《信息系统项目管理师》读书笔记思维导图模板

28：项目管理过程实践和案例分析

项目管理过程进化之路

初始状态

改进1：规范立项标准、跟踪执行状态、审批结项依据

改进2：阶段评审、偏差控制

改进3：通过过程审计规范内部过程

改进4：增强过程控制力，提高运行的准确度

持续改进

不断通过过程优化和新工具/方法提高效率

建立和优化项目管理过程体系主要的四种路径

基于ISO 90000

基于PMBOK

基于CMMI

一体化项目管理过程

基于PMBOK的项目管理过程实践

SMCI过程改进模型

四大步骤

标准化

度量

识别关键过程用户关注的度量标准

识别关键过程特性

度量关键过程特性

识别上游度量指标

度量关键输入

控制

改进

僵化、优化和固化

僵化：站在巨人的肩膀上削足适履

优化：改良主义和自我批判

固化：规范创新、管理进步

过程改进项目化

项目组合管理：选择改进点

单项目管理：落地实施

迭代模式：持续改进

项目管理过程剪裁方法

剪裁已适用组织需要

区分项目类型

剪裁程序

避免过度剪裁

一体化项目管理过程实践

管理最佳实践9步骤

定义最佳实践

寻找最佳实践

确认最佳实践

确认最佳实践的等级

设定实施人员的权责

重新确认最佳实践

运用最佳实践做项目

在公司内部交流最佳实践

确保最佳实践得到运用

27：管理科学基础知识

项目管理就是项目管理团队运用各种资源达成预定目标的过程。

数学建模

数学模型是客观世界中的实际事物的一种数学简化，它常常是以某种意义上接近实际事物的抽象形式存在的，但它和真实的事物有着本质的区别。

数学建模过程

(1)模型准备：了解问题的实际背景，明确其实际意义，掌握对象的各种信息。用数学语言来描述问题

(2)模型假设：根据实际对象的特征和建模的目的，对问题进行必要的简化，并用精确的语言提出一些怡当的假设

(3)模型建立：在假设的基础上，利用适当的数学工具来刻划各变量之间的数学关，建立相应的数学结构。只要能够把问题描述清楚，尽量使用简单的数学工具

(4)模型求解：利用获取的数据资料，对模型的所有参数做出计算估计

(5)模型分析：对所得的结果进行数学上的分析

(6)模型检验：将模型分析结果与实际情形进行比较，以此来验证模型的准确性、合理性和适用性

(7)模型应用：应用方式因问题的性质和建模的目的而异

数学建模的方法

(1）直接分析法

(2）类比法

(3）数据分析法

(4）构想法

图论

图类型

连通图：无向图，任意两个顶点都有路径相通

强连通图：有向图，任意两个顶点都有路径相通

连通网：附有权值的连通图

生成树：连通图的子图，含有图中全部n个顶点，但只有足以构成一棵树的n-1条边

最小生成树：连通网的所有生成树中，所有边的权重和最小的生成树

最小生成树算法

克鲁斯卡尔（Kruskal）算法：从最小边开始、从独立树开始，选择不在同一棵树上权值最小的边

普里姆（Prim）算法：从最小边开始，将树临近权值最小的点不断加入

最短路径算法

从起始节点开始，每走一个节点都检查从起始点到当前点的最短距离, 并刷新

最大流量算法

解决动态环境下，图中有最大权值约束、顶点有向约束限制的流量之和的最大值问题

特点

①每条边上的流量不能超过该边的容量

②中间节点只起到过渡作用，自己不包含流量

③起始点的净流出量和终点的净流入量必须相等，即方案的总运输量

决策论

决策就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案择一个满意方案的分析判断过程。

决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动作出决定。

线性规划

①用一组决策变量表示某一方案，一般取值是非负且连续的

②存在可以量化的约束条件，可以用一组线性等式或线性不等式来表示

③要有一个达到目标的要求（max或min）,可以用决策变量的线性函数来表示

动态规划

动态规划法是决策分析中的一种常用方法，是解决多阶段决策过程问题的一种最优化方法。

多阶段决策过程，就是将问题分成若干个相互联系的阶段，每个阶段都作出决策，从而使整个过程达到最优化。

许多实际问题利用动态规划法处理，常比线性规划法更为有效，特别是对于那些离散型问题。

26：知识产权与标准规范

知识产权的特征

无形性

知识是一种无形财产，所以知识产权的无形的财产权

专有性

独占性或垄断性，指除权利人同意或法律规定外，权利人以外的任何人不得享有或使用该项权利

地域性

只在授予其权利的国家或确认其权利的国家产生，并且只能在该国范围内受法律保护

时间性

这种权利仅在法律规定的期限内受到保护

《合同法》

合同的订立采用要约和承诺的形式

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

1.1 合同的内容

同的内容由当事人约定，一般包括以下条款；当事人的名称或者姓名和住所、标的、数量、质量、价款或者报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的方法。

1.2 合同成立

当事人采用合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或者盖章时合同成立。当事人采用信件、数据电文等形式订立合同的，可以在合同成立之前要求签订确认书。签订确认书时合同成立。

有下列情形之一的，合同无效

(1）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同。

(2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。

(3）以合法形式掩盖非法目的。

(4）损害社会公共利益。

(5）违反法律、行政法规的强制性规定。

合同中的下列免责条款无效

(1）造成对方人身伤害的。

(2）因故意或者重大过失选成对方财产损失的。

当事人一方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销

(1）因重大误解订立的。

(2）在订立合间时显失公平的。

有下列情形之一的，当事人可以解除合同

(l）因不可抗力致使不能实现合同目的。

(2）在履行期限届满之前，当事入一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务。

(3）当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行。

(4）当事人疑方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的。

(5）法律规定的其他情形。

合同法第六十二条：履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应给对方必要的准备时间；

《招标投标法》

第二十六条：招标人在招标文件中要求投标人提交投标保证金的，投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。投标保证金有效期应当与投标有效期一致。

第五十条：招标项目设有标底的，招标人应当在开标时公布。标底只能作为评标的参考，不得以投标报价是否接近标底作为中标条件，也不得以投标报价超过标底上下浮动范围作为否决投标的条件

第五十四条：依法必须进行招标的项目，招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日。

第五十八条：招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当按照招标文件的要求提交。履约保证金不得超过中标合同金额的10%。

根据招设标法规定，下列工程建设项目必须进行招标

1）大型基础设施、公用事业等关系社会仅供利益、公众安全的项目

2）全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目

3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目

4）招投标应当遵循公开、公平、公证和诚实信用的原则

招标分为公开招标和邀请招标

招标公告应当载明招标人的名称和地址、招标项目的性质、数量、实施地点和时间，以及获取招标文件的办法等事项。

招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件，以及拟签订合同的主要条款。

招标人设有标底的，标底必须保密

《著作权法》

第二十一条：公民的作品，其发表权、本法第十条第一款第（五）项至第（十七）项规定的权利的保护期为作者终生及其死亡后五十年，截止于作者死亡后第五十年的12月31日；如果是合作作品，截止于最后死亡的作者死亡后第五十年的12月31日

法人或者其他组织的作品、著作权（署名权除外）由法人或者其他组织享有的职务作品，其发表权、本法第十条第一款第（五）项至第（十七）项规定的权利的保护期为五十年，截止于作品首次发表后第五十年的12月31日，但作品自创作完成后五十年内未发表的，本法不再保护。

为他人创作进行组织、提供咨询意见、物质条件或进行其他辅助工作的，不属于创作的范围，不被确认为著作权人。

《政府采购法》

第三十四条：政府采购招标评标方法分为最低评标价法和综合评分法

最低评标价法

投标文件满足招标文件全部实质性要求且投标报价最低的供应商为中标候选人的评标方法

综合评分法

投标文件满足招标文件全部实质性要求且按照评审因素的量化指标评审得分最高的供应商为中标候选人的评标方法

综合评分法通常：商务占10%；技术占60%；价格占30%；

技术、服务等标准统一的货物和服务项目，应当采用最低评标价法。

采用综合评分法的，评审标准中的分值设置应当与评审因素的量化指标相对应

招标文件中没有规定的评标标准不得作为评审的依据

政府采购采用以下方式

1）公开招标

2）邀请招标

1）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购

2）采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大

3）竞争性谈判

1）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的

2）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的

3）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的

4）不能事先计算出价格总额的

4）单一来源采购

1）只能从唯一供应商处采购的

2）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的

3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的

5）询价

在招标采购中，出现下列情形之一的，应予废标

1）符合专业条件的供应商或者对招标文件做实质响应的供应商不足三家的

2）出现影响采购公正的违法违规行为的

3）投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付的

4）因重大变故，采购任务取消的

《专利法》

《专利法》的客体是发明创造，即发明、实用新型和外观设计

授予专利权的发明和实用新型应当具备新颖性、创造性和实用性三个条件

一般来说，一份专利申请文件只能就一项发明创造提出专利申请，一项发明只授予一项专利

我国现行专利法规定的发明专利权保护期限为二十年，实用新型和外观设计专利权的保护期限为十年，均从申请日开始计算

专利侵权人应该承担的法律责任有停止侵权、公开道歉、赔偿损失

软件工程国家标准

《软件工程术语》(GB/T 11457—2006)

验收准则、验收测试

需方、活动、审计、代码审计、配置审计、认证、走查、鉴定、基线

配置控制委员会、配置管理、配置状态报告

设计评审、桌面检查、评价、故障、缺陷

《信息技术软件生存周期过程》(GB/T 8566-2007)

主要过程

获取过程

供应过程

开发过程

运作过程

维护过程

支持过程

文档编制过程、配置管理过程、质量保证过程

验证过程、确认过程、联合评审过程

审核过程、问题解决过程、易用性过程

组织过程

管理过程、基础设施过程、改进过程、人力资源过程

资产管理过程、重用大纲管理过程、领域工程过程

《信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南》（GB/T16260-2006）

25：量化的项目管理

量化的项目管理概述

量化的项目管理主要工作是使项目得到量化管理，以量化的数据进行监督和检验。

将项目过程中状态清晰化，将信息系统或产品内部隐藏的质量缺陷，过程存在的风险展现出来。

量化的项目管理过程

准备量化管理项目

建立项目的目标

组成已定义的过程

选择子过程与属性

选择度量项与分析技术

量化的管理项目

监督所选定的子过程的性能

管理项目绩效

执行根本原因分析

量化的项目管理过程指标

适合起步阶段的度量方案有：生产率，质量，规模成本，时间。度量就像一把尺子，衡量合乎标准，规则，计划的情况。

分支主题

项目度量方法

过程度量

技术度量

项目度量

量化的项目管理工具

量化项目管理主要以数据为基础，涉及到项目范围，进度，成本，质量，采购等方面的量化估计，度量与预测。

在项目管理体系中的WBS，网络图，PERT，挣值分析工具，质量管理工具在量化的项目管理中都可以采用。

24：项目管理成熟度模型

概念

1.项目管理成熟度表达是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力

2.基于项目管理过程，企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的多个等级

3.改进的内容和改进的步骤，知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图

分支主题

OPM3架构

分支主题

项目组合层次域

三大过程组、五大知识领域、16个过程

分支主题

项目集层次域

(1) 项目集战略一致性。通过项目集的实施，识别达成组织战略目标的利益和机会。

(2) 项目集利益管理。)定义、创造、最大化、维持项目集提供的利益。

(3) 项目集干系人参与。获取干系人需求和期望，获得和维护干系人的支持，减轻/疏导干系人的反对。

(4) 项目集治理。在实施整个项目集期间，为维持项目集管理的主动监督和决策而建立过程和程序，以及为适用的政策和实践提供决策支持。

(5) 项目集生命周期管理。管理理所有与项目集定义、项目集利益交付和项目集收尾有关的项目集活动。

项目集管理支持过程

项目集沟通管理

项目集财务管理

项目集整合管理

项目集采购管理

项目集质量管理

项目集资源管理

项目集风险管理

项目集进度计划管理

项目集范围管理

项目层次域

五大过程组、十大知识领域、47个过程

OPM3运作周期

1.准备评估

2.实施评估

3.制定改进计划

4.实施改进

5.重复此过程

OPM3 运作周期的管理改进步骤

1.获取知识

2.实施评估

3.管理改进

4.重复此过程

CMMI

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度集成模型(或模型集成)是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，由卡内基-梅隆大学的软件工程研究中心(SEI) 持续开发。CMMI是“一种为组织的有效过程提供基本要素的过程改进方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。

系统或产品的质量很大程度上受影响于所使用的开发与维护过程的质量

CMMI过程域

CMMI过程域可以分为4类，包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别

分支主题

阶段式表示法

分支主题

成熟度级别

第一等级、初始级

处于成熟度级别1级时，过程通常是随意且混乱的

成熟度级别1级的组织的特征是具有过度承诺的倾向，他们在危机情况下会舍弃他们的过程，而且没有能力去复制他们的成功。

第二等级、已管理级

处于成熟度级别2级时，项目确保其过程按照方针得到计划与执行；项目雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出；使相关干系人参与其中；得到监督、控制与评审；并且对其过程描述的遵守程度得到评价。成熟度级别2级体现的过程规范有助于确保现有实践在有压力的情况下得以保留。当具备了这些实践时，项目的执行与管理能够根据其文档化的计划来进行。

第三等级、已定义级

处于成熟度级别3级时，过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。

第四等级、已量化管理级

在成熟度级别4级，组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则。

第五等级、持续优化级

处于成熟度级别5级时，组织基于对其业务目标与绩效需要的量化理解，不断改进其过程。组织使用量化的方法来理解过程中固有的偏差与过程结果的原因。

CMM评估原则

高层管理人员的发起与资助

专注于组织的业务目标

为被访谈人员保密

使用文档化的评估方法

使用过程参考模型（如： CMMI模型）

协作的、团队式的途径

专注于过程改进行动

23：信息系统综合测试与管理

软件测试模型

V模型

测试活动与分析和设计的关系，过程从左到右，描述了基本的开发过程和测试行为，非常明确低标明了测试过程中存在的不同级别，测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系

优点：按阶段划分为各个阶段来实现，从多角度测试系统找出更多的缺陷

缺点：容易误导为软件开发的最后一个阶段，产生的问题不能很早发现，质量控制和测试效率无高效发挥

W模型

W模型增加了软件各开发就散中同步进行的验证和确认测试活动，两个V字型模型组成，测试与开发过程，表示出了他们的并行关系，强调测试阶段和开发阶段是同步进行的，测试的对象不仅仅是程序，还包括需求分析、概要设计和详细设计，测试伴随着整个软件开发周期

优点：尽早发现问题，非程序角度测试系统和思想，提高测试质量及效率

缺点：串行的活动，线性的前后关系，无法支持迭代，自发性以及变更调整

H模型

存在着相互牵制的关系，并且在大部分时间内，他们是可以交叉进行的，测试活动完全独立出来，形成一个完全独立的流程，只要测试条件成熟了，测试准备活动完成了，测试执行活动就可以进行了，测试模型是一个独立的流程，贯穿整个软件产品的周期，与其他流程并发地进行，

优点：测试从开发中独立出来，可对测试技术重复利用，高效调整测试人员，缺陷修复时不受项目组内部人员限制，

缺点：对系统认识不够深入，影响测试质量及测试效率

X模型

对V模型的改进，针对单独的程序片段进行相互分离的编码和测试，此后通过频繁的交接和集成最终合成可执行的程序

针对单独程序片段进行的相互分离的编码和测试，通过集成最终成为可执行的程序，然后再对这些可执行程序进行测试

探索性测试不进行事先计划的特殊类型的测试

优点：强调单元测试及集成测试的重要性，探索性测试使测试模型与现实更接近，不受项目内部人员限制

缺点：只要强调测试过程中的部分内容，没有对需求测试、验收测试等内容进行说明

前置测试模型

将开发和测试的生命周期整合在一起，项目生命周期从开始到结束之间的关键行为，测试执行和开发结合在一起，编码-测试-编码-测试，编写完成，就会立即进行测试，单元测试

基于测试的需求、验收标准和验收测试计划

较低的成本来及早发现错误，测试对确保系统的高质量和重要意义，反复使用了各种测试技术

测试类型

按类型划分

1）按照开发阶段划分

2）按照测试实施组织划分

3）按照测试技术划分

4）按照测试执行方式划分

5）按照测试对象类型划分

6）按照质量属性划分

7）按照测试地域划分

按开发阶段划分

单元测试

单元测试又称模块测试，最小单元进行正确性检验的工作

集成测试

集成测试，组装测试，联合测试、子系统测试或部件测试，设计要求组装成子系统或系统进行的测试活动

系统测试

系统测试，对已经集成好的软件系统进行彻底的测试，软件系统的正确性和性能是否满足其规约所指定的要求，还要包含软件所依赖的硬件、外设甚至包括某些数据、某些支持软件及其接口等，在真实系统工作环境下通过于系统的需求定义做比较，发现软件与系统设计文件或软件开发合同规定不符合或与之矛盾的地方

验收测试

验收测试，功能测试和系统测试之后，产品发布之前，最后一个阶段，也称为交付测试、发布测试或确认测试，按照项目任务书或合同，供需双方约定的验收依据文档，决定是否接收系统

按测试实施组织划分

验证测试或a测试

验证测试或a测试，Alpha测试用户在开发环境下进行的测试，可以在测试现场立刻反馈给开发人员，由开发人员及时分析和处理，用户测试时在用户的应用环境下，不是指用户的验收方式，而是指用户的使用性测试，beta测试

独立测试

独立测试，模拟用户真实应用环境下，进行软件确认测试，有别于开发人员或用户进行的测试，其目的是为了保证测试工作的客观性

按照测试技术划分

1）黑盒测试

黑盒测试，功能测试，检测每个功能是否都能正常使用，程序外部结构，不考虑内部逻辑结构，软件界面和软件功能进行测试，以用户的角度，从输入数据与输出数据的对应关系出发进行测试，只有采用穷举输入测试，把所有可能的输入作为测试情况考虑，才能查出程序中所有的错误

2）白盒测试

白盒测试，结构测试，通过检查软件内部的逻辑结构，可以覆盖全部代码、分支、路径和条件

3）灰盒测试

灰盒测试，介于白盒测试与黑盒测试之间，关注输出对于输入的正确性，同时也关注内部表现，不像白盒测试详细，完整，外部表现同时又结合程序内部逻辑结构来设计用例，采集程序路径执行信息和外部用户接口结果的测试技术，投入的时间比黑盒测试打概多20-40%的时间

按照测试执行方式划分

静态测试

动态测试

按照测试对象类型划分

　　1）功能测试：对软件功能进行的测试

　　2）界面测试：用户界面

　　3）流程测试：按操作流程进行的测试

　　4）接口测试：测试系统组件间接口的一种测试

　　5）安装测试：测试安装代码以及安装手册

　　6）文档测试

　　7）源代码测试

　　8）数据库测试

　　9）网络测试

　　10)性能测试

负载测试：强度测试，系统所能承受的最大负载量的测试，目标时确定并确保系统在超出最大预期工作量的情况下仍能正常运行

压力测试：对系统逐渐增加压力的测试，系统能提供的最大的服务级别的测试或者不能接收用户请求的性能点，在什么条件下应用程序的性能会变得不可接受

并发测试：当测试多用户并发访问同一个应用、模块、数据时是否产生隐藏的并发问题

大数据测试：独立的数据量测试和综合数据量测试两类，某些系统存储、传输、统计、查询等业务进行的大数据测试，和压力性能测试、负载性能测试、稳定性性能测试相结合的综合测试

稳定性测试：疲劳强度测试，系统稳定运行情况下的并发用户数，或者日常运行用户数，持续运行较长一段时间

负载测试：强度测试，系统所能承受得最大负载量的测试，目标是确定并确保系统在超出系统在超出最大预期工作量的情况下仍能正常运行

压力测试：对系统逐渐增加压力的测试，系统能提供的最大的服务级别的测试或者不能接收用户请求的性能点，在什么条件下应用程序的性能会变得不可接收

并发测试：当测试多用户并发访问同一个应用、模块、数据时是否产生隐藏的并发问题

按照质量属性划分

1）容错性测试主要检查系统的容错能力，输入异常数据进行异常操作检验系统的保护性，灾难恢复性测试

　　2）兼容性测试指在特定的硬件平台上、不同的应用软件之间、不同的操作系统平台上、不同的网络等环境中是否能够很友好的运行的测试

　　3）安全测试，验证和评估是否达到用户对软件可靠性需求而组织实施的一种软件测试

　　4）可用性测试，可用性水平

　　5）维护性测试，衡量对已经完成的软件进行调整需要多大的努力

　　6）可移植性测试：未经修改或修改部分源代码后，应用程序或系统从一种环境移植到另一种环境中还能正常工作的难易程度

　　7）易用性测试考察评定软件的易学性、各个功能是否易于完成、软件界面是否友好等

按照测试地域划分

1）软件的本地化版本

2）软件国际化测试验证软件产品是否支持一些特性

软件测试技术

黑盒测试

通过测试和失败测试，确认软件能做什么，而不会去考验其能力如何，纯粹为了破坏软件而设计和执行的测试案例

优点

1）比较简单

2）与软件内部实现无关

3）基于软件开发文档

4）从用户角度开发

5）自动化测试时较为方便

缺点

1）不可能覆盖所有的代码

2）自动化测试的复用性较低

用例方法

测试区域确定法、组合覆盖法、逻辑推断法、业务路径覆盖法，综合使用多种

测试区域

等价类划分和边界值分析法

边界值

对输入输出的边界值进行测试，作为对等价类划分法的补充，其测试用例来自等价类的边界

组合覆盖

设计尽可能少的测试用例，各个被测元素的中的各类测试数据组合都被至少执行一次

白盒测试

动态白盒有称结构测试，可以查看并使用代码的内部结构，从而设计和执行测试

内存泄漏检测功能、代码覆盖率检查工具和性能测试工具

静态技术

1）代码检查法：代码与设计的一致性

2）静态结构分析方法：结构形式是白盒测试的主要依据

3）静态质量度量法：软件质量

信息系统测试管理

1.测试管理不仅需要对测试项目的过程、测试人员的工作内容进行管理，对其他外部管理体系间的相互关联、相互影响作用进行关注和问题的跟踪解决，为了实现测试工作预期目标，以测试人员为中心，对测试生命周期及其所涉及的相应资源进行有效的计划、组织、领导和控制的协调活动

2.测试管理内容按照管理范围和对象，测试部门管理和测试项目管理，为测试活动提供反馈信息和可视性，测试监控的内容

3.配置管理：搭建满足要求的测试环境，还包括获取正确的测试、发布版本

4.测试风险

1）需求风险

2）测试用例风险

3）缺陷风险

4）代码质量风险

5）测试环境风险

6）测试技术风险

7）回归测试风险

8）沟通协调风险

9）其他不可预计风险

22：信息系统安全管理

信息系统安全策略

概念

指针对本单位的计算机业务应用信息系统的安全风险（安全威胁）进行有效的识别评估后，所采取的各种措施、手段，以及建立的各种管理制度、规章等

核心内容“七定”，即定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程

“七定”的结果就是确定了该单位组织的计算机业务应用信息系统的安全如何具体地实现和保证

系统安全策略首先要解决定方案，其次就是定岗

建立安全策略需要处理好的关系

1、安全与应用的依存关系

2、风险度的观点

3、适度安全的观点

4、木桶效应的观点

5、信息系统安全等级保护的概念

第一级用户自主保护级

第二级系统审计保护级

第三级安全标记保护级

第四级结构化保护级

第五级访问验证保护级

信息系统安全策略设计原则

8个总原则

（1）主要领导人负责原则

（2）规范定级原则

（3）依法行政原则

（4）以人为本原则

（5）注重效费比原则

（6）全面防范、突出重点原则

（7）系统、动态原则

（8）特殊的安全管理原则

10个特殊原则

（1）分权制衡原则

（2）最小特权原则

（3）标准化原则

（4）用成熟的先进技术原则

（5）失效保护原则

（6）普遍参与原则

（7）职责分离原则

（8）审计独立原则

（9）控制社会影响原则

（10）保护资源和效率原则

信息系统安全方案

与系统安全方案有关的十大系统组成因素

(1)主要硬件设备的选型。

(2)操作系统和数据库的选型。

(3)网络拓扑结构的选型。

(4)数据存储方案和存储设备的选型。

(5)安全设备的选型。

(6)应用软件开发平台的选型。

(7)应用软件的系统结构的确定。

(8)供货商和集成商的选择等。

(9)业务运营与安全管理的职责(岗位)划分。

(10)应急处理方案的确定及人员的落实。

确定信息系统安全方案六大主要内容

(1)首先确定采用MIS+S、S-MIS或S2-MIS体系架构，不同体系架构差别很大，对后续工作和目标影响很大

(2)确定业务和数据存储的方案

(3)网络拓扑结构。信息安全的主要威胁都是来自网络，因此网络的拓扑结构对信息安全方案的确定，影响也是很大。

(4)基础安全设施和主要安全设备的选型。

(5)业务应用信息系统的安全级别的确定。

(6)系统资金和人员投入的档次。

安全空间”的五大属性

认证

权限

完整

加密

不可否认

21：项目组合管理

项目组合管理和项目管理、项目集管理、组织项目管理成熟度模型构成一套完整的体系，成为组织实施项目管理的有机组成部分

项目、项目集、项目组合

分支主题

项目组合管理四大活动

（1）识别和确定组织的优先活动；

（2）确定项目治理和项目绩效管理的管理框架；

（3）衡量项目价值/项目利益，做出投资决策；

（4）管理风险、沟通和资源。

项目组合管理过程实施

(1)评估项目组合管理过程的当前状态。

(2)定义项目组合管理的愿景和计划。

(3)实施项目组合管理过程。

(4)改进项目组合管理过程。

项目组合管理过程组

（1）定义过程组

（2）调整过程组

（3）授权与控制过程组

项目组合治理管理子过程

(1)制定项目组合管理计划。包括定义项目组合的组件、建立项目组合管理和组织结构图以及制定项目组合管理计划。

(2)定义项目组合。即创建合格的项目组合组件，并对组件进行持续评估、选择和设定优先级。

(3)优化项目组合。对项目组合中的组件进行评审、分析和更改，通过不断优化平衡项目组合中的组件来达到组织的战略目标。

(4)批准项目组合。包括为准备项目组合组件的建议书分配资源、批准项目组合，组件的资源申请、沟通项目组合中的决策结果。

(5)执行项目组合监督。以确保其与组织的战略目标保持一致，执行项目组合监督时需要根据项目组合路线图、交付所遇到的问题和风险、当前进度以及资源等条件对项目组合的绩效目标、项目组合组件的变更等作出决策。

20：项目集管理

经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动。

项目组合

项目组合是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标

项目组合、项目集和项目之间的关系

（1）项目组合：包含项目集、项目、项目组合子集以及日常运作业务，其目的在于通过组合管理方式来实现组织的战略目标。

（2）项目集：则是项目子集、项目以及日常运作业务的集合，组织通过项目集管理来支持项目组合管理。

（3）项目：项目组合中包含的项目既可以位于项目集之内，也可以位于项目集之外。项目组合中的项目集和项目可能没有必然的联系，但它们都是组织实现战略时需要关注的管理对象。

项目集生命周期阶段

项目集定义

1、构件项目集

（1）获得项目集资金

（2）进行范围、资源和成本的初始研究和估算

（3）进行项目集初始风险评估

（4）开发项目集章程及项目集路线图

2、项目集准备

（1）建立项目集治理结构

（2）组建初始的项目集组织

（3）制订项目集管理计划

项目集收益交付

1、组件规划和授权

2、组件监管和整合

3、组件移交和收尾

项目集收尾

主要任务是保证项目集按照预定的和受控的过程进行收尾，该过程主要包括项目集移交和项目集关闭

项目集治理

项目集治理的主要内容

(1)项目集指导委员会的建立及职责界定。

(2)项目集治理和项目集管理之间的关系。

(3)与项目集治理相关的个人角色。

(4)项目集作为治理主体一一项目集组件治理。

(5)其他支持项目集管理的治理活动。

项目集指导委员会职责

（1）保证项目集与组织愿景和目标的一致性

（2）项目集批准和启动

（3）批准项目集章程和项目集商业论证

（4）项目集筹资及获得外部资源支持

（5）批准项目集所采用的方法，及项目集执行过程中管理和监控项目集组件的框架

（6）通过组织资源的分配实现对项目集绩效的优化管理

项目集生命周期管理

根据时间顺序划分

启动

计划

执行

控制

收尾

根据项目集收益的实现情况划分

项目集定义

项目集收益交付

项目集收尾

项目集管理过程域

项目集管理绩效域

项目集战略一致性管理

项目集收益管理

项目集干系人争取

项目集治理

项目集生命周期管理等

项目集管理支持过程

与项目管理相比，项目集层面更强调对项目集各组件的协调管理、宏观控制、总体的变更跟踪，以及在采购、财务、质量、风险、资源、沟通等方面管理的一致性和综合性。

19：流程管理

流程就是做事情的顺序，是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

企业业务流程的整体目标是为顾客创造价值。因此，业务流程的三大核心是以顾客利益为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心。

业务流程管理

(Business Process Management，BPM)是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程。

BPM是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

流程的要素

输入、活动、活动之间的相互作用、输出、客户、价值

流程的四大特点

(1)流程是由一系列相互关联和相互作用(即结构)的活动组成的，这些活动是可定义、可测量和已结构化的。

(2)流程的目的是为流程的客户创造价值。

(3)流程通常有一个或多个输入资源，其中的资源是指人员、资金、设施、设备、料件、能源、技术、方法和信息(文件和记录)等。

(4)流程能够依据规定要求将它的输入资源适当地转化为输出。

流程管理四层次

生产流程层

运作层

计划层

战略层

业务流程分析

六大步骤

（1）通过调查掌握基本情况

（2）描述现有业务流程

（3）确认现有业务流程

（4）对业务流程进行分析

（5）发现问题并提出解决方案

（6）提出优化后的业务流程

五大方法

（1）价值链分析法

（2）客户关系分析法

（3）供应链分析法

（4）基于ERP的分析法

（5）业务流程重构等

业务流程设计

工作流参考模型 (Workflow Reference Model，WRM )

（1）工作流执行服务

（2）工作流引擎

（3）流程定义工具

（4）客户端应用

（5）调用应用

（6）管理监控工具

业务流程设计三类工具

图形工具

其中常见的图形工具包括程序流程图、IPO图、盒图、问题分析图、判定树

表格工具

判定表

语言工具

语言工具包括过程设计语言等

业务流程实施

实施步骤

（1）对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题。

（2）设计流程改进方案，并进行评估。

（3）制订与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案。

（4）组织实施与持续改善。

业务流程评估

业务流程方案评估

实施条件评估

实施效果评估

流程重构与改进

业务流程分类

管理流程

操作流程

支持流程

业务流程重构 (Business Process Reengineering, BPR)

员工素质的提高是BPR取得成功的前提条件

核心内容

流程

根本性

彻底性

显著性（BPR的标志和特点）

实施BPR的八大步骤

（1）项目的启动

（2）拟订计划

（3）建立项目团队

（4）分析重构流程

（5）重新设计流程

（6）设计评估

（7）实施新的设计

（8）持续改进

基于BPR的信息系统规划

步骤

（1）战略规划

（2）流程规划

（3）数据规划

（4）功能规划

（5）实施规划

业务流程持续优化

业务流程持续优化是企业生存发展的需要

（1）不断改善基础条件：比如形成企业或延伸至客户和供应商的统一数据库。

（2）不断提高认识水平：特别是企业管理层认识的提高更是与业务流程持续优化密切相关。

（3）不断发展工具方法来解决新的问题。

敏捷项目管理的流程

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法

与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在使用迭代的小型部门中完成的

每个项目迭代通常是安排在两周内完成。在敏捷项目管理方法中，业界用得比较多的是Scrum方法。

构想、推测、探索、适应、结束

Scrum中的主要角色

主管

主管的职责与项目经理类似，负责维护过程和任务

产品负责人

产品负责人代表利益所有者

开发团队

开发团队包括所有开发人员

敏捷项目管理的流程

构想

任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作的方式

推测

制订基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品

探索

任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性

适应

任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整

结束

任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝

18：组织级项目管理

概念：在组织战略的指导下，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项目化的管理。

组织级项目管理三大目的

（1）指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置。

（2）提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化。

（3）提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性。

组织级项目管理

单一项目的管理（Project Management）

项目集管理（Program Management）

项目组合管理（Portfolio Management）

组织项目管理成熟度模型OPM3

为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具，指导组织进行项目管理的实践。

项目管理的十个领域

项目整体管理

项目范围

时间

费用

质量

人力资源

沟通

干系人

风险

采购管理

项目管理五个基本过程

启动过程（Initiating Progress）

计划编制过程（Planning Progress）

执行过程（Executing Progress）

控制过程（Controlling Progress）

收尾过程（Closing Progress）

统一的项目过程包括制定过程、执行过程、监督过程

制定过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表

执行过程：按照预定义的过程实施项目

监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度

17：战略管理

组织战略是组织实施项目组合管理、项目集管理和项目管理的基础。

战略管理为项目管理提供了具体的目标，无论是项目组合管理、项目集管理，还是单项目管理都需要与组织的战略保持一致，并且为项目组合、项目优先级排序、项目收益管理提供依据。

组织战略组成因素

（1）战略目标

（2）战略方针

（3）战略实施能力

（4）战略措施

战略实施过程阶段

①战略启动阶段

②战略计划实施阶段

③组织战略运作阶段

④组织战略的控制与评估

组织战略类型

组织事业战略类型

（1）防御者战略

（2）探索者战略

（3）分析者战略

（4）反应者战略

战略组织类型

（1）指挥型战略组织模式

（2）变革型战略组织模式

（3）合作型战略组织模式

（4）文化型战略组织模式

（5）增长型战略组织模式

组织战略三大层次

目标层

方针层

方针层可以细分为方针、政策、体制等多种形态

（1）方针一般是对组织战略系统行为的指导

（2）政策往往是对组织战略系统行为的规范，说明允许做什么;不准做什么等等

（3）体制则是固化了行为的方式，即所谓模式，是一种组织形式;这些都是指导和规范组织战略行为的系统

行为层

组织战略与项目管理

从项目管理的角度来看，项目组合、项目集和单项目就是在组织的各个层面进行对组织的战略进行细化和落实，保证组织战略目标的实现。

项目组合管理是组织战略计划和项目集、单项目管理及组织运营之间联系的桥梁。

项目组合计划对战略的影响

（1）维持项目组合的一致性

（2）分配财务资源

（3）分配人力资源

（4）分配材料或设备资源

（5）测量项目组合组件绩效

（6）管理风险

16：项目变更管理

是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面作出的改变

变更的常见原因

产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

增值变更

应对风险的紧急计划或回避计划

项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整

外部事件

项目变更分类

变更性质（通过不同审批权限控制）

重大变更、重要变更、一般变更

变更的迫切性（通过不同变更处理流程进行）

紧急变更、非紧急变更

变更内容

对不同内容的变更区别情况提出不同控制方法

工作程序

1、提出与接受变更申请

2、对变更的初审

3、变更方案论证

4、项目管理委员会审查

5、发出变更通知并组织实施

6、变更实施的监控

7、变更效果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

变更控制

对进度变更的控制

判断项目进度的当前状态

对造成进度变化的因素施加影响

查明进度是否已经改变

在实际变化出现时对其进行管理

对成本变更的控制

对造成费用基准变更的因素施加影响

确保变更请求获得同意

当变更发生时，管理这些实际的变更

保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

监督费用绩效，找出与费用基准的偏差

准确记录所有的与费用基准的偏差

防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中

就审定的变更，通知利害关系者

采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内

对合同变更的控制

合同变更控制系统规定合同修改的过程

它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次

合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来

版本发布和回退计划

软件版本发布前的准备

（1）进行相关的回退分析

（2）备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理

（3）备份配置数据，包括数据备份的方式

（4）备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本

（5）启动回退机制的触发条件

（6）对变更回退的机制职责的说明

版本发布应急回退方案

（1）通知相关用户系统开始回退

（2）通知各关联系统进行版本回退

（3）回退存储过程等数据对象

（4）配置数据回退

（5）应用程序、接口程序、工作流等版本回退

（6）回退完成通知各周边关联系统

（7）回退后进行相关测试，保证回退系统能够正常运行

（8）通知用户回退完成

15：知识管理

知识

对于项目组织来说，知识就是它所拥有的设计开发成果、各种专利、非专利技术、设计开发能力、项目成员所掌握的技能等智力资源。

外部化

是从外部获取知识，并按照一定的分类将它组织起来，其目的是让想、拥有知识的人拥有通过内部化和中介化而获得的知识。

内部化和中介化

所关注的分别主要是可表述知识和隐含类知识（或称为意会知识）的转移

认知化

将通过上述三种功能获得的知识加以应用，是知识管理的终极目标。

知识分类

显性知识（ explicit knowledge ）

凡是能以文字与数字来表达，而且以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现者皆属。这种知识随时都可在个人之间相互传送；

隐性知识（ tacit knowledge）

相当个人化丽富弹性的东西，因人而异，很难用公式或文字来加以说明，因而也就难以流传或与别人分享。个人主观的洞察力、直觉与预感等皆属隐性知识。隐性知识深植于个人的行动与经验之中，同时也储藏在一个人所抱持的理想与价值或所珍惜的情怀之中

①技术层面包括一些非正式的个人技巧或技艺

②认知层面包括信念、理想、价值、心意与心智模式等深植于内心深处而经常视为理所当然的东西。隐性知识的认知层面虽然难以明说，但却深深地影响人们对世界的看法。

分支主题

知识管理

知识管理就是对有价值的信息进行管理，包括知识的识别、获取、分解、储存、传递、共享、价值评判和保护，以及知识的资本化和产品化。

知识管理的目标

(1）知识发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识。

(2）确保知识在需要时是可得的。

(3）推进新知识的有效开发。

(4）支持从外部获取知识。

(5）确保知识、新知识在组织内的扩散。

(6）确保组织内部的人知道所需的知识在何处。

知识管理主要涉及的工作

(1）自上而下地监测、推动与知识有关的活动。

(2）创造和维护知识基础设施。

(3）更新组织和转化知识资产。

(4）使用知识以提高其价值。

项目知识管理

知识管理是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。知识管理的基础活动是对知识的识别飞获取、开发、分解、使用和存储。

对于项目管理而言，知识管理是一种全新的经营管理模式，其出发点是将知识视为组织最重要的战略资源，将最大限度地掌握和利用知识作为提高组织竞争力的关键。

知识管理将存在于项目中的人力资源的不同方面知识和技术、乃至项目战略等协调统一起来，共同为项目的发展服务，创造整体大于局部之和的效果。

知识管理不仅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展，这种理解和探索的方式更加有机、全面。

显性知识管理

采集

过滤

组织

传播

应用

隐性知识管理

隐性知识流动与转化

1）个体之间：隐性——隐性或隐性——显性

（2）个体—群体之间：个体隐性——群体知识，群体隐性——个体知识

（3）个体—组织之间：个体隐性——组织层次知识，组织层次隐性——个体知识

（4）群体之间：隐性——隐性或隐性——显性

（5）群体—组织之间：隐性——隐性或隐性——显性

（6）组织内部——组织外部之间：主要包含大量的隐性知识交流与转化

隐性知识的共享途径

（1）创建学习型组织，充分发挥知识团队的作用。

（2）构建项目组织内部的信任机制。

（3）项目组织隐性知识的编码化。

（4）设立知识主管，加强隐性知识学习与共享。

（5）项目组织内部建立限制知识垄断的机制。

（6）通过利益驱动，促进隐性知识共享。

（7）创建以人为本的组织文化。

隐性知识的共享步骤

（1）忘却片面的假设和观念。

（2）评价项目中隐性知识共享的必要性与可行性。

（3）制订项目中隐性知识共享计划。

（4）小范围的试验。

（5）隐性知识共享方法的推广。

（6）学习效果评估与反馈。

（7）项目中隐性知识经验的积累与推广。

知识管理三大工具

知识生成工具

知识的生成包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。包括知识获取、知识合成和知识创新三大功能。

知识编码工具

知识编码是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共事和交流

知识编码工具的作用就在于将知识有效地存储并且以简明的方式呈现给使用者，使知识更容易被其他人使用。

知识编码的困难在于，知识几乎不能以离散的形式予以表现。

知识转移工具

知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。知识的价值在于流动和使用。

学习型组织的五要素

（1）建立共同愿景

（2）团队学习

（3）改变心智模式

（4）自我超越

（5）系统思考

学习型组织的8个基本特征

（1）组织成员拥有一个共同的愿景

（2）组织出多个创造性个体组成

（3）善于不断学习（终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习）

（4）扁平式结构

（5）自主管理

（6）组织的边界将被重新界定

（7）家庭与事业的平衡

（8）领导者的新角色

知识产权保护

知识产权的特征

专有性

地域性

时间性

知识产权定义

知识产权是指公民、法人、非法人单位对自己的创造性智力成果和其他科技成果依法享有的民事权。包括著作权、专利权、商标权、商业秘密权、植物新品种权、集成电路布图设计权和地理标志权等。

知识产权相关的法律文件

我国现行专利法规定的发明专利权保护期限为20年，实用新型和外观设计专利权的期限为10年，均从申请日开始计算。

在保护期内，专利权人应该按时缴纳年费。在专利权保护期限内，如果专利权人没有按规定缴纳年费，或者以书面声明放弃其专利权，专利权可以在期满前终止。

著作权法

1990年9月通过，1991年6月1日正式实施的《中华人民共和国著作权法》是知识产权保护领域的最重要的法律基础。

国家还颁发了《中华人民共和国著作权法实施条例》作为执行补充，该条例于1991年5月通过，2002年9月修订。

计算机软件保护条例

2001年12月通过，2002年I月1日正式实施的《计算机软件保护条例》

商标法

专利法

不正当竞争法

1：信息化和信息系统

1. 信息系统与信息化

现代科学三论

信息论，控制论，系统论

信息

用来消除不确定性的东西

信息系统

输入数据，经过处理加工，产生信息

面向管理

支持生产

信息的特征

客观性

普遍性

无限性

动态性

相对性

依附性

变换性：通过处理被变换，如：语音变换为文字

传递性

转化性：可以将信息转化为物质或能量

信息的功能

为认识世界提供依据

为改造世界提供指导

为有序的的建立提供保证

为资源开发提供条件

为知识生产提供材料

信息化

产品信息化

企业信息化

产业信息化

国民经济信息化

社会生活信息化

信息系统的特性

开放性

脆弱性

健壮性

国家级信息系统

两网

政务内网和政务外网

一站

政府门户网站

四库

人口，法人单位，空间地理和自然资源，宏观经济等4个基础数据库

十二金

第一类：办公业务资源系统和宏观经济管理系统（金宏）

第二类：金税，金关，金财，金融监管（含金卡），金审

第三类：金盾，金保，金农，金水，金质

国家信息化体系6要素

分支主题

助记：上鹰，下鸡，左人，右龟，中间织张网

信息系统生命周期

立项

系统规划

可行性分析和项目开发计划（系统设计任务书）

开发

系统分析

需求分析

逻辑模型，系统说明书

做什么

系统设计

系统设计说明书（概要设计和详细设计）

物理模型

怎么做

系统实施

编码，测试

实施进展报告，系统测试分析报告

系统验收

运维

系统运行与维护

维护

消亡

2.信息系统开发方法

结构化方法

自顶向下，逐步求精，面向数据流，阶段划分严格，需求明确

面向对象方法

对象和类，复用性，阶段界限不明确，符合人们思维习惯，普遍适用

原型化方法

快速搭建原型，以用户为中心，需求不明确，管理水平要求高

面向服务的方法

粗粒度，低耦合

3.常规信息系统集成技术

网络传输介质

双绞线

传输距离100m以内

RJ-45水晶头连接

OSI/RM七层模型

分支主题

网络标准与协议

网络协议的三要素

语义

需要发出何种控制信息，完成何种动作以及做出何种响应

语法

数据与控制信息的结构或格式

时序

事件实现顺序的详细说明

局域网协议

以太网规范IEEE 802.3

IEEE 802.3 标准以太网 10Mb/s 细同轴电缆

IEEE 802.3u 快速以太网 100Mb/s 双绞线

IEEE 802.3z 千兆以太网 1000Mb/s 光纤/双绞线

无线局域网LAN技术标准IEEE 802.11

IEEE 802.11是现今无线局域网通用的标准

TCP/IP协议族

分支主题

网络层协议：IP

网络层最重要的核心协议

源地址和目的地址之间传送数据报，无连接，不可靠

传输层协议

TCP

重发技术，可靠的，面向连接，全双工

传输数据量比较少，对可靠性要求高

UDP

不可靠，无连接

传输数据量大，对可靠性要求不高，要求速度快

应用层协议

Telnet

远程连接协议

FTP

可靠的文件传输协议

DNS

域名解析协议

网络存储技术

直接附加存储(DAS)

网络附加存储(NAS)

类似专用文件服务器，数据为中心

即插即用

存储区域网(SAN)

采用（block）块级别存储

通过专用交换机将磁盘阵列与服务器连接起来的高速专用子网

网络规划与设计

三层设计模型

核心层

高速数据传送

汇聚层

安全，流量，负载和路由相关策略

接入层

本地网段访问应用系统能力，用户信息

网络接入技术

ASDL非对称数字用户线路

FTTx+LAN 接入：FTTC（Curb，光纤到路边）、FTTZ（Zone，光纤到小区）、FTTB（Building，光纤到楼）、FTTF（Floor，光纤到楼层）、FTTH（Home，光纤到户）

无线接入：WiFi、4G

4.软件工程

需求层次

业务需求

企业或客户对系统高层次目标要求

用户需求

用户具体目标，用户能用系统做什么

系统需求

从系统角度说明软件的需求

功能需求

系统实现的软件功能

非功能需求

系统必须具备的属性或品质（可维护性，可靠性，效率等）

设计约束

对系统的一些约束说明（如必须使用自主知识产权的数据库，必须运行在UNIX操作系统之下等）

质量功能部署（QFD）

将用户要求转化成软件需求的技术

常规需求

系统应该做到的功能或性能

期望需求

想当然认为系统应具备的功能或性能

意外需求

用户要求范围外的功能或性能

需求工程

需求获取

确定和理解不同的项目干系人的需求和约束的过程

需求分析

把杂乱无章的用户要求和期望转化成用户需求

需求定义

需求规格说明书（SRS）

整个开发工作的基础

需求验证

与用户一起确认需求无误

正式评审和非正式评审

设计概念测试用例

中间件

底层型中间件

JVM（java虚拟机）、CLR（公共语言运行库）、JDBC、ODBC

通用型中间件

CORBA（公共对象请求代理体系结构）、J2EE、MOM（面向消息）、COM

集成型中间件

Workflow、EAI

常用的构件标准

COM/DCOM/COM+

DCOM是COM的进一步扩展，DCOM具有位置独立性，DCOM具有语言无关性；COM+“并不是COM的新版本”，我们可以把它理解为COM的新发展；

CORBA 公共对象请求代理 (Common Object Request Broker Architecture)

公共设施(最上层)

公共对象服务

对象请求代理(最低层、最核心)

EJB (Enterprise Java Bean)

会话Bean(Session Bean)

实体Bean(Entity Bean)

消息驱动Bean (Message-driven Bean)

高可用

计算机系统的可用性：MTTF平均无故障时间/(MTTF+MTTR平均维修时间)x100%

可靠性与可用性

可靠性：判断标准出故障的次数；

可用性：判断标准可使用的时间;

软件工程流程图

实体联系图（E-R图）

数据模型（用于数据库）

矩形表示实体，椭圆表示属性，菱形表示联系

数据流图（DFD）

功能模型

状态转化图（STD）

行为模型

统一建模语言（UML）

可视化的建模语言，而非程序设计语言

UML关系

分支主题

依赖

一个事物发生变化会影响另一个事物的语义

关联

组合

部分和整体关系更强，共同的生命周期

部分与整体之间的关系，部分与整体的生命周期相同，如：窗口与菜单，不可拆

聚合

部分与整体之间的关系，部分与整体的生命周期可以不相同，如：轮胎与汽车，可拆

泛化

一般/特殊的关系，子类和父类之间的关系

实现

一个类元指定了另一个类元保证执行的契约

UML视图

逻辑视图

逻辑视图也称为设计视图，表示设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子集

进程视图

进程视图是可执行线程和进程作为活动类的建模，是逻辑视图的一次执行实例，描述了并发和同步结构

实现视图

实现视图对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模

部署视图

部署视图把构件部署到一组物理结点上，表示软件到硬件的映射和分布结构

用例视图

最基本的需求分析模型

UML图例

用例图

它确定了一个和系统参与者进行交互、并可由系统执行的动作序列

顺序图

用来描述对象之间动态的交互关系，着重体现对象间消息传递的时间顺序。顺序图存在两个轴，水平轴表示不同的对象，垂直轴表示时间。

状态图

用来描述对象状态和事件之间的关系。

活动图

用来表示系统中各种活动的次序，可以用来描述用例的工作流程，带泳道的活动图可以各个活动由哪个对象做。

构件图

用于物理方面建模，它可以有效的显示一组构件以及它们之间的关系。构建图就是用来显示编译、链接或执行时构件之间的依赖关系。

部署图

用于物理方面建模，主要是显示分布式系统结点的拓扑结构。接口用带小圆圈的直线表示。

面向对象分析

对象三要素：对象标志、属性、服务；消息通信(Communication with Message)也是面向对象方法学习中的一条重要原则，消息通信则为它们提供了唯一合法的动态联系途径；

核心是建立系统的用例模型和分析模型

封装，继承，多态

系统设计

软件架构设计

结构，行为，属性的高级抽象，解决软件复用，质量，维护问题

风格分类

数据流风格

按照一定顺序从前往后执行程序

调用/返回风格

互相调用的关系

独立构件风格

互相独立，通过某些事件触发，异步执行

虚拟机风格

自定义一套规则供使用者使用

仓库风格

以数据为中心

软件构架评估在架构设计之后，系统设计之前

软件设计

结构化设计（SD）

面向数据流，面向过程，自顶向下，逐步求精，模块化，概要设计和详细设计

面向对象设计（OOD）

对类和对象设计，提高软件可维护性和可复用性

软件过程管理

问题解决是过程改进的核心。软件过程改进是受知识驱动的；

能力成熟度模型集成（CMMI）

可管理级（CMMI2）

遵守既定计划和流程

已定义级（CMMI3）

制度化

量化管理级（CMMI4）

数字化

优化管理级（CMMI5）

主动改善流程，运用新技术，实现流程的优化

软件测试维护与集成

软件测试

静态测试

桌前检查，代码审查，代码走查

动态测试

黑盒测试

功能性测试

主要用于集成测试、确认测试、系统测试中

白盒测试

结构性测试

主要用于单元测试中

单元测试

可独立编译的模块

软件详细设计说明书

集成测试

模块之间，模块和已集成的软件之间接口关系

软件概要设计说明书

确认测试

验证软件功能，性能，其他特性是否与用户需求一致

SRS

系统测试

测试对象是完整的，集成的计算机系统

用户需求或开发合同

配置项测试

软件配置项与SRS的一致性

SRS

回归测试

变更后是否影响其他原有的功能，性能等

软件维护

更正性维护

改BUG

适应性维护

为了使系统适应环境的变化而进行的维护工作（环境已经变了）

完善性维护

扩充原有功能

预防性维护

针对未来

评审与审计

管理评审

监控进展

技术评审

软件产品适合性

检查

走查

审计

正式活动，规则，标准等独立评价

软件集成技术

企业应用集成（EAI）

表示集成

黑盒集成，统一入口

数据集成

白盒集成，数据集中，数据共享

控制集成

黑盒集成，业务逻辑层次

业务流程集成

过程集成，最彻底，综合集成

5.新一代信息技术

物联网

关键技术

传感器技术

RFID（射频识别）

无线电信号识别

嵌入式技术

综合计算机软硬件，传感器，集成电路，电子应用等于一体的复杂技术

架构

感知层

各种传感器构成，识别物体，采集信息

网络层

各种网络，中枢，传递和处理信息

应用层

物联网和用户的接口，实现物联网智能应用

云计算

IaaS（基础设施即服务）

计算机能力，存储空间等基础设施方面的服务

PaaS（平台即服务）

虚拟操作系统，数据库管理系统，web应用等平台化服务

SaaS（软件即服务）

应用软件，组件，工作流等虚拟化软件的服务

大数据

Volume（大量）

Variety（多样）

Value（价值）

Velocity（高速）

Veracity（真实性）

移动互联

重视对传感技术的应用

人与人连接

浏览器竞争和孤岛问题突出

人工智能

自动识别和自学习能力

区块链

6.信息系统安全技术

信息安全

属性

秘密性

完整性

可用性

层次

设备安全

数据安全

内容安全

行为安全

信息系统安全保护等级

第一级：公民，法人，其他组织损害，不损害国家安全，社会秩序，公共利益

第二级：公民，法人，其他组织严重损害，损害社会秩序，公共利益，不损害国家安全

第三级：严重损害社会秩序，公共利益，损害国家安全

第四级：特别严重损害社会秩序，公共利益，严重损害国家安全

第五级：特别严重损害国家安全

信息加密

确保数据的保密性

认证技术

确保发送方和接收方的真实性

信息系统安全

计算机设备安全

网络安全

操作系统安全

数据库系统安全

应用系统安全

7.信息化发展与应用

工业化与信息化，两化融合

8.信息系统服务管理

信息系统运行维护

基础环境运维

硬件运维服务

软件运维服务

安全运维服务

运维管理服务

其他运行维护服务

9.信息系统规划（ISP）

规划方法

第一阶段：数据处理为核心，职能部门需求

第二阶段：企业整体需求

第三阶段：集成为核心，战略需求

规划工具

过程/组织矩阵（P/O）

资源/数据矩阵（R/D）

输入-处理-输出图（IPO）

CU矩阵，企业过程生成数据类关系填C，使用数据类关系填U

CIO-企业首席信息官

提供信息，帮助企业决策

帮助企业制定中长期发展战略

有效管理IT部门

制定信息系统发展规划

建立积极的IT文化

2：信息系统项目管理基础

项目

提供一项独特产品，服务或成果所做的临时性努力

特点

临时性（一次性）

确定的开始和结束时间

独特的产品，服务或成果

创造独特的可交付成果

逐步完善

分步，连续的积累

资源约束

具备各种资源作为实施的保证

目的性

面向目标的，得到特定的结果

与日常运作关系

日常运作是持续不断地，重复进行的，为了维持经营，当宣布目标实现时，确定一组新目标，持续进行

分支主题

项目管理

定义

各种知识，技能，手段与技术应用于项目活动之中，以达到项目要求

管理方法体系

对象是项目

任务和智能是对组织资源进行计划组织

运用系统理论和思想

职能主要由项目经理执行

特点

复杂的工作，多个部分组成

创造性

集权领导和建立专门的项目组织

项目负责人起非常重要作用

社会经济，政治，文化，自然环境等对项目的影响

知识体系

项目管理知识体系

应用领域的知识，标准和规定

项目环境知识

通用的管理知识和技能

软技能或人际关系技能

项目组织架构

分支主题

职能型组织

优点

技术支持，便于知识，技能，经验的交流

职业生涯晋升路线清晰

直线沟通

有利于重复性工作为主的过程管理

缺点

职能利益优先于项目

组织横向之间联系薄弱

项目经理极少或缺少权威

项目管理发展方向不明，缺少项目基准

项目型组织

优点

利于统一指挥

目标明确单一

沟通简洁方便

决策快

缺点

管理成本高

比较封闭，不利于沟通，技术知识共享

缺乏事业上的连续性和保障

矩阵型组织

优点

项目经理负责制，目标明确

改善了项目经理对整体资源控制

及时响应

职能组织更多支持

最大限度利用公司稀缺资源

降低了跨部门间的协调合作难度

更好的平衡

有归属感，士气高，问题少

冲突较少，易解决

缺点

管理成本增加

多头领导

难以监测和控制

资源分配和项目优先的问题产生冲突

权力难以保持平衡

项目管理办公室（PMO）

主要职能

项目之间共享和协调资源

明确和指定项目管理方法，最佳实现和标准

制定项目方针，流程和模板

集中的配置管理

集中的共同风险和独特风险存储库加以管理

项目工具

沟通管理协调中心

对项目经理进行指导的平台

对PMO管理的项目时间基线和预算进行集中监控

协调整体项目质量标准

类型

支持型

控制型

指令型

信息系统项目生命周期

从启动到收尾经历的一系列阶段

特征

成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间最高，并在项目快要结束时迅速回落

风险与不确定性在项目开始时最大，在项目整个生命周期中随着决策的制定和可交付成果验收而逐步降低

随项目时间越长，变更代价越大

项目阶段

特征

各阶段工作重点不同

独特的控制或采用独特的过程

以阶段性可交付成果的转移或移交为结束标志

关系

顺序关系

交叠关系

信息系统生命周期模型

瀑布模型

计划驱动，各类型工作按阶段顺序执行

螺旋模型

强调风险分析，增量发布

迭代模型

每阶段包括所有类型工作

V模型

测试也重要，适用于需求明确，变更不频繁的情况

原型化模型

基于原型。持续沟通

敏捷开发

以人为核心，适用于需求变化，变更驱动

统一过程（RUP）

单个项目的管理过程

项目管理过程组

启动过程组

计划过程组

执行过程组

监督与控制过程组

收尾过程组

3：项目立项管理

项目建议书

项目的必要性

项目的市场预测

产品方案或服务的市场预测

项目建设的必需条件

项目可行性研究

技术可行性分析

进行项目开发的风险

人力资源的有效性

技术能力的可能性

物资的可用性

经济可行性分析

支出分析

收益分析

收益投资比，投资回收期分析

敏感性分析

运行环境可行性分析

其他

项目论证

市场是前提

技术是手段

财务经济是核心

项目评估

第三方进行评估

最终成果：项目评估报告

4：项目整体管理

制定项目章程

定义

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件

作用

明确定义项目开始和项目边界

项目章程

项目目的或批准项目的原因

可测量的项目目标和相关成功标准

项目总体要求

概括性项目描述

项目的主要风险

总体里程碑进度计划

总体预算

项目批准要求

委派的项目经理及职责和职权

发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

项目选择方法

净现值分析

NPV=赚的现金流折现=求和（每年现金流A/（1+折现率r）^（年份t））

投资收益率分析

ROI=（总的折现收益 - 总的折现成本） / 折现成本）

投资回收期分析

收支平衡的时间点

项目启动会议

一个项目的开始，明确目标，范围，需求，背景，各自职责和权限

项目目标

成果性目标和约束性目标经常矛盾

特性

多目标性

优先性

层次性

注意

成果目标和约束目标区分开

目的和手段区分开

不指定无法量化的目标或无法实现的目标

不转移项目管理人员的努力方向

输入

项目工作说明书（SOW）

需交付的产品，服务或成果的叙述性说明

内容

业务需要

产品范围描述

战略计划

商业论证

是否值得投资

协议

定义了启动项目的初衷

事业环境因素

项目团队不能改变的（内外部条件，设施，环境，系统）

组织过程资产

项目团队可以改变的（组织内部的资产，从以前项目吸取的经验）

工具和技术

专家判断

引导技术

头脑风暴

冲突处理

问题解决

会议管理

输出

项目章程

制定项目管理计划

核心文件，作为所有项目工作的依据

输入

项目章程

其他过程的输出

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

引导技术

输出

项目管理计划

3个基准

范围基准

进度基准

成本基准

子计划

范围管理计划

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

过程改进计划

人力资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

干系人管理计划

指导与管理项目工作

输入

项目管理计划

批准的变更请求

事业环境因素

组织过程资产

工具或技术

专家判断

项目管理信息系统（PMIS）

配置管理系统

变更控制系统

会议

输出

可交付成果

工作绩效数据

原始观察结果和测量值

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

监控项目工作

输入

项目管理计划

进度预测

成本预测

确认的变更

批准的变更

工作绩效信息

由工作绩效数据整合分析而来

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

分析技术

项目管理信息系统

会议

输出

变更请求

工作绩效报告

项目管理计划更新

项目文件更新

实施整体变更控制

输入

项目管理计划

工作绩效报告

变更要求

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

会议

变更控制工具

输出

批准的变更请求

变更日志

项目管理计划更新

项目文件更新

变更控制流程

分支主题

变更申请

评估变更影响

变更审批

更新计划或文件

执行变更

监控变更执行

结束项目或阶段

主要作用

总结经验教训

正式结束项目工作

为开展新项目释放组织资源

输入

项目管理计划

验收的可交付成果

组织过程资产

工具和技术

专家判断

分析技术

会议

输出

最终产品，服务或成果移交

组织过程资产更新

5：项目范围管理

产品范围

产品或者服务应该包含的功能

是项目范围的基础

项目范围

为了交付产品，项目所必须做的工作

产生项目管理计划的基础

范围管理的过程

规划范围管理

收集需求

定义范围

创建WBS

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理组的组件的过程

确认范围

正式验收可交付成果

输入

项目管理计划

需求文件

需求跟踪矩阵

核实的可交付成果

工作绩效数据

工具和技术

检查

群体决策

输出

验收的可交付成果

变更请求

工作绩效信息

项目文件更新

控制范围

监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更

输入

项目管理计划

需求文件

需求跟踪矩阵

工作绩效数据

组织过程资产

工具和技术

偏差分析

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

6：项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理

保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标

规划进度管理

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程

作用：如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向

输入

项目管理计划

（1）范围基准

包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理

（2）其他信息

与规划进度相关的成本、风险和沟通决策

项目章程

规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理

组织过程资产

可用的监督和报告工具。历史信息。进度控制工具。现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南。模板。项目收尾指南。变更控制程序。风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵

事业环境因素

输出

项目进度管理计划

正式或非正式，非常详细或高度概括，其中应包括合适的控制临界值

工具

定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程

作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

输入

进度管理计划

项目进度管理计划中规定了管理项目工作所需的细致程度

范围基准

在定义活动时，需明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

组织过程资产

事业环境因素

输出

活动清单

活动属性

活动清单中的活动描述的扩展

里程碑清单

项目中的重要时点或事件

工具

排列活动顺序

概念：识别和记录项目活动之间的关系的过程

作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

输入

进度管理计划

规定用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用

活动清单

活动属性

里程碑清单

事业环境因素

输出

项目进度网络图

表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形

项目文件更新

估算活动资源

概念：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

资源日历

风险登记册

活动成本估算

事业环境因素

组织过程资产

输出

活动资源需求

资源分解结构

项目文件更新

估算活动持续时间

概念：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程

作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

活动资源需求

资源日历

项目范围说明书

风险登记册

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

输出

活动持续时间估算

项目文件更新

制订进度计划

概念：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程

作用：把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

活动持续时间估算

风险登记册

项目人员分派

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

输出

进度基准

项目进度计划

进度数据

项目日历

项目管理计划更新

项目文件更新

控制进度

概念：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程

作用：提供发现计划偏高的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险

输入

项目管理计划

项目进度计划

工作绩效数据

项目日历

进度数据

组织过程资产

输出

工作绩效信息

进度预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

7：项目成本管理

成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值

成本失控的主要原因：1、对工程项目认识不足 2、组织制度不健全 3、方法问题 4、技术的制约 5、需求管理不当

成本估算的步骤

应急储备

包含在成本基准内的一部分预算，用来应付已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险

管理储备

预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险，使用前需要得到高层管理者审批（不包括在成本基准中）

七种基本质量工具

老七工具：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图

新七工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图

三点估算

活动历时均值(或估计值)=(乐观估计+4×最可能估计+悲观估计)/6

规划成本

为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程

在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向

输入

项目管理计划

项目章程

事业环境因素

组织过程资产

输出

成本管理计划

描述如何规划、安排和控制项目成本

估算成本

对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程

确定完成项目工作所需的成本数额

输入

成本管理计划

人力资源管理计划

范围基准

项目进度计划

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

输出

活动成本估算

估算依据

项目文件更新

制订预算

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效

输入

成本管理计划

范围基准

活动成本估算

估算依据

项目进度计划

资源日历

风险登记册

协议

组织过程资产

输出

成本基准

项目资金需求

项目文件更新

控制成本

监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程

发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险

输入

项目管理计划

项目资金需求

工作绩效数据

组织过程资产

输出

工作绩效信息

成本预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

8：项目质量管理

为了实现质量目标而进行的所有质量性质的活动

规划质量管理

识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程

作用：为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向

输入

项目管理计划

干系人登记册

风险登记册

需求文件

事业环境因素

组织过程资产

输出

质量管理计划（定义、基本要求、编制流程、实施检查与调整）

过程改进计划

质量测量指标

质量核对单

项目文件更新

工具

成本收益分析法、质量成本法、杠杆对照、实验设计、其他质量管理工具（头脑风暴、力场分析、名义小组技术）

实施质量保证

审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程

作用：促进质量过程改进

输入

质量管理计划

过程改进计划

质量测量指标

提供被测量的属性和允许的偏差

质量控制测量结果

项目文件

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

工具

质量审计、过程分析

质量控制

监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程

作用

识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因

确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

输入

项目管理计划

质量测量指标

质量核对单

工作绩效数据

批准的变更请求

可交付成果

项目文件

组织过程资产

输出

质量控制测量结果

确认的变更

核实的可交付成果

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

工具

七种基本质量工具

新质量工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图

老质量工具：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图

统计抽样、检查、审核已批准的变更请求

9：项目人力资源管理

目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。

领导者的工作主要涉及三方面

确定方向

统一思想

激励和鼓舞

冲突

指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响

冲突管理

（1）撤退/回避

（2）缓和/包容

（3）妥协/调解

有得有失

（4）强迫/命令

牺牲其他方，推行某一方，一方赢，一方输

（5）合作/解决问题

最理想的结果

竞争

双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺

团队发展阶段

形成阶段

团队往往对未来有美好的期待

震荡阶段

争执，互相指责，怀疑项目经理的能力

规范阶段

互相信任，项目经理得到团队的认可

发挥阶段

集体荣誉感会非常强

解散阶段

管理者权力

组织的授权

职位权力

惩罚权力

奖励权力

管理者自身

专家权力（个人的专业技能）

参照权力（他人学习参照榜样）

成功团队的特征

1.团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献

2.团队的组织结构清晰，岗位明确

3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明

5.有共同制定并遵守的组织纪律

6.团队成员相互信任，协同工作，善于总结和学习

马斯洛需求层次理论

生理需求

激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。

安全需求

激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。

社交需求

激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。

尊重需求

激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。

自我实现需求

激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。

规划人力资源管理

识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划

主要收益：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划

输入

项目管理计划

活动资源需求

事业环境因素

组织过程资产

输出

人力资源管理计划

工具与技术

1、组织图和职位描述

2、人际交往

3、组织理论

4、专家判断

5、会议

组建项目团队

确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队

主要收益：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队

输入

人力资源管理计划

事业环境因素

组织过程资产

输出

项目人员分派

资源日历

项目管理计划更新

工具与技术

1、预分派

2、谈判

3、招募

4、虚拟团队

5、多标准决策分析

虚拟团队

可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人

建设项目团队

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效

主要收益：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效

有效的团队建设的直接结果

建设成一个高效、运行良好的项目团队，提高项目绩效是间接结果

输入

人力资源管理计划

项目人员分派

资源日历

输出

团队绩效评价

事业环境因素更新

工具与技术

1、人际关系技能

2、培训

3、团队建设活动

4、基本规则

5、集中办公

6、认可与奖励

7、人事评测工具

管理项目团队

跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效

主要收益：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效

输入

人力资源管理计划

项目人员分派

团队绩效评价

问题日志

工作绩效报告

组织过程资产

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

事业环境因素更新

组织过程资产更新

工具与技术

1、观察和交流

2、项目绩效评估

3、冲突管理

4、人际关系技能

10：项目沟通管理和干系人管理

IT项目成功最重要的四个因素

主管层的支持

用户参与

有经验的项目经理

清晰的业务目标

项目沟通管理

是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程

沟通模型

（1）编码

（2）信息和反馈信息

（3）媒介

（4）噪声

（5）解码

沟通渠道

个人沟通渠道

非个人沟通渠道

正式沟通渠道

非正式沟通渠道

沟通方法

交互式沟通：会议、电话、即时通信、视频会议等

推式沟通：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等

拉式沟通：企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等

干系人分类模型

权力/利益方格

根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类

权力/影响方格

干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类

影响/作用方格

干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类

凸显模型

根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类

规划沟通管理

根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程

作用：识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式

输入

项目管理计划

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

输出

项目文件更新

可能要更新的项目文件包括：项目进度计划、干系人登记册

沟通管理计划

项目管理计划的组成部分

管理沟通

根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程

作用：促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通

输入

沟通管理计划

工作绩效报告

事业环境因素

组织过程资产

输出

项目沟通

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

控制沟通

在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

作用：随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化

输入

项目管理计划

项目沟通

问题日志

工作绩效数据

组织过程资产

可能影响控制沟通过程的组织过程资产包括

报告模板

定义沟通的政策、标准和程序

可用的特定沟通技术

允许的沟通媒介

记录保存政策

安全要求

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

识别干系人

识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程

输入

项目章程

采购文件

环境因素

组织过程资产

输出

干系人登记手册

规划干系人管理

基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程

作用：为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。

输入

项目管理计划

干系人登记手册

事业环境因素

组织过程资产

输出

干系人管理计划

项目文件更新

管理干系人

在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会

输入

干系人管理计划

沟通管理计划

变更日志

组织过程资产

输出

问题日志

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

控制干系人参与

全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程

作用：随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果

输入

项目管理计划

问题日志

工作绩效数据

项目文件

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

11：项目风险管理

当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险

目标：在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响

风险管理规划

决定如何进行规划和实施项目风险管理活动

作用：可保证为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估议一致同意的基础

风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成

依据

项目管理计划

项目章程

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

分析技术、专家判断、会议

成果

风险管理计划（方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修改的项目干系人承受度、报告格式、跟踪）

风险识别

判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点

依据

风险管理计划

成本管理计划

进度管理计划

质量管理计划

人力资源管理计划

范围基准

活动成本估算和活动持续时间估算

干系人登记册

项目文件

采购文件

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

文档审查

信息收集技术

头脑风暴

德尔菲技术

访谈

根本原因识别

核对表分析

假设分析

图解技术

SWOT分析

专家判断

成果

风险登记册

定性风险分析

对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动

依据

风险管理计划

范围基准

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

风险概率与影响评估

概率和影响矩阵

风险数据质量评估

风险分类

风险紧迫性评估

专家判断

成果

项目文件更新

定量风险分析

就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析

依据

风险管理计划

项目成本管理计划

项目进度管理计划

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

数据收集和表示技术（访谈、概率分布）

定量风险分析和模型技术（项目模型一般采用蒙特卡洛技术）

专家判断

成果

项目文件更新

风险应对规划

针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动

依据

风险管理计划

风险登记册

工具与技术

消极风险或威胁的应对策略（回避、转嫁、减轻、接受）

积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）

应急应对策略

专家判断

成果

项目管理计划更新

项目文件更新

风险监控

在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估

依据

项目管理计划

风险登记册

工作绩效数据

工作绩效报告

工具与技术

风险再评估

风险审计

偏差和趋势分析

技术绩效测量

储备分析

会议

成果

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

12：项目采购管理

规划采购

为了保证采购计划的可执行性和有效性

输入

项目管理计划

描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界

需求文档

项目干系人的需求文档

风险登记册

风险登记册列出了风险清单，以及风险分析等其他风险管理过程的相关结果

活动资源要求

对人员、设备或地点的具体需求的信息，可以使用活动资源要求进行活动成本估算，进而判断有关项目工作是自制合算还是外购合算

项目进度

里包含要求的时间期限或者交付日期的信息

活动成本估算

对需采购的项目工作进行活动成本估算，可以得出这次采购的低价

干系人登记册

有项目参与者及其在项目中的利益的详细信息

事业环境因素

影响编制采购计划过程的事业环境因素

组织过程资产

影响编制采购计划过程的组织过程资产

技术与工具

“自制/外购”分析、市场调研、专家判断、会议

输出

采购计划

采购工作说明书

采购文件

供方选择标准

“自制/外购”决策

变更申请

可能的项目文件更新

实施采购

输入

采购计划

为整个采购过程做了安排提供了指南

采购文件

卖方建议书

每一个卖方或者供方，在买房询价过程中都会提供其建议书

项目文件

常用的项目文件包括风险登记册，以及准备的合同协议

采购工作说明书

规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商可据此做出量化应答

组织过程资产

把以前的合格供应商信息作为组织的过程资产予以保留

技术与工具

专家判断、会议、分析技术、评价技术、独立估算、刊登广告、谈判

输出

选中的卖方

合同

资源日历

记录了已约定的资源的数量和可用性，以及具体的资源何时忙碌何时空闲

变更请求

在实施采购的过程中，可能发现原来的项目计划有遗漏，也或者市场条件发生了变化

项目管理计划更新

在实施采购的过程中，如果有变更，那可能要调整项目管理计划

控制采购

是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程

输入

项目管理计划

采购计划包含在项目管理计划里，采购计划不仅为控制采购提供了依据，也为从编制采购文件到合同收尾的各采购过程提供了指南

采购文件

包含管理各采购过程所需的各种支持性信息

合同

批准的变更请求

可能包括对合同条款和条件的修改

工作绩效报告

工作绩效数据

输出

工作绩效信息

变更请求

如成本基准、进度基准和采购管理计划

项目管理计划更新

在对采购进行控制时，可能需要调整项目管理计划

项目文件更新

在管理项目采购时，会产生大量采购文档

组织过程资产更新

结束采购

完结本次项目采购的过程

输入

合同

合同收尾程序

项目管理计划

采购文件

技术与工具

审计

输出

合同收尾

组织过程资产更新

13：项目合同管理

合同的类型

按项目范围划分

项目总承包合同

项目单项承包合同

项目分包合同

经过买方认可、分包的部分必须是项目非主体工作、只能分包部分项目，而不能转包整个项目

分包方必须具备相应的资质条件、分包方不能再次分包

按项目付款方式划分

总价类

固定总价合同

总价加激励费用合同

总价加经济价格调整合同

订购单（不需要谈判，又称为单边合同）

成本补偿类

成本加固定费用合同

成本加激励费用合同

成本加奖励费用合同

混合型的工料合同

工料合同适合金额小、工期短、不复杂的项目

合同管理过程

合同签订管理

合同履行管理

合同变更管理

合同档案管理

合同违约索赔管理

14：信息文档管理与配置管理

信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据。它具有永久性，并可以由人或机器阅读，通常仅用于描述人工可读的东西。

在软件工程中，文档常常用来表示对活动、需求、过程或结果，进行描述、定义、规定、报告或认证的任何书面或图示的信息（包括纸质文档和电子文档）。

软件文档一般分为三类

开发文档

产品文档

管理文档

库

开发库（动态库、程序员库、工作库）

代码可以修改

受控库（主库或数据库）

用于管理当前基线和控制对基线的变更

代码待修改

产品库（静态库、发行库、软件仓库）

文档的质量

最低限度文档（1 级文档）

内部文档（2级文档）

工作文档（3级文档）

正式文档（4级文档）

文档管理的规则和方法

文档书写规范

管理信息系统的文档资料涉及文本、图形和表格等多种类型，都应该遵循统一的书写规范，包括符号的使用、图标的含义、程序中注释行的使用、注明文档书写人及书写日期等。

图表编号规则

在管理信息系统的开发过程中用到很多的图表，对这些图表进行有规则的编号，可以方便图表的查找。图表的编号一般采用分类结构

生命周期法的5个阶段分类编号规则

文档目录编写标准

管理信息系统的文档目录中应包含文档编号、文档名称、格式或载体、份数、每份页数或件数、存储地点、存档时间、保管人等。

①文档编号一般为分类结构，可以采用同图表编号类似的编号规则。

②文档名称要书写完整规范。

③格式或载体指的是原始单据或报表、磁盘文件、磁盘文件打印件、大型图表、重要文件原件、光盘存档等。

文档管理制度

为了更好地进行信息系统文档的管理，应该建立相应的文档管理制度

文档的管理制度需根据组织实体的具体情况而定，主要包括建立文档的相关规范、文档借阅记录的登记制度、文档使用权限控制规则等。

配置管理

配置管理是为了系统地控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。

配置管理主要活动

制订配置管理计划

配置标识

配置控制

配置状态报告

配置审计

发布管理和交付

配置项

基线配置项

所有的设计文档和源程序等

非基线配置项

各类计划和报告等

GB/T11457 2006 对配置项的定义为：＂为配置管理设计的硬件、软件或二者的集合，在配置管理过程中作为一个单个实体来对待。＂

典型配置项内容

包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入配置管理。

需加以控制的配置项分类

在信息系统的开发流程中需加以控制的配置项可以分为基线配置项和非基线配置项两类。

配置项的管理及基本原则

所有配置项的操作权限应由 CMO （配置管理员）严格管理

基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向 PM、CCB 及相关人员开放。

配置项三种状态

草稿

①配置项刚建立时，其状态为“草稿”；

正式

②配置项通过评审后，其状态变为“正式“；

④当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式＂。

修改

③此后若更改配置项，则其状态变为“修改”；

配置项版本号

配置项的版本号规则与配置项的状态相关。

①处于＂草稿”状态的配置项的版本号格式为 0.YZ, YZ 的数字范围为 01～99。

②处于＂正式“状态的配置项的版本号格式为X.Y ，X为主版本号，取值范围1~ 9。Y 为次版本号，取值范围为0～9。（配置项第一次成为＂正式”文件时，版本号为 1.0 。）

③处于“修改”状态的配置项的版本号格式为 X.YZ 。

配置项版本管理

【版本管理的目的】是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。

【配置项的版本管理作用】于多个配置管理活动之中，如配置标识、配置控制和配置审计、发布和交付等。

配置基线

由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。

一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。

基线的分类

交付给外部顾客的基线一般称为发行基线(Release)

内部开发使用的基线一般称为构造基线 (Build)。

建立基线的好处

①基线为开发工作提供了一个定点和快照。

②新项目可以在基线提供的定点上建立。新项目作为一个单独分支，将与随后对原始项目(在主要分支上)所进行的变更进行隔离。

③当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。

④可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，以重现已报告的错误。

配置库

配置库(Configuration Library)存放配置项并记录与配置项相关的所有信息，是配置管理的有力工具，利用库中的信息可回答许多配置管理的问题。

使用配置库可以帮助配置管理员把信息系统开发过程的各种工作产品，包括半成品或阶段产品和最终产品管理得井井有条，使其不致管乱、管混、管丢。

配置库类型

开发库

受控库

产品库

分支主题

配置库权限设置

配置管理员负责为每个项目成员分配对配置库的操作权限

配置控制委员会

配置控制委员会（ Configuration Control Board，CCB），负责对配置变更做出评估、审批以及监督已批准变更的实施。

CCB建立在项目级，其成员可以包括项目经理、用户代表、产品经理、开发工程师、测试工程师、质量控制人员、配置管理员等。

CCB不必是常设机构，完全可以根据工作的需要组成，例如按变更内容和变更请求的不同，组成不同的CCB。小的项目CCB 可以只有一个人，甚至只是兼职人员。

通常，CCB不只是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，例如：配置管理计划审批、基线设立审批、产品发布审批等。

文档管理、配置管理工具

常用的软件配置管理工具分为两大类

付费商业软件

常用付费软件配置管理五大工具有：Rational ClearCase、Perforce、CACCC、Havest Merant PVCS、Microsoft VSS, CVS

开源软件

SVN、GIT、CVS

GIT和SVN的比较

①在很多情况下， GIT 的速度远远比 SVN 快。

②SVN 是集中式管理，GIT是分布式管理，分布式和集中式最大的区别在于：在分布式下，本地有个代码仓库，开发者可以在本地提交；而集中式版本控制，只有在服务器才有一个代码仓库，只能在服务器进行统一管理。

③SVN使用分支比较笨拙，GIT可以轻松拥有无限个分支。

④SVN 必须联网才能正常工作，GIT支持本地版本控制工作。

⑤旧版本的 SVN 会在每一个目录置放一个.svn，GIT 只会在根目录拥有一个.git。