如何做好技术管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

角色认知

管理规划

全盘规划

职能--这是一个什么团队

问题

公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么

这个团队存在的独特价值是什么？

你用什么维度来衡量团队的价值高低？

两个层次

基本的职责

职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，
如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现

基本职责解决的是“团队生存”问题

升华的使命

使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，
就能承担更大的职责，体现出更大的价值

使命解决的是“团队幸福”问题。

设定团队职责和使命的方法

1.收集信息

向上沟通

向下沟通

左看右看

你的理解

2.提炼和升华

职责的提炼

使命的升华

确定衡量维度

3.确认和主张

上级确认

团队主张

目标--要带团队去哪里

作用

清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量

清晰的目标还是执行力的必要要素

清晰的目标还能提升判断力

清晰的目标本身就是激励

意味着什么

你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西

资源的有效配置

执行力

凝聚力

激励

目标设定的原则

明确性

可衡量性

可达性

相关性

时限性

应该避免的问题（错误的做法）

基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推

解决办法：以终为始的出发点

是目标不明确

解决办法：结果导向的描述

目标设定好之后，没有刻意地向团队成员
来传达

解决办法：目标的向下同步

目标总是被迫变来变去

解决办法：设定专业目标

什么是专业目标

核心步骤

选择你要提升的关键维度

设定目标，可以是量化的 KPI，
也可以是非量化的 KRA

团队-依靠谁去达成目标

团队目标的设定去梳理团队

团队的衡量指标

团队的规模

团队的分工

团队的梯队

从资源角度来审视团队

取决于对业务的理解，以及你希望达成的目标

参照行业资源配比情况

人才培养角度来看梯队规划

列出整个团队的资源盘点情况

列出重点培养对象，以及负责业务

路径--走哪条路以及投入哪些资源

资源的丰富性

人、财、物

时间

信息

权限

手段的多样性

人力资源的持续性

不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决。

招聘作为一种迟缓的解决问题的手段，更多地是看长线是否需要

团队建设

提高团队战斗力

个体：动力

员工实力：能力的培养

问题：需要提高员工的什么能力？

工作能力

第一种分法

才干

技能

知识

第二种分法

专业能力

通用能力

人格力量

如何达成这个目标？

7-2-1 法则

工作实践

授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。

调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。

总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。
员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要

相互交流讨论

组织兴趣小组、读书会等；

技术分享交流会、代码评审会等；

重点工作复盘等；

帮助员工自学

组织员工参加培训；

为员工推荐和购买书籍；

提供学习文档、视频等

学习的意愿

推，就是给压力，推着他们学

提出明确的工作要求

设置学习机制

peer pressure

惩罚

拉，就是给方向，引导他们学

树立榜样

配备导师

给地图

放手，就是给发挥空间，让他们自主学习

给员工勇挑重担的机会

给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策

给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路

相信员工能力的差异性

相信团队能力的系统性

完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队

使用实力的愿景：员工激励

对激励的系统认知

对生存和安全的渴望

寻求奖励、避免惩罚

表扬做法

具体

公开

及时

激发员工的自驱力

提升员工工作的自主性

工作时间和地点上的自由度

工作内容上的自由度

工作方法上的自由度

提升员工专精度，让员工持续有成长

明确的工作目标

目标要略有挑战

要能发挥其优势

资源优势

人财物时

平台

信息

才干优势

行为模式

思维模式

感受模式

能力优势

专业能力

通用能力

影响力

品格优势

智慧，勤劳

公正，自我超越

给予员工意义和使命

提升员工工作幸福感

积极正向的情绪

良好的人际关系

自主投入

取得成就

意义和使命

激励可用资源

物质激励

立体的激励体系

激励如何达到效果

效果不明显最大的原因是你只是做了一套“激励动作“

激励要立体

激励在平时

激励要设计

个体间：凝聚力

排兵布阵：团队分工

分工的目的

为了实现规模化

为了实现协作

分工是手段，协作是目的，
分工和协作是不能割裂开的

为了实现专精

分工的形势

矩阵式结构

人力资源是按照角色“横向”来组织

而项目执行是按照任务“纵向”来推动

优点：各个角色团队的专业度都会很高，而且角色归属感比较强，资源调配灵活

缺点：是项目执行起来较为低效，因为每次都要重新申请人力，而且每次的项目团队都需要重新磨合

BU 式结构：事业部制

某项业务所有的人员和资源都统一调配，无论这个事业部是大是小，都角色齐全

优点：团队长期合作磨合充分，协作效率高，执行速度快

缺点：各种角色自己都要有，资源冗余和浪费比较多

常见的误区、问题和建议原则

分工模糊

分工稳定性

被动调整

一个因素是来自外部的业务调整，团队组织结构不
得已随之而变，管理者就需要对团队成员进行工作再分工

主动调整

意识到了长期稳定的分工带来的局限和怠惰

虚拟组织

优点

高效执行

资源配置

保持归属感

原则

专人专事，不宜太多

认同员工价值

目标明确，职责冠名

合作默契：协作水平

第一个角度是建立协作机制

第二个视角是提升团队凝聚力

设立共同愿景

明确你团队的职责、使命和工作目标

管理者自己要笃信第 1 条的内容

在各种合适的场合宣贯这一内容

坚持不懈地做步骤 3

提升员工归属

要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责

要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接

明确亮出团队的文化价值观

加强相互了解

共同面对挑战

一些有挑战的大型项目或紧急事故的应对

跨团队的对抗性活动，比如趣味运动会、Dota 比赛等

团队：耐力

新老强弱：梯队建设

梯队规划

梯队培养

选拨和物色培养对象

要保持人才选拔和团队建设的一致性

能力

协作

文化

和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才

培养这些人

对齐期待，达成共识。
常用方式是 IDP，即个人发展计划

不承诺原则

他能否成为团队核心骨干，或晋升某个岗位，是靠他自己的影响力来获取的，而不是靠你们的约定和承诺

为培养失败留下退路

提供机会和发挥空间，做好授权

事前

审视初衷

明确期待

听其思路

重要约定

事中

了解进展

给予支持

事后

评估结果

洞察优势

积极反馈

一条改进

建立反馈机制

建立周期性沟通机制

review IDP

安排第二导师，给予支持和反馈

归属认同：团队文化

什么是团队文化

结果和责任

鲜明的团队文化及价值观能带来什么

效率

空间

归属

耐力

怎么打造团队文化

命名它

总结提炼

命名

容易传播的描述

主张它

挂在自己口头

各种形势的团队贯宣

各种场合的跨团队主张

追求它

绩效计划/IDP

评优评级、带人资格

团建活动设计

低绩效员工沟通

团建活动

出发点

以团队需要为初衷

以员工需要为初衷

以个人需要为初衷

团建活动四问法

关乎初衷

关乎角色

关乎目标

关乎手段

任务执行

任务管理-如何做事

事前

轻重缓急

轻重缓急四象限

重要紧急

紧急不重要

重要不紧急

不紧急不重要

应对策略

对于计划内的工作

对于计划外的工作

轻重缓急四象限（果见版）

重要原则

目标是需要一以贯之的

任务安排是弹性的

沟通是不可或缺的

事中

有效执行

目标清晰

经常出现的问题

目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度

上、下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上

目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员

问题的解决方案

目标是否明确

是否有效传达

变更是否同步

责任明确

经常出现的问题

各负责人对于“负责”的理解常常是不一致的

总负责人无效

问题的解决方案

是否有明确的唯一总负责人

各合作方负责人是否明确

总负责人和各方负责人是否知晓并认同改角色

机制健全

经常出现的问题

过于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制

虽然有机制，但是没有人监督执行

虽然机制有人监督执行，但是大家依然不愿意执行

问题的解决方案

是否有成形的机制

虽然有机制，是否有人监督执行

机制虽多，是否抓住关键环节

沟通到位

经常出现的问题

主动意识不足，沟通不够主动

通报意识不足，没有知会到所有相关人员

闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了

问题的解决方案

沟通是否主动

沟通是否达成一致，并对沟通结果通报

沟通是否有效

事后

流程机制

机制的建立过程

首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标

提炼应对该场景的关键点

明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点

确认操作成本

沟通，并和其他执行人取得共识

建立机制原则

可操作，即简单原则

只打关节点，即关键原则

明确到人，即问责原则

从 case 中来，到 case 中去，即实用原则

面对机制的观点

机制不是越多越好，而是越少越好

关于到底是人靠谱还是机制靠谱

管理沟通

四项基本工作

技术开发工作

基本步骤

确定语言

确定框架

设计算法

开发功能

遵循规范

功能测试/部署上线

优势

技术开发出身，得心应手

劣势

项目管理工作

基本步骤

明确需求

制定计划

把控流程

推动执行

通报进展

优势

可以照规矩办事

劣势

和下级合作

基本步骤

分配任务

跟进进展

辅导帮助

激发动力

评价结果

优势

职位和角色带来的职权

劣势

员工激励难以实现

常见问题

如何批评员工

意图

批评背后的真实意图是“促其改变”，先转换下意图看看是否
需要批评，如果批评依然是最好的手段，则用以下的原则

转换意图

消极意图

负向事实

负向判断

消极意图

负向的方案（面向过去的方案）

负向的反馈（批评，排斥，逃避）

积极意图

积极意图（我要什么）

建设性方案（面向未来的方案）

建设性的反馈（改进，成长，发展）

原则

人是 OK 的原则

对事不对人，批评事，不要打击人，更不能给人贴标签

具体性原则

指出具体哪里做的不好和带来的影响，让对方容易认同。

面向未来的原则

体现负面的暂时性和过去时，期待的结果和探讨取得结果的方案

沟通不顺畅

对于内向沉默的员工

积极引导四步法

找关切点

从兴趣点、成就、巅峰时刻作为切入点：我看你取得了ＸＸ成就……

表达欣赏

认同优势、挑战，并表达欣赏：很有挑战，非常厉害……

表示好奇

开放式询问：我很想知道，你是怎么做到的？

继续挖掘

还有呢？

对于总聊不到一个频道上的员工

沟通层次图：事实、感受（判断）和意图和对方对齐

对于捉摸不透的员工

可参考沟通层次图或者倾听话术

你是不是这个意思？

你看我的理解对不对？

和“牛人”下属之间的较量

高工管理四个要点

角色

作为团队leader,带领而非控制

站在更高的视角，而不是高工的对面

认同

认同高工的价值和专业性

给予发挥空间

约束

评价权限

制约砝码

支持

澄清目标

协调资源

帮助管人

协助管事

不知如何应对一些“刺头”员工

团队有益做事有益

一事一议

让团队或做事只有一方有益一方是破坏性的

做出改变

团队和做事都是破坏性的

淘汰

和上级合作

基本步骤

领取任务

领会意图

提供建议

申请资源

寻求指导

优势

向上汇报的权力

劣势

任务被动安排的

上级视野更开阔

申请的资源不一定可以兑现

如何和上级沟通

存在的问题

和上级能不聊就不聊

解决方法-建立沟通渠道

沟通意愿

上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的，
而非默认不需要。

审视下初衷：你是为了自己而沟通，还是为了团队去沟通

事务需求

是否重大、是否紧急、是否敏感、
是否正式等，来确定沟通的方式和频次

沟通风格

信任关系

信任决定着你们沟通关系的稳定性，
默契代表着你们沟通关系的效率和性能

拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度

明确沟通目的

这次沟通能给你带来什么价值？

这次沟通能给上级带来什么价值？

很难领会到上级的意图

如何影响上级的一些观点和决策

解决办法

管理沟通框架

目的

建立通道

同步信息

表达情感

输出影响

内容

工具流程－沟通层次图

事实

列举事实信息

确定对方的客观情况

感受

对方对“事实”的感受和态度

双方对于“事实”的判断是否一致

意图

对方的焦点在哪里，我的焦点在哪里

共识

是否达成共识，并确保一致

接下来怎么做

通道

沟通意愿

事务需求

沟通风格

信任关系

影响力

术（沟通方法）

内容

方式

技巧

时机

风格

势（影响力）

职权影响力

传统因素

职位因素

资历因素

非职权影响力

信任（人）

人品和品格

了解程度

人品认同度

历史表现

承诺一致性

及时响应度

专业（能）

提升权威度

自己是权威的

借助权威

提高逻辑性

更有力的逻辑

更多的信息

情绪（情）

情怀

理想

使命

情绪掌控

气魄

勇气

坚定

情绪

乐观

积极

互惠（债）

双赢

双方利益

双方喜好

帮助

雪中送碳

锦上添花

赞美的语言

总结

厘清对方的诉求和重要关切

找到能够支持你的权威人士或权威说法

反复打磨你的思路和逻辑，让你的观点和结论很有说服力

诉诸情怀，如果你觉得沟通对象可能买账的话

展现你的决心和气魄

常见的坑

视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。

一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；
而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，
那么管理者的价值就很难体现

姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗。

防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果。

方式问题：先给人贴标签，对人不对事

学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情。前面几篇文章中探讨的情绪管理和沟通工具的内容，都对此会有帮助

意识问题：沟通没有形成闭环

不能默认对方一定能收到，
而且不能默认对方理解的和你想的是一致的

初衷问题：只给抱怨不给建议

意图转换