OKR 实践
2022-10-06 17:48:19 0 举报AI智能生成
管理者OKR实践
作者其他创作
大纲/内容
工具
组织管理金字塔
使命
愿景
战略
目标
关键结果
项目
任务
发散四象限
业务成熟度
新业务/新方向（精益创新）
成熟业务/明确方向(规模复制）
业务增长与能力建设
财务/业务指标
流程优化、组织能力指标
SMRT原则
Specific
具体
Measurable
可衡量
Attainable
可实现
Relevant
相关性
Time-bounded
时效性
卡|路|里模型
卡
卡点，实现这个目标可能卡在哪
路
目标实现的路径，通过什么样的任务能够突破卡点
里
里程碑，或阶段性进展验证策略
战略实施校准
OKR把战略校准频率从一年一次变为一年多次
在每个战略执行周期内，OKR做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作
做好战略聚焦，保证每个执行周期内组织都能集中使用资源
目标管理工具
以目标的设置和分解、目标的实施及检查、奖惩为手段，或者说抓手，
将各个层级管理者和员工的努力引向共同目标，
来实现管理效率和效果的提升；
将各个层级管理者和员工的努力引向共同目标，
来实现管理效率和效果的提升；
O
目标
我和我的团队想要完成什么
KR
可衡量的关键结果
我如何确保自己正在朝目标前进
解决问题
高层与基层割裂
上线割裂
形成一张战略传递的路线图
想象与现实割裂
内外割裂
小幅迭代，快速奔跑
部门与部门割裂
左右割裂
通过大目标覆盖小目标
计划与实施割裂
前后割裂
四会机制，把自己融入企业的日常经营中
OKR的闭环
PDCA
子主题
四会机制
制定会
参会者
高层
内容
把企业战略分解位一系列可执行的小目标，
并且用OKR的形式呈现；
并且用OKR的形式呈现；
输出
公司OKR
对齐会
参与者
公司各层级
内容
解读自身OKR背后的思考和需要协作的支持，
并接受参会者反馈；
并接受参会者反馈；
输出
OKR的协作共识
跟进会
参与者
公司各层级
内容
跟进OKR进展，暴露执行问题，为目标执行纠偏
输出
形成解决执行问题的待办项
复盘会
参与者
公司各阶层
内容
复盘本周期OKR做得好与待改进的地方，
讨论目标和路径的调整方向；
讨论目标和路径的调整方向；
输出
下一期的OKR
OKR书写
四条标准
不仅要说干什么，还要说起为什么；
不见要说为什么，还要说清怎么办；
不仅要说怎么办，还得结果可衡量；
不仅结果可衡量，还得飙到没歧义
示例
O
确保新产品按时上线，并得到首批客户认可，NPS值达到60；
KR1
改良方案平稳落地，BUG率控制再3%之内，系统没有重大事故
KR2
提升系统体验，实施/客服反馈问题减少到xx，工单减少到xx;
解决左右割裂问题
现象
我不知为什么要协作
我知道，但是资源少，自己都不够用，没办法拿出来与其他人协作
山头主义：我知道协作，资源也够，就是不想和你协作
解决
用大目标覆盖小目标
CEO出面解读公司OKR，让全员理解共同目标；’
用针对目标的对齐会，为夸部门协作搭桥；
上线左右360度目标对齐
目标只有一个，OKR的完成
确保真对齐
用数字化工具，把目标公开透明，并加强信息流动性 ；
开好周例会
避免战略与执行两张皮
两个思路
由一把手出面，亲自组织OKR跟进会，替代零散的经营会；
把跟进会的内容，从“以人为核心的工作汇报”转变为“以事为核心的OKR跟进”；
跟进会
到点就开会
流程
写
会前写文档
提前追问，确认会议议题的机会
锻炼目标意识
评
会议中在文档中评论
提升信息获取效率
让更多的声音涌现出来
议
一起议一议评论
复盘会
传统的总结会问题
停留在“解决问题”层面，没有关注战略；
每个人的心态都是惧怕追责，导致大家不敢暴露问题；
揪着结果不放，揪着过去不放
让问题暴露出来
自评
OKR自评
复盘文档
分析得失+反思原因
总结规律
把主客观因素分开
针对问题迭代
把复盘会开成挑战会，激发负责人找到更好的执行路径，迭代更靠谱的目标；
参会人员依次发言
解读文档，主动发起讨论，寻求帮助
围绕追问发起讨论
每一条追问都要彻底解决
迭代战略
形成清晰的todo，为下一个周期的战略制定做好追捕
价值评估
考核要与OKR完成度解绑
不要只考核OKR完成度这种客观结果，还要引入管理者的主观判断，
综合考量员工对业务的价值贡献，
全面观察考核，保护员工的动力
综合考量员工对业务的价值贡献，
全面观察考核，保护员工的动力
引入主观评估，反应真实价值
绩效管理的本质是在平衡效率和公平
价值评估怎么做
准备阶段
向全员公开价值评估的标准
执行阶段
员工自评
360度环评
员工邀请有协作关系的同事。
上级评估
员工的直属领导
绩效校准
在每个管理层，成立绩效校准委员会，逐层校准员工的绩效
OKR落地
建立“三个阶段”的推广预期
照猫画虎写一年
心无旁骛干一年
随需而变用一年
把OKR融入日常工作中
大部门员工的OKR不再照抄上级的内容，而是有自己的思考和想法冒出来
OKR跟进和复盘会替代了周会、月会，并沉淀了一个持续的云文档
团队内部频繁使用“共创”这个 次，经常主动开“共创会”，探讨如何合作
T型推广
CEO100%参与推广
横
高管团队
竖
试点部门
四项承诺
共识决心
合理预期
规范行动
全力投入
选好数字化工具
关于OKR软件的12问
是否提供OKR诊断意见
是否能够提供行业/岗位最佳范例，也叫“案例库”
是否支持@协作同事，更轻松的发起协作
是否能形成一个透明公开的OKR对齐网络
是否支持OKR进展记录的填写
是否过程管理全面在线，留痕
是否支持OKR打分，复盘记录填写
数据看番是否支持实时统计，呈现团队的OKR应用情况，包括OKR制定、对齐、跟进、复盘的完成情况
是否提供数据洞察，包括低质量OKR的分布情况，OKR的风险，以及延期情况的统计
是否有一键提醒功能，支持管理者一键提醒OKR动作没到位的团队成员
是否能将OKR专业工具与企业既有的管理体系集成，打造契合企业的“OKR工作法”
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