2022中级经济师-工商管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第六章物流管理

第一节
企业物流管理概述

企业物流的内容、分类和作业目标

企业物流的内容

仓储：缓冲、调解和平衡，功能（储存和保管、调解供需、调解货物运输能力、配送和流通加工）

装卸与搬运：装上、卸下、移送、拣选、分类、堆垛、入库、出库等

包装：生产物流终点，社会物流起点，
按功能分类：容器材料、内包装材料和包装用辅助材料
按原材料分类：主要材料：纸和纸板品，塑料制品，木制容器，金属容器；辅助材料：黏合剂、黏合带、捆扎材料）

流通加工：
一般加工：袋装、定量化小包装、贴标签、配货、拣选、分类、混装等
外延流通加工：剪断、打孔、折弯、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等

物流信息传递：计划预测、动态分析、物流费用、生产情况、市场动态；物料信息系统：管理层、控制层、作业层

配送：配送中心本身具备储存功能

企业物流的作业目标

快速反应，最小变异，最低库存，物流质量，整合运输与配送

产品生命周期不同阶段的物料目标：介绍期（物流服务和回避过度支出物流费用之间的平衡）、成长期（平衡的服务和成本绩效）、成熟期（多渠道的物流以适应激烈竞争）、衰退期（最大限度的降低物流风险）

第二节
企业采购管理与供应物流管理

企业采购管理

特征

从市场获取资源、信息流商流和物流结合、是一种经济活动

功能

生产成本控制（核心）；生产供应控制；产品质量控制；促进产品开发

目标和原则

目标：确保生产经营的物资需要、降低存货投资和存货损失、保证并提高采购物品的质量、发现和发展有竞争力的供应商、改善企业内部与外部工作关系、有效降低采购成本（发改 2 降 2 保）

原则：适当的数量、适当的品质、适当的时间、适当的价格、适当的地点

业务流程

提出采购申请->选择供应商->进行采购谈判->签发采购订单->订单跟踪->物料验收->付款及评价

企业供应物流管理

概念

企业生产所需的一切物料（如原材料、燃料、备品备件、辅助材料等）在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及管理活动

基本流程：取得资源->组织到厂物流->组织场内物流

第三节
企业生产物流管理

企业生产物流概述

含义

范围：生产物流边界始于原材料、外购件投入，止于成品仓库，贯穿生产全过程

属性：生产物流和生产流程同步

研究内容：生产过程的物料流和信息流进行科学规划、管理与控制

基本特征

连续性流畅性，平行线交叉性，比例性协调性，均衡性节奏性，准时性，柔性适应性

管理目标

效率性、经济性、适应性

企业生产物流类型

按照生产专业化程度划分

大量生产、单件生产、成批生产

按照工艺过程的特点划分

连续型、离散型

按照物料流经的区域划分

工厂间、工序间

企业生产物流方式

不同生产类型下的企业生产物流特征

项目型

特点：物料凝固、物料投入大、一次性生产、生产适应性强

【实例】某建筑物的生产过程

单件小批量型

特点：品种繁多，数量少，重复程度低

【实例】起重机、机床设备的生产过程

多品种小批量

特点：品种不单一，有一定的批量，生产有一定重复

【实例】服装加工厂的生产过程

单一品种大批量

特点：单一、产量大、生产重复程度高，专用设备、流水线、自动生产线

【实例】农夫山泉矿泉水的生产过程

多品种大批量

大批量定制生产

【提示】大众集团汽车的生产过程

不同生产模式下的企业生产物流管理

作坊式手工生产模式

单件生产模式，个人生产经验以及行规，经验管理

大批量生产模式

产品品种很少，产量很大，生产重复度高

多品种小批量生产模式

推进式（物料→生产；物料为中心，维持在制品库存）
拉动式（订单→生产→物料；追求零库存，计算机与看板结合，视库存为浪费）

第四节
企业仓储与库存管理

企业仓储管理概念

企业仓储管理功能

供需调节、价格调节、调节货物运输能力、配送和流通加工

企业仓储管理内容和主要任务

内容：仓库管理（仓库的选择与建筑问题、机械作业的选择与配置问题）物资管理（业务管理问题、库存管理问题）

主要任务：设施（仓储设施规划和利用），物资（保管仓储物资、合理储备材料、降低物料成本、确保仓储物资安全），员工（重视员工培训提高业务水平）

企业仓储管理的主要任务

入库业务

货物入库前准备->货物接运->货物验收->货物入库->货物入库->办理入库手续

保管业务

货物的储存规划、货物的堆码与垫盖、货物的检查盘点与保管损耗

出库业务

审核舱单->核对登账->配货备货->复核查对->点付交接->填单销账

企业库存管理与库存

库存的含义和分类

经济用途：商品库存、制造业库存、其他库存

生产过程不同阶段：原材料、零部件、半成品、成品

库存目的：经常库存、安全库存、生产加工和运输过程库存、季节性库存

存放地点：库存存货、在途库存、委托加工库存、委托代销库存

企业库存管理的概念和意义

有利于资金周转，有利于运输管理和仓储管理

经济订货批量模型

EOQ=根号(2Dc0/PH)

第五节
企业销售物流管理

企业销售物流概述

概念

企业在出售商品过程中所发生的物流活动

特征和意义

特征：一体化，服务性强

意义：连接生产企业终端需求的桥梁，企业获取利润的源泉

企业销售物流的组织

组织与控制

产成品包装：（包装可视为生产物流系统的终点，也是销售物流系统的起点。）内包装-销售包装，外包装-运输包装

产成品储存：

订单管理：订单准备->订单传输->订单录入->订单履行

企业销售物流渠道的选择：又称分销渠道，是指产品从生产企业运送到消费者或
客户手中

产品配送

装卸搬运

企业销售物流管理

成本控制

原则：流通全过程角度、营销策略角度、信息系统角度、效率化配送角度、物流外包角度

方法：绝对成本控制、相对成本控制

策略：降低各种成本

概念：产品空间位移（包括静止）过程中所耗费的各种资源的货币表现

绩效考评原则

整体性原则、可比性原则、经济性原则、定量与定性相结合的原则

评价

效率评价指标（从企业自身角度）

满意度评价指标（从客户角度）

第一章企业战略与经营决策

第一节企业战略概述

企业战略的特征与战略管理的内涵

企业战略的特征与层次

全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性

企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略

企业战略管理的内涵

分析与制定、评价与选择、实施与控制

企业战略的制定

确定企业愿景（我是谁）、使命（我的业务是什么）（生存目的、经营哲学、企业形象）与战略目标

准备战略方案

评价和选择战略方案

有效性、可行性、收益性

企业战略的实施

企业战略实施的步骤

战略变化分析、战略方案芬姐与实施、战略实施的考核与激励

企业战略实施的模式

指挥型（宣布安排）、变革型（关注实施适合环境确定型）、合作型（调动高层积极性适合复杂又缺乏确定性企业）、文化型（整个企业人员文化程度高）、增长型（自下而上管理者要求高）

7S模型

硬件

战略、结构、制度

软件

共同价值观、人员、技能、风格

企业战略的控制

战略控制的原则

确保目标、适度控制、适时控制、适应性

战略控制的流程

制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠偏措施

战略控制的方法

杜邦分析法（企业盈利能力和股东收益回报水平）

利润计划轮盘（利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘）

平衡记分卡（财务、顾客、内部流程、学习与成长）

第二节企业战略分析

企业外部环境分析

宏观环境分析

PESTEL

行业环境分析

行业生命周期（形成、成长、成熟、衰退）

五力模型（潜在进入者威胁、行业企业竞争、替代品威胁、购买者谈判能力、供应者谈判能力）

外部因素评价矩阵

EFE矩阵

企业内部环境分析
内心链波

企业核心竞争力分析

核心竞争力（关系、资源（技术资源等）、能力（管理、战略能力））

特征（价值型、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性）

价值链分析

主体（原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务）供产储销后

辅助（企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购）

波士顿矩阵分析

金牛、瘦狗、幼童、明星）

内部因素评价矩阵分析

IFE

企业综合分析

分析环境因素

构造SWOT矩阵

战略方案的制定与选择

第三节企业战略类型

基本竞争战略

成本领先战略核心是成本

途径（规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、与价值链的联系、跨业务相互关系）

差异化战略与众不同

途径（质量、可靠性、创新、产品特性、名称品牌、服务）

集中战略部分市场

途径（产品系列、细分市场、重点地区、优势集中）

企业成长战略

密集型成长战略

市场渗透、市场开发、新产品开发

战略联盟

股权式战略联盟（合资、相互持股）

契约式战略联盟（技术开发与研究联盟（校企研发联盟）、产品联盟（外包、贴牌）、营销联盟（特许经营、连锁）、产业协调联盟（避免恶性竞争））

多元化战略

相关多元化（水平、垂直、同心型）

非相关多元化

一体化战略

纵向--产业链（向前一体化、向后一体化）、横向--同行业企业联合

国际化经营战略

钻石模型

4要素（生产要素、需求条件、相关支撑产业、企业战略产业结构和同业竞争）、2变量（机会、政府）

国际化经营战略的类型

全球化（高度标准化）、多国化（本土化）、跨国化（经营多样化市场多样性）

国际市场进入模式

贸易进入（直接、间接）、契约进入（许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同）、投资进入

稳定战略和紧缩战略

企业稳定战略

无变化战略

维持利润战略

暂停战略

谨慎实施战略

企业紧缩战略

转向战略

放弃战略

清算战略

第四节企业经营决策

企业经营决策的概念和类型

企业经营决策的含义及分类

时间（长、短）

重要性（总体层、业务层、职能层）

环境（确定型、风险型、不确定型）

层次（单目标、多目标）

企业经营决策的要素

决策者（基本要素）、决策目标（起点）、决策备选方案（决策的前提）、决策条件、决策结果（保证决策科学化的前提）

企业经营决策的流程

确定目标阶段（前提）>拟定方案阶段>选定方案阶段（最关键）>方案实施和监督阶段>评价阶段

企业经营决策的方法

定性（头脑风暴、德尔菲（专家团）、名义小组（背靠背独立思考）、哥顿法（抽象→具体））

定量

确定型（线性规划、盈亏平衡点）

风险型（期望值损益决策、决策树分析）

不确定型（乐观-大中取大、悲观-小中取大、折中-最大值 × 乐观系数𝛂 + 最小值 × （𝟏 − 𝛂）、后悔值-先比较后大中取小、等概率-均值取最大）

商业模式

要素（定位、资源与能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值）

商业模式分析画布

基础设施分析（核心资源、关键业务、重要伙伴）

价值分析（客户关系、客户细分、渠道通路、价值主张）

盈利分析（成本结构、收入来源）

第二章公司法人治理结构

第一节公司所有者与经营者

公司所有者

公司的原始所有权

股权

公司的法人财产权

注入的资本金、负债所形成的财产

公司财产权能的两次分离

法律：出资人与公司法人分离=原始所有权与法人产权分离

经济：法人产权与经营权分离=企业所有权与经营权分离

公司经营者

公司经营者的含义

承担法人财产的保值增值责任、拥有绝对经营权和管理权、企业日常经营管理、雇佣关系聘任

经营者对现代企业的作用

获得关键性资源、企业技术创新能力增强、企业团队合作能力培养、完善公司管理制度

经营者的素质要求

精湛的业务能力、优秀的个性品质、健康的职业心态

经营者的选择方式

内部选拔、市场招聘

经营者的激励与约束机制

报酬、声誉、市场竞争机制

所有者与经营者的关系

所有者与经营者之间的委托代理关系

股东（大）会、董事会、监事会和经营者之间的相互制衡关系

不得担任“董监高”人员：判刑出狱未满5年；公司违法吊销或破产清算负有责任的个人未满3年

第二节股东机构

股东概述

股东的含义

持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人

股东的分类和构成

发起人股东（对公司设立承担连带责任、股份自公司成立起 1 年内不得转让、有 2 人以上 200 人以下的发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所）（募集设立的公司，发起人认购股份不少于公司股份总数的 35%）

自然人股东、法人股东（单位非个人）

股东的法律地位

股东是公司的出资人、最大受益人和风险承担者、股东权、承担有限责任、股东平等

股东的权利

股东大会出席权表决权，临时股东大会提议权和提案权，董事监事选举权被选举权，公司资料查阅权、股利分配权、剩余财产分配权、出资股份转让权、转让出资优先购买权、新增资本优先认购权、股东诉讼权

股东的义务

缴纳出资义务（抽逃罚抽逃额的5%-15%）、以出资额为限对公司承担责任（公司→全部财产；有限公司→出资额；股份公司→股份）、遵守公司章程、忠诚义务

有限责任公司的股东会

1-50人是有限责任公司股东人数限制

股东会的种类及召集（首次会议（由出资最多的股东召集和主持）、定期会议、临时会议（1／10 以上表决权的股东，1/3 以上的董事、监事会或不设监事会的监事）

股东会决议（普通决议 1/2、特别决议 2/3）

股份有限公司的股东大会

股东大会的种类及召集

股东年会（每年一次，单独或合计持有公司3%以上股份的股东可在大会前10日提交临时提案）、临时股东大会（应该在两个月内召开临时股东大会的情形： ①董事会人数不足本法规定人数或者公司章程所定人数的 2／3时；②公司未弥补的亏损达实收股本总额 1／3 时；③单独或合计持有公司 10%以上股份的股东请求时；④董事会认为必要时；⑤监事会提议召开时）

会议召集主持、股东出席会议、临时提案

一股一权、普通决议与特别决议、累积投票

国有独资公司的权利机构

国有企业党组织的地位和作用

政治核心作用、领导班子和人才队伍建设、反腐倡廉“两个责任“

股东会职权在国有独资公司的行使方式

重要的“破解合分”由国有资产监督管理机构审核，报本级人民政府批准

第三节董事会

董事会制度

董事会性质

代表股东对公司进行管理、公司执行机构、经营决策机构、对外代表机构、法定常设机构；法定代表人由董事长、执行董事或经理担任（但国企只能董事长担任法人）

董事会会议

形式（定期、临时），原则（一人一票、多数通过）

董事会职权

股东机构合法召集人、执行股东决议、决定经营要务、年度财务预算方案决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案、增资减资及发行公司债券方案、合并分立结算变更公司形式、决定公司内部管理机构设置、决定聘任经理人、制定公司基本管理制度

有限责任公司的董事会

董事会组成及董事任职资格

3-13人

董事任期与要求

任期不超3年，连选连任，决策权管理权

董事会性质及职权

执行机构业务决策机构

董事会议事规则

一人一票，多数通过

股份有限公司的董事会

董事会组成及董事的义务

5-19人

董事会的性质及职权

忠实义务、注意义务（禁止自我交易，竞业禁止，禁止泄露商业秘密，禁止滥用公司财产）

董事会议事规则与决议方式

每年至少两次，召开10日前通知，一人一票，多数通过

临时会议：代表 1／10 表决权的股东； 1／3 以上的董事或监事会

关于独立董事

独立性、任职条件

国有独资公司的董事会

董事会特征

国有资产监管机构指定、报国有资产监管机构批准

董事身份

国有资产监管机构委派、公司职工代表大会选举

董事会组成与任期

不得超过3年，3-13人

独立董事

任职条件

5年以上相关工作经验；人数至少是董事会人数的 1／3；诚信和勤勉义务

不得担任情形

①公司任职人员及其直系亲属、主要社会关系的； ②直接或间接持有上市公司 1%以上的股份或上市公司前 10 名股东中的自然人股东及其直系亲属； ③直接或间接持有上市公司 5%以上的股份或上市公司前 5 名股东单位任职的人员及其直系亲属； ④最近一年内曾经有前三项所列举情形的人员； ⑤为上市公司或其附属企业提供财务、法律、咨询等服务人员

独立董事职权

①重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事会讨论 ②向董事会提议或解聘会计师事务所 ③向董事会提请召开股东大会 ④提议召开董事会 ⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构 ⑥在股东大会召开前向股东征集投票权

第四节经理机构

经理机构的地位

经理的含义及经理机构的地位

主持日常经营工作的公司负责人，辅助业务执行机构（董事会）执行业务，来自董事会授权

有限责任公司与股份有限公司的经理机构

经理机构的职权

经理的义务与责任

谨慎、忠诚、竞业禁止

经理的聘任与解聘

董事会决定

第五节监督机构

监事会制度

监事会制度的含义

股东选举监事组成专门监督机关，对董事、经理监督；不直接参与经营管理活动

监事会的监督职能

内部专职监督机构、监督公司一切经营活动、形式多种多样

有限责任公司的监督机构

监事会的组成

>3人，职工比例>1/3，每届3年

监事会的性质及职权

监事会的议事规则

每年至少一次，临时监事会，决议半数以上

股份有限公司的监督机构

监事会的组成

>3人，股东代表+职工代表，职工比例>1/3，每届3年，主席由全体监事过半数选举

监事会的职权

监事会的议事规则

每6个月至少一次，决议半数以上

国有独资公司的监督机构

监事会的组成

>5人，委派专职监事+选举职工代表，职工代表>1/3，每届3年，主席是指定的

监事会的职权

可列席董事会议；可自行聘请外部会计事务所

监事会的议事规则

每年至少一次，临时监事会，决议半数以上

第五章生产管理

第一节生产计划

生产能力（最大产出数量）

生产能力的种类

设计生产能力（搞基本建设时）

查定生产能力->确定生产规模、编制长远规划

计划生产能力（现实）->编制企业年度、季度计划

影响企业生产能力的因素

固定资产的数量（可用于生产的设备和建设用地）、固定资产的工作时间（实际用于生产的）、固定资产的生产效率（产量定额/台时定额）

生产能力的核算

单一品种生产条件下生产能力核算

公式：设备组对应设备，作业场地对应面积，流水线对应节拍

多品种生产条件下生产能力核算

代表产品法（换算系数Ki=ti/td）

假定产品法

生产计划的含义与指标

生产计划的含义

中长期生产计划（三年或五年）、年度生产计划（是生产纲领，考核企业生
产水平和经营状况的主要依据）、生产作业计划（月周天时，执行性计划）

生产计划指标

产品质量指标

内在质量指标（平均技术性能、产品质量分等）

工作质量指标（质量损失率、废品率、成品返修率）

产品产量指标

线性规划法

盈亏平衡法

𝑸 = 𝑭 / （p-v）

产品产值

货币，生产的工业产品总量 工业总产值

预定发售到企业外的工业产品总价值，未来可获得的货币 工业商品产值

货币，生产活动的最终成果（新创造的价值+固定资产折旧） 工业增加值

第二节生产作业计划

生产作业计划概述

生产作业计划的内容

编制企业各个层次的作业计划（厂级最高）->编制生产准备计划->计算负荷率->日常生产统计分析与控制

生产作业计划的特点

计划期短（生产计划--季月；生产作业计划--月周日时）、计划单位小（到工序）、计划内容具体（到工人）

期量标准

大批大量生产企业

节拍（两个相邻加工对象）、节奏（两批相邻加工对象）、在制品定额、流水线的标准工作指示图表（二节制表）

成批轮番生产企业

批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期（一批三期）（生产间隔期=批量÷平均日产量）

单件小批生产企业

生产周期、生产提前期

生产作业计划的编制

在制品定额法=连锁计算法

大批大量，工艺反顺序计算

本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+（本车间期末库存半成品定额-本车间期初预计库存本成品结存量）

本车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品及损耗量+（本车间期末在制品定额-本车间期初预计在制品结存量）

提前期法=累计编号法

成批生产，优点（各车间平衡编制生产作业计划、不需要预计当月任务完成情况、生产任务可自动修改、检查零部件生产成套性）

本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期（往后倒推）

本车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期（一般为0）

提前量=提前期*平均日产量

本车间出产累计号数=最后车间出产累积号+本车间出产提前期*最后车间平均日产量

本车间投入累计号数=最后车间出产累积号+本车间投入提前期*最后车间平均日产量

生产周期法

单件小批

第三节生产控制

生产控制的概念

目的

提高生产管理有效性

生产控制的基本程序

四步骤

制定控制的标准（规定数量界限）

方法：类比法、分解法、定额法、标准化法

根据标准检验实施执行情况

正偏差、负偏差因事而异

控制决策

实施执行

三阶段：测量比较、控制决策、实施执行

生产控制的方式

事后控制

事中控制

实时控制，缺点（控制费用高）

事前控制

前馈控制

第四节生产作业控制

生产进度控制

概述

保证生产过程平衡进行并准时产出

目的

产品能准时装配出厂，信息跟踪机制和快速反应机制

内容

投入进度控制、工序进度控制、出产进度控制

在制品控制

在制品类型

毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品

在制品控制原则

在制品的供需关系

库存控制

库存控制的概念

广义：一切暂时闲置但可用于未来资源储备（人、财、物、信息等）

狭义：物料储备

库存的合理控制

库存管理成本（仓储成本、订货成本、机会成本）

降低库存（周转库存、在途库存、调节库存、安全库存）

方法（定量控制法、定期控制法、帕累托ABC法）

生产调度

主要内容与基本要求

以生产进度计划为依据、高度集中和统一、预防为主、实际出发贯彻群众路线

生产调度系统的组织

大中型企业：分为厂级、车间、工段三级调度

中小企业：分为厂部、车间二级调度

第五节
现代生产管理方法

MRP,MRPII,ERP

物料需求计划MRP

主要依据
①主生产计划又叫产品出产计划，是最重要的输入；
②物料清单又称产品结构文件；
③库存处理信息又称库存状态文件；
（存物主）

制造资源计划MRPII

结构：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统（基础财务计划）

特点：计划的一贯性和可行性、数据的共享性、动态的应变性、模拟的预见性、物流和资金流的统一性

企业资源计划ERP

生产控制模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块（生产人财物）

丰田生产方式和看板管理

丰田生产方式概述

具体手段：准时化和自动化、标准化作业、多技能作业员、看板管理系统、全员参加的现场改善活动、全面质量管理

核心：不断消除浪费；目标：把浪费降到最低；两大核心：准时化和自动化

具体目标：效率、质量、成本、交货期、安全、士气（5S 管理）

看板管理

功能：①生产以及运送的工作指令；②防止过量生产和过量运送；③进行“目视管理”的工具；④改善的工具

对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统

第七章
技术创新管理

第一节
技术创新的含义、分类与模式

技术创新的含义

创新的含义

指企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取经济利益为目的

技术创新特点

经济行为、高风险活动、时间差异性、外部性、一体化与国际化

技术创新的分类

基于对象

产品创新：功能创新、形式创新、服务创新多维交织组合创新

工艺创新：新工艺、新设备、新组织管理方式

基于模式

原始创新：基础科学和前沿技术领域

集成创新：利用信息技术、管理技术与工具，对各个创新要素和创新内容进行选择、优化和系统集成

引进、消化吸收再创新

基于新颖程度

渐进性：在原理技术上没有重大变化

根本性：重大突破的创新，非连续的

技术创新的过程与模式

技术推动创新模式

基础研究→应用研究→研究开发→生产制造→市场销售

需求拉动创新模式

市场需求→应用研究→研究开发→生产制造→市场销售

交互作用创新模式

科学、技术与市场之间的耦合过程

A-U过程创新模式

稳定阶段（成熟期，提高质量和降低成本为目标的渐进性工艺创新）

系统集成和网络创新模式

国家创新体系

以政府为主导，以“企业”为主体、市场为导向、产学研深度融合

第二节
技术创新战略与技术创新决策评估方法

技术创新战略

概述

正确分析自身内部条件外部环境，确立总体目标与重点部署，获得竞争优势

特点：全局性、长期性、层次性、风险性

类型

技术竞争地位

技术领先战略

领头羊，较强技术基础，率先开发采用新技术

技术跟随战略

学习领先者创造的知识进行模仿，避免因侵权而招致意外麻烦和损失

行为方式

进攻型战略

新产品新工艺占领市场，雄厚研发及资金实力的企业

防御型战略

低成本、高性能、高质量占领市场，低风险低收益

切入型战略（游击型战略）

打破现有的技术和市场竞争格局，以求重分市场

技术来源

自主创新

自身努力和探索实现技术突破，高投入高风险

模仿创新

难以进行长远规划，技术壁垒制约，不利于营销渠道的巩固和发展

合作创新

两个或两个以上合作进行研发，共享技术创新成果，节约研发投资、缩短开发周期或进入新市场目的的创新战略，不确定性大，管理更为复杂

知识产权管理

类型：工业产权和著作权（版权）

《Trips 协定》或《知识产权协定》

①版权和相关权利；②商标；③地理标识；④工业设计；⑤专利；⑥集成电路布图设计（拓扑图）；⑦未披露信息
工地版专露图标

世界知识产权组织（WIPO）

《民法典》

（1）作品。(2)发明、实用新型、外观设计。(3)商标。(4)地理标志。(5)商业秘密。(6)集成电路布图设计。(7)植物新品种。(8)法律规定的其他客体。
秘商植作 3 专利地图

保护形式

专利权

发明专利权的期限为20年,实用新型专利权的期限为10年，外观设计专利权的期限为15年，均自申请日起计算。“申请”专利

商标权

注册商标有效期限是10年，自核准注册之日起计算。“核准”商标

著作权（版权)

截止于作者死亡后第50年的 12 月 31 日

商业秘密

技术创新决策评估方法

定量

折现现金流方法

净现值的正负来决定投资项目的取舍

风险分析

敏感性分析、概率分析

定性

轮廓图法

检查清单法

评分法（加权平均）

动态排序列表法

项目组合

矩阵法：技术的重要性VS技术的投资和相对竞争地位

项目地图法（风险—收益气泡图）：珍珠（高收益高成功概率；快速发展的动力），面包和黄油（收益低高成功概率；短期现金流），白象（风险大收益低），牡蛎（收益高低成功概率；长期竞争优势的源泉）

技术价值评估方法

第三节
技术创新组织与管理

企业技术创新的内部组织模式

内企业

离开本岗位工作，从事自己感兴趣创新活动，利用企业现有条件如资金设备，自主决策自主开发，非正式，结构最简单，行动最灵活

技术创新小组

临时从各部门抽点若干专业人员，工作效率高，一定时期脱离原部门工作，开放项组织，明确创新目标和任务，充分授权，简单矩阵结构，扁平化

新事业发展部

开创全新事业而单独设立，只接受企业最高层的领导，固定性组织，设立新部门，风险利益重新分配

企业技术中心

具有权威性，处于核心和中心地位；项目经理负责制

企业技术创新的外部组织模式

产学研联盟

校内: 自主经营自负盈亏

双向联合体：校企合作，企业不断发展与市场份额的拓宽

多向联合体：技术成果方（高校）、出资方（金融机构或个体资本投资者）与生产经营企业

中介协调：生产力促进中心、高校产业推广服务中心、社会科技推广服务机构、媒体附属科技成果传播机构

企业-政府模式

政府承担大部分资金、技术创新成果归政府所有

企业联盟

主要形式：技术联盟

企业研究与发展管理

研究与发展的主要类型

基础研究：自然现象自然规律，获取新知识新原理新方法的研究活动

应用研究：获得某一具体领域的新知识而进行的创造性研究活动，为实现预定目标应采取的新方法或新途径，解决实际问题，影响可续技术的有限范围，新产品新工艺新材料有关的专门化成果

开发研究：新产品、新材料、新装置、新方法，系统的创造性工作，新产品开发与工艺改造

企业研发的模式

自主研发

合作研发

联合开发、建立联盟、共建机构、项目合作

委托研发

企业管理创新

特点

基础性、风险性、全员性、动态性、系统性

管理创新与技术创新关系

相互依存、相互制约

主体

企业家、管理者和员工

动因

内部动因 自我价值实现；责任感；经济性动机

外部动因 社会文化环境的变迁；经济的发展变化；自然条件的约束；科学技术的发展。

主要阶段

发现和界定问题→寻求创新方案→评估和决策创新方案→实施及评价

主要领域

管理理念创新

是管理创新的灵魂和基石。企业从事经营管理活动的指导
思想。管理创新总是首先起源于理念创新

组织创新

组织体制、职能结构、机构设置、横向协调

管理方式方法创新

是进行管理创新的重要手段，也是管理创新的直接成果。

管理制度创新

管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证

第八章
人力资源规划与薪酬管理

第一节人力资源规划

人力资源规划的含义与内容

含义

对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划，保持动态平衡

内容

时间：短期（1年或1年以内规划），中期（1年以上5年以下），长期（5年或5年以上）

性质：总体计划和具体计划

人力资源需求与供给预测

人力资源需求预测

管理人员判断法（短期预测）、德尔菲法（专家组应用广泛）、转换比率分析法、一元回归分析法y=a+bx

人力资源供给预测

内部供给预测

人员核查法（静态/短期）、管理人员接续计划法（用于管理人员和技术人员；供给量=现有人员+流入量-流出量））、马尔可夫模型法（某两个岗位变动对比）

外部供给预测

本地区、宏观、本行业、职业市场状况

第二节绩效考核

绩效考核的功能

功能

管理（根据考核结果奖惩/晋升/培训）、激励、学习和导向、沟通、监控、增进绩效

绩效考核的内容和标准

内容

绩效考核项目（工作业绩、工作能力、工作态度），绩效考核指标（项目的细化分解）

标准

量化；适度；可变性

绩效考核的步骤与方法

步骤

绩效考核的准备阶段（选择考核者；明确考核标准；确定考核方法）->绩效考核的实施阶段（绩效沟通，绩效考核评价）->绩效考核结果的反馈（沟通问题改进跟踪）->绩效考核结果的运用（分析整理运用重要依据）

方法

民主评议法（述职报告对中、基层管理者）、书面鉴定法（适用于中初级技术员和职能管理者）、关键事件法、比较法（直接排序法、交替排序法、一一对比法）、量表法--考核人较少时（评级量表法、行为锚定法--将评级量表法和关键事件法结合使用）

第三节薪酬管理

薪酬的概念、构成与功能

概念与构成

基本（稳定）、激励（变动）、间接（福利人人有份）

功能

员工：保障、激励、调节

企业：增值、改善用人活动功效，协调企业内部关系和塑造企业文化，促进企业变革和发展

社会：国民经济政策运行，人民生活质量，社会稳定，择业就业流向

薪酬管理的含义及其影响因素

含义

进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程

薪酬水平

基于整个行业水平，反应企业薪酬外部竞争性

薪酬结构

企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，反应内部一致性

薪酬控制

对企业支付薪酬总额的测算和监控

影响薪酬管理的主要因素

外部：法律法规、物价水平、劳动力市场状况、其他企业薪酬状况

内部：经营战略、发展阶段、财务状况

员工个人：员工所处职位、员工绩效表现、员工工作年限

企业薪酬制度设计的原则

原则

公平（外部公平、内部公平、员工公平）、竞争（薪酬高于同行）、激励（拉开距离避免平均化）、量力而行、合法

薪酬等级的建立

薪酬区间

薪酬区间中值

最高值=区间中值 * （1+薪酬浮动率）
最低值=区间中值 * （1- 薪酬浮动率）

薪酬浮动率影响因素：企业薪酬支付能力、各薪酬等级自身价值、各等级之间价值差异、各等级的重叠比率

基本薪酬设计

以职位为导向的基本薪酬设计

职位登记法、职位分类法、计点法、因素比较法

以技能为导向的基本薪酬设计

知识为基础（挂历人员）、技能为基础（一线员工）

宽带型薪酬结构的概念、特点

多个薪酬等级变为少数等级；支撑扁平结构运行；利于促进职位轮换和调整、利于员工适应劳动市场、利于促进薪酬管理水平提高

典型的不超过四级；最大特点是扩大了员工通过技术和能力提升增加薪酬的可能性；扩大竞争力

激励薪酬与福利的设计

激励薪酬的设计

个人激励

计件制、工时制、绩效工资（绩效调薪、绩效奖金、月/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划）

群体激励（全员）

利润分享计划、收益分享计划、员工持股制度

福利的内容与管理

内容：国家法定福利、企业自主福利

特点：实物或延期支付；准固定成本性质

优势：形式灵活；保健性质；税收优惠；规模效应节省员工个人支出

问题：普遍性；刚性

第九章企业投融资决策及重组

第一节财务管理的基本价值观念

货币的时间价值观念

概念：资金的时间机制，随着时间推移而发生增值，相对数&绝对数

计算

一次性收付款项的复利终值与现值

一次性收付款下的复利终值，将来值，本利和

一次性收付款项的复利现值，特定资金按复利计算的现在价值

年金终值与现值

先付年金的终值与现值

先付年金终值 = 后付年金终值 *（1+i）

先付年金现值 = 后付年金现值 *（1+i）

后付年金的终值与现值

终值，每期期末等额的系列收付款项的复利终值之和

现值，每期期末等额的系列收付款项的复利现值之和

递延年金与永续年金的现值

递延年金是指在最初若干期没有收付款项，后面若干期才有等额收付的年金形式

永续年金是指无限期收付的年金，优先股利可视为永续年金 P （现值）= A（每年金额） / i（利率）

风险价值观念

风险价值的相关概念

两种表示方法：风险报酬额；风险报酬率

投资必要报酬率=资金时间价值（无风险报酬率）+风险报酬率（风险报酬系数*标准离差率）

国债的收益率看成是无风险报酬率

单项资产（或单项投资项目）的风险衡量

确定概率分布，在0和1之间；所有结果的概率之和等于 1

计算期望报酬率

计算标准离差

计算标准离差率

风险报酬估计

风险报酬率=风险报酬系数*标准离差率*100%=b*V*100%

第二节筹资决策

资本成本

个别资本成本率

长期借款资本成本率

长期债券资本成本率

股权资本成本率

普通股本资本成本率

股利折现模型

固定股利政策

固定增长股利的政策

资本资产定价模型

优先股资本成本率

优先股每年支付股利相等，可视为永续年金
现值

留用利润资本成本率

属于股权资本，是一种机会成本。计算与普通股相同，但不用考虑筹资费用

综合资本成本率

决定因素：个别资本成本率和资本结构

计算公式：成本率与各自占比加权值

杠杆理论

营业杠杆系数--息税前盈余的变动率相当于销售额（营业额）变动率的倍数

财务杠杆系数--普通股每股收益（EPS）变动率与息税前盈余变动率的比值

总杠杆系数 = 营业杠杆系数 × 财务杠杆系数

资本结构理论

早期资本结构理论

净收益观点

公司债务资本越多，债务比例就越高，综合资本成本率就越低，公司的价值就越大

净营业收益观点

债务资本与公司的价值没有关系，决定公司价值的真正因素是公司的净营业收益

传统观点

增加债务资本对提高公司价值是有利的，但债务资本规模必须适度

MM资本结构理论

公司价值不受资本结构影响

现代资本结构理论

代理成本

代理成本最终由股东承担。债权资本适度的资本结构会增加股东的价值

啄序理论

筹资顺序：内部筹资＞债权筹资＞股权筹资

动态权衡理论

取决于成本调整与次优资本结构

市场择时理论

股价被高估，增发；股价被低估，回购

资本结构决策

最佳资本结构

综合成本率最低

决策方法

资本成本比较法

比较不容结构组合的综合资本成本率

每股利润分析法

每股利润无差别点定义---每股利润相等时的毛利点

决策规则

大于无差别点，选择固定型筹资方式（银行借款、发行债券或优先股）

小于无差别点，选择非固定筹资方式（发行普通股）

第三节投资决策

固定资产投资决策

现金流量估算

初始现金流量

固定资产投资额、流动资产投资额、其他投资额、原固定资产变价收入（三出一入）

营业现金流量

每年净营业现金流量 = 净利润 + 折旧 = 每年营业收入 − 付现成本（不含折旧） − 所得税

终结现金流量

项目完结现金流量；固定资产变价收入和停用土地变价收入；流动资产垫付资金回收

财务可行性评价指标

非贴现现金流量指标
不考虑时间价值

投资回收期（静态）= 原始投资额 / 每年营业净现金流（前提是每年净现金流相等）

平均报酬率 = 平均年现金流量 / 初始投资额

贴现现金流量指标

净现值 = 未来报酬总现值－初始投资额为正采纳

在资本无限量的情况下，以净现值为选择标准

内部报酬率 IRR 是使净现值等于零的贴现率。反映真实报酬 ≥企业的资本成本则采纳

获利指数 = 未来报酬总现值 / 初始投资额 ≥1采纳

项目风险的衡量与处理方法

调整现金流量法

调整折现率法

高风险高折现率

长期股权投资决策

长期股权投资的特征

以股东名义投资；长期；巨额现金流出；复杂

长期股权投资的风险

决策；运营；清理

第四节并购重组

并购与合并

并购

收购--获得被收购方控制权，收购方企业依然存在

兼并--被购方不存在了

合并

吸收合并--被收方不存在了

新设合并--合并各方都不存在了

并购类型

按业务性质

纵向（产业链）；横向（同行）；混合（不相关行业）

按支付方式

承担债务式；现金购买式；股权交易式

是否利用被并购企业资产

杠杆并购；非杠杆并购

实现形式

协议；要约；二级市场

并购效应

协同；多元化；获得特殊资产和渠道；降低代理成本

分立与分拆

存续分立--分立企业为独立法人，其股份为原司持有

新设分立--原司注销

分拆--将原司一部分分拆为一个独立的新公司，该新公司上市为“分拆上市”

分立分拆动机：适应战略调整；减轻负担；筹集资金；清晰主业；化解内部竞争性冲突

债转股与以股抵债

债转股--增加公司注册资本；债权人变股东

以股抵债--债务人持有的股权需要注销提升债权公司的资产质量；净资产收益率提高

企业价值评估

收益法

①股利折现法；②现金流量折现法

市盈率法

目标企业的价值（总市值）=企业净利润总额×标准市盈率

市净率法

目标企业的价值=企业净资产总值×标准市净率

市盈率相对盈利增长比率法

其比值（PEG）>1 被高估；<1 倍低估

市销率估值法

目标企业的价值=销售收入×标准市销率