新风险登记册V5
审流程
审措施
风险审查会
技术绩效分析
储备分析
监督风险
第一点，https://www.processon.com/diagraming/634bda1d637689070a566819
风险管理流程
识别风险：制定责任人
定性分析：确认责任人
规划应对：责任人制定措施
实施应对：责任人执行
监督风险：责任人监督过程
风险责任人的演变
已识别的风险清单
风险根本原因分析
潜在应对措施
识别风险V1
风险分类排序清单
低优先级风险观察清单
风险趋势预测
进一步分析的风险
定性分析V2
具体单个风险的应对措施
规划应对V3
执行单个风险应对措施产生的变更
实施应对V4
新风险、已发生风险、过时风险等的状态
风险应对策略的实际结果
监督风险V5
风险登记册的演变
整体风险来源
单个风险的概述
单个重要风险
所有风险优先级列表及概述
整体风险敞口评估
单个重要风险优先级
项目的概率分析
风险趋势分析
定量分析V3
整体风险应对措施
单个重要风险应对措施
规划应对V4
执行整体风险应对措施产生的变更
实施应对V5
整体风险当前状态
风险管理过程及应对效果的分析
监督风险V6
风险报告的演变过程
第十一章 风险管理
概念：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程
包括编制和管理协议所需的管理和控制过程
默认从买房角度考虑
协议来描述和保护买卖双方的关系
法律义务和惩罚条款会高于其他项目管理过程
PM无权签署对组织有约束力的法律协议
降低固定成本和经常性费用
使企业专注核心业务
获得技术和技能
提供管理灵活性
供应商的工作往往很难控制
组织不能过分依赖某一特定供应商
要注意保护战略信息、敏感信息
要注意保护技术秘密和商业秘密
要注意进行购买和租赁的商业权衡
由组织统一采购，节约成本，但是优先级不好把控
集中采购
分散采购
紧急或垄断
直接供货
货比三家
邀请招标
有限招标
无限招标
公开招标
采购方式
市场调研
自制外购分析
供方选择分析
交付方法
固定总价
激励金额：买方8成，卖方2成，但是会有天花板价格
总价加激励费用
通货膨胀
总价加经济价格调整
总价类：FP（范围要明确）
实报实销，激励金额：买方8成，卖方2成，但是会没有天花板价格
成本加激励费用
实报实销，买房主观感受增加奖励
成本加奖励费用
实报实销，按估算成本的百分比设置固定费用
成本加固定费用
成本类：CP（范围不明确）
适合短期
工料合同：TM（包工包料）
合同支付类型
采购阶段
采购决策
信息邀请书
报价邀请书
建议邀请书
招标文件
规格、数量
质量水平
绩效数据
履约期间
工作地点和其他要求
采购工作说明书
供方选择标准
自制或外购决策
独立成本估算
规划采购管理
采购标准说明书
采购文档
投标人会议
建议书评家
广告
加权评估法
筛选系统
独立估算
双赢，公平公正
人际关系和团队技能
诉讼（和仲裁冲突）
调解（没有法律效应）
仲裁（和诉讼冲突）
ADR
索赔管理
绩效审查与检查
采购绩效审查
形成经验教训
签订后，双方必须遵守并执行全部条款
公平诚信，合同是双方协商一致的产物、不可强加
主导语原则，多语言出现冲突时，以主导语为准
合同解释具有客观理论及整体解释原则
不涉及第三方
适用法律原则
合同可以变更，需双方协商一致
正常结束
提前终止
结束采购
主要就是招标的过程，招标、投标、评标、谈判、授予合同
实施采购
控制采购
第十二章 采购管理
是别需求
确定目标
权衡关系
满足期望
相关方（Stake holder）管理的重要性
全部识别
尽早参与
重点管理
主动促进
兴趣
权利
所有权
知识
贡献
1. 识别
2. 分析
3. 策划，评估
相关方分析步骤
利益高、权利高（双高）：重点管理
利益高、权利低：随时告知
权利高、利益低：令其满意
权利低利益低（双底）：监督
方格模型：权利利益方格
向光方立方体：权利、作用、影响
凸显模型：权利、紧急、凸显
影响方向
优先级排序
相关方映射分析
识别相关方
不知晓
抵制
中立
支持
领导
规划相关方参与
满意度=实现结果/期望结果
满足相关方的期望、要求
干系人太多
需求太多
难点
支持、影响力大：定期、积极主动
支持、影响小：保持沟通，获取支持
反对、影响力大：换为思考、求同存异、实现共赢
反对、影响力小：保持关注
支持影响力
管理相关方参与
监督相关方参与
过程
第十三章 相关方管理
管理项目合规性
知识、技能、工具技术的应用
识别问题于机会、评估组织的能力
商业需要，解决方案
启发、分析、沟通与管理需求
定义效益及测量与实现价值的方法
商业分析
效益管理
项目组合
项目集
组织战略
输入：商业价值评估、启发的结果
市场分析
竞争分析
商业需要
问题或机会
具有的效果
产生的影响
格式
情景说明书
识别问题和机会
企业和商业架构
组织目的和目标
能力框架
能力表
全面识别风险的工具
SWOT分析
当前状态的评估
评估当前状态
差距分析
默认包含的基本功能
基本型
期望型
区别竞品
兴奋型
可有可无
不关心型
不具备满意，具备时不满意
反向型
卡诺分析（识别客户最终需求）
区分者
合作伙伴
铜等者
谁在乎？
目的对准模型
商业目的和目标
所需能力和特性
确定将来状态
实质性选择权
可行性研究结果
推荐的解决方案
确定解决方案和提供建议
详细看敏捷部分
引导产品路线图开发
商业目的和目标、可行性研究结果、产品路线图、推荐的解决方案、所需能力和特性、情景说明书
引导式讨论会
效益管理计划
组合商业论证
支持章程开发
商业价值
识别核心需要
清晰提炼需要
规划效益跟踪
交付：监控进程
审查：聚焦效益
实现效益
第十四章 商业环境
世界上唯一不变的就是变化本身
VUCA时代面临的挑战
为什么要用敏捷？
瀑布模型，文档驱动，过程控制，一次交付
交付周期长
软件质量差
团队士气弱
按时发布低
沟通效果差
进度延期久
预测型
迭代型
一次只给一点点
增量型
增量+迭代的结合体
透明，检查，适应
快速交付
降低风险
适应变化
质量更好
持续改善
满意度高
敏捷型
多种生命周期混合在一起
五种开发生命周期
敏捷与预测的比较
价值1，个体和交互胜于流程和工具
价值2，可工作的软件胜过面面俱到的文档
价值3，客户合作胜于合同谈判
价值4，响应变化胜于遵循计划
四大价值观
持续交付，尽快交付
欢迎变更，保持灵活性以随时适应变化
经常交付、尽早交付、越快越好（1·4周）、消除惊讶
业务和开发共同合作
激励个体能完成任务
交互式沟通
度量标准、目标导向
可持续开发、稳定的速度、不透支明天的精力
对卓越技术和良好设计持续关注，提高项目敏捷性
追求极简化，尽量减少不必要的工作
最好的架构、需求和设计都源于组织的团队
团队定期反映如何提高工作效率，不断学习、持续改进、反思与调整、回顾会议
12条原则
敏捷宣言与价值观
敏捷（适应型生命周期）是指采用迭代或增量的方式开发项目产品，在需求不明确的情况下，主动快速的响应变化的一种开发方式
客户透明
团队透明
透明
通过不断的检查，不断的调整
检查
适应团队
适应迭代
适应
三大支柱（核心）
迭代计划会
迭代评审会
迭代回顾会
四个仪式
一切和产品有关的都找PO
产品负责人（对产品的价值负责）
仆人式领导
服务PO
服务团队
服务组织
扫除障碍，鼓舞士气，增加凝聚力
敏捷教练
负责干活
自组织团队，不认可任何头衔
团队首先要敏捷（5～9人）
团队自己决定做什么，做估算
团队
三个角色
产品待办项（Product Backlog）
迭代功能开发列表（Sprint Backlog）
监控目标进度（燃尽图 burn-downs）
三个工件
承诺
专注
开发
尊重
勇气
五大价值观
团队的价值观
工作协议
基本规则
冲突与决策
行为准则
愿景和章程
从最终用户的角度铺获软件功能的描述，有助于创建需求的简化描述
强调以客户为中心的对话来减少编写详尽文档所花费的时间
如：作为用户，我想要搜索功能，以便我可以轻松的查找商品
格式：作为【】我想要【】以便【】
卡片
交谈
3C原则
独立的
可讨论的
有价值的
可估算的
小的
可测试的
INVEST原则
编写用户故事原则
永远不完整
详略得当的
做过估算的
组建涌现的
排列优先级
DEEP原则
PB列表
一个高层级战略文档，描述产品的发展过程
产品路线图
其核心是基于对产品战略的有效承接，对产品开发全景达成共识，将用户故事拆分后，最终把backlog变沉规章二维地图
有效组织用户故事，更容易看清PB列表
用图形的形式展示用户故事的场景，以便于更全面完整的理解需求
帮助有效规划整体发布，为每个版本的用户和业务创造价值
可以寻找MVP最小可行方案的方式开发产品
以时间线为横轴，优先级为纵轴，涵盖所有的用户故事表达需求全景
用户故事地图
发布规划
按价值拆分
二八原则
建议6~8个故事
大小适中原则--太大或太小都不适合管理
探针，用于不确定的需求
SPRID拆分法
用户故事估算
挂画扑克
用户故事拆分
明确接下来的迭代需要交付的产品增量
确定完成交付的增量所需完成的任务
会议目的
确定优先级
分析和评估PB并确定该迭代
团队成员从PB列表中挑选他们承担完成的条目
制定迭代计划，包括：根据PB列表创建SPB
为SPB做估算
主要任务
PO需确定PB列表的优先级并准备预算的SPB
迭代计划会在每个迭代第一天召开，2小时/周
PO负责帮助团队理解条目，只有团队成员才能决定能完成多少
注意事项
第一个1小时，PO、SM、团队一起参加，负责讲解SPB列表，获得认知和验收标准
第二个1小时，团队主导，PO可以参加。评估工作量，认领工作任务，确定DoD（完成的定义）
会议分为上下两个小时
15分钟/天
昨天做了什么，今天准备做什么，过程中遇到了什么问题？
看板
燃尽图
燃起图
雷击流图
1小时/周
人员：SM/团队/用户
目的：检查迭代成果，向最终用户展示成果
可以理解为经验总结会
避免领导参会
计划团队回顾，SM不要变成主导者
常见方法：水星法、三问法、头脑风暴
SCRUM框架流程
SUCURM
灵活性
专注持续交付
提高工作效率
团队成员专注力
工作负载可变形
减少浪费
看板方法（Kanban）
极限编程XP
精益开发Lean
水晶方法 Crystal
功能驱动开发 FDD
动态系统开发方法 DSDM
其他敏捷方法
第十五章 敏捷项目管理
项目管理（PMBook第6版）
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