《经营制胜》阅读笔记

企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。

这个时代，大量的技术和经验已经嵌入智能化的机器，作业人员的数量大幅减少，传统管理的能效在减弱。企业要盈利，面对的最大问题是市场、创新、商业环境的不确定性，而解决这些问题需要的是企业的经营能力。

经营与管理有所不同。管理面对的是企业内部的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。经营者的使命是赚钱，管理者的使命是降低成本。

做有效的经营者的五项任务

只实践、只信经验的人做不好企业；只学习、不实践的人也做不好企业。

企业上市后就成为公众公司，就该“知敬畏、守底线、尽责任”。

提高上市公司质量：做优业绩，做强核心竞争力。

做企业的目标和目的发展经历了三个阶段，企业的包容性越来越强：

做有品格的企业：

信心比黄金重要：要有逆商，即遇到危机时应对困难、超越困难的能力

锤炼四种力，转危为机：

疫情当下，企业要稳健经营，强化管理：

企业升维：提高定位，提高主业的市场高度、经营高度和创新高度

做好当下四大核心工作：

双循环下做好企业布局和经营

战略是企业生存的前提，也是企业发展的方向，解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。

企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。

我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会也早就溜走了。

做大企业就要扎根大产业：企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。

战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略的精髓是弄清楚自己和别人的区别在哪里。

战略不是有什么做什么，而是缺什么找什么。做企业不怕没有资源，就怕没有目标。

资本运营的要义：先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现这个概念。

做企业要抓住机会：机会面前要组好准备，机会来了还要行动有速。

业务归核化是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但严格控制副业数量。

隐形冠军的两大支柱就是专业化的技术和国际化的市场。

惠普公司总结的企业衰败的三个定律：

企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。

大企业可以尝试多元化投资，既要归核化，又要多元化，二者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言的，多元化是就整个集团的投资方向而言的。在投资企业方面，以适度多元化对冲经济周期；在实体企业方面，以专业化夯实竞争基础。

专业化能力是企业多元化的基础。做企业首先要有专业化能力，核心是做好主业，再根据企业需要，顺着产业链上下游，有限度地向多元化发展。

新经济时代，传统制造业面临两大问题：一是成本趋同化，二是普遍微利甚至无利可图。制造业企业业务过于单一，缺乏对冲机制，需要考虑适度多元化战略。多元化是建立在产业相关性的基础上的。

适度多元化战略：在专业化的基础上探索多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制，构筑业务组合力，扩大经营规模，提高盈利能力。这样既可以确保企业不会因为行业波动而面临颠覆性风险，又可以获得稳定持续的收益。

多元化要“适度”是因为，任何企业的发展都存在管理幅度，业务过多和过少都有风险。多元化一定要量力而行，要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。

产业发展有生命周期，任何一条增长曲线都是先升后降的抛物线，实现持续增长的秘密是在拐点出现之前开始一条新的增长曲线，从而形成新旧动能梯次接续、不断改善提高的发展态势。

选择新业务要“四问”“四不做”“四要”

做企业要先人后事

工业化大生产和市场属性是过剩的成因，适度过剩是市场的常态。大企业联合重组是解决产能过剩的有效手段。

通过联合重组形成大企业，让大企业调解和维护市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾各种资源和各方利益，推动共生共赢，这是过剩行业发展必然要遵循的逻辑。

联合重组是有组织的战略性市场安排。通过联合重组，提高行业集中度，稳定价格，减少市场的恶性竞争，使企业经营更加有序。

供给侧结构改革让行业价值理性回归：用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。

“三去一降一补”：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板

过去，建工厂是一种生存方式；现在，关工厂也是一种生存方式。

去产量治标，解决眼前需求不足、价格过低的问题；去产能治本，从根本上解决长久问题，构筑健康市场。

联合重组应以盈利为出发点，选择在最佳时机进行联合重组，但价格公允。

企业利润应取之有道、取之有度。大规模联合重组并不必然产生垄断。垄断大都发生在短缺经济、卖方市场的情况下。并不是企业的市场份额足够大，就必然形成垄断。垄断是一种行为，而不是一种状态。行业要开展市场竞合，绝不是为了获取不正当利润，而是为了争取到合理的利润。

联合重组五项原则：

联合重组后的战略：

联合重组不是简单组合，而是一种化合反应。正确的思想理念，是联合重组成功的前提；共同的战略愿景，是联合重组成功的动力；恰当的操作方式，是联合重组成功的保证。

联合重组后的文化融合。中国建材的“三宽三力”：待人宽厚、处事宽容、环境宽松，强调行为与途径；向心力、亲和力、凝聚力，强调状态与结果。

企业的活力来源于改革，而不是靠垄断和传统机制。

企业的事务千头万绪，概括起来只有三件事：改革、管理、创新。改革解决的是机制问题，管理解决的是效率问题，创新解决的是核心竞争力问题。

混合所有制改革既是产权的融合，又是目标的融合，也是文化的融合。

混合所有制改革的关键是要把民企的机制引入国企中来，不能只混不改，不然不如不混。

混合所有制不是为混而混，而是要激发企业员工的活力，提高企业的竞争力，最终要获得良好的企业效益，这是混改的出发点。

竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流等方面。

市场竞合是对过度竞争的校正。

广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理。

市场竞合

企业经营三重境界：利己、互利、利他。

过剩经济下，价格是影响企业利润的关键因素，企业在市场竞争中要掌握价格主动权，找到价格和销量的最佳平衡点。

合理、稳定的价格是绝大多数企业盈利的基础。

几种有效的盈利方式：

传统经济模式下的基本盈利思路——量本利分析法，通过分析产品数量、生产成本、销售利润三者之间的关系，研究出企业以最低的成本生产出最多的产品，从而获得最大利润的经营方案。简单的说，通过放量降低单位固定成本，从而取得效益。

早年的工业和时代是供不应求的时代，企业推行科特勒式的科学管理，着眼点是提高效率、多生产产品。现在是产能过剩的时代，企业不能再单纯的依靠扩大规模来降低成本和提升企业价值。这种情况下，我们应该用迈克尔波特的价值链理论，来研究如何提升行业和企业的价值。

成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，降到一定程度，再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。

质量和信誉应是企业永恒的追求。

过剩经济下，产品供过于求，市场从受供给制约转为受需求制约。这时再增加产量，不仅不能降低规定成本，反而增加了变动成本，导致流动资金紧张。产能过剩引发企业间的低价倾销和恶性竞争，进一步压缩了行业和企业的利润空间。量没有了弹性作用，量本利失效了，价格成为对利润影响最大的因素。

影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系。

价本利：在产能过剩的大背景下，重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡。

在价本利模型中，价格是龙头，成本是基础，利润是目标。

价本利模型六字方针：稳价、保量、降本。

创新活动会带来创造性的破坏，具有很强的破坏性，高投入、高风险、高收益、高外部性的特点常常使创新者陷入窘境。企业应当受到严格的商业约束，特别重视创新的有效性。

有效创新就是提高创新效率，节约创新成本，降低不必要的风险。

对企业来说，赚了钱的创新才是好创新。

创新是有风险的，德鲁克认为，有目的的创新甚至能降低90%的风险。

创新活动开始之前，应明确要解决什么问题，提前分析创新的机遇、目标和路径，细致地谋划组织，这是创新的基本逻辑。

企业在创新时要总结前人所做的基础工作，不要去做过多的重复工作。把握创新的进入时机很重要。

企业在熟悉的领域创新更容易成功。

创新不能靠单打独斗，任何创新都要在一个系统中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

企业有组织的创新有三种方式：

创新不是一个人、一家企业的事，而是一个系统的事。

创新机遇：

集成创新就是把各种创新要素结合起来，既有借鉴的又有企业自己的，或者把其他行业的一些创新要素放在本行业里集成起来，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新模式，是一个知识重组、技术重组、要素重组的创新过程。

把各种单项的技术要素和技术思路有机地集成在一起，取得“1+1＞2”的效果，是集成创新真正的价值所在。

构建一个由创业者、投资机构、孵化机构等构成的全方位、运作成熟的创业体系，营造良好的创业生态，吸引众多年轻人去创新创业。

企业中大量的创新都属于持续性创新。一个行业里的颠覆式创新大多15年左右发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源。大多数企业还是要立足于现有产业，进行持续性创新。

企业发展的停滞和失败往往是因为过早的离开了核心业务，没有在细分市场上精耕细作。

企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆式创新。很多大的领先企业之所以会失败，就是因为他们对颠覆式创新不够敏感。

大企业失败，往往是因为他们总用过去成功的经验。

企业既要有持续性创新，又要关注颠覆性创新。如何既要造“矛”又要造“盾”呢？克里斯坦森的观点是，要把颠覆性创新的部分独立出来，成立新的部门，和原有业务分开，因为靠原有部门搞颠覆性创新是很难的。

大集团的好处是，只要战略不发生方向性错误，通过多个支点的逐渐转换，鱼与熊掌是可以兼得的，以吃鱼为主和以吃熊掌为主，是可以互相转换的。

科学是为了认识世界，主要是探究未知的东西；技术是为了改造世界、服务人类，主要是解决我们应用的问题。驱动技术发展的，是市场的需求和资本的欲望；而驱动科学发展的，是科学界的兴趣和人类的好奇心。

创新的目的是极其明确的，创新的目的就是要解决某个问题、做某个东西，要和经营、市场变化密切结合。

技术创新应更加注重高端化、产业化、集成化、相关化。

创新的关键在于建立起一套创新体系。创意、创新、创业的融合，教育、研发、企业的融合，创客、实验室和资本的融合，是创新动力和创业发展的源泉。

尽管技术革新对推动社会发展和人类进步起到了巨大的作用，但创新却不完全依赖于技术，还要依赖于创意和商业模式创新。

一个创意、一个新点子、一个独特的商业模式就可以创新，前提是能够“创造出全新且与众不同的价值和满意度，试图将一种物质转换成一种资源，试图将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里”。

商业模式创新就是发现新的价值创造方式，是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

创新是发现新的商业创造方式的过程，创新的生命力在于价值创造。

数字经济时代，制造业与互联网的深度融合是大势所趋，产业互联网是下一个风口。

互联网天然具备开放、联通、共享、透明等特征，它最大的意义就是通过先进技术让人类走出封闭的自我空间，进入一个人、机、物全面互联的新世界。

互联网对制造业企业的生产、管理和营销模式带来的变化：

互联网以实体经济为基础，离不开实体经济的根。

互联网在电子商务方面解决的最大问题是去中介化，减少信息不对称带来的高成本，在公共平台上赚取服务效益。

消费互联网服务的主体是任，工业互联网服务的主体是企业，其中又以制造业为主战场。

工业物联网通俗的说，就是通过大数据、物联网、人工智能等新技术把工业系统中能够联结的要素全联结起来，从而形成覆盖全产业链、全价值链的商业生态。

在互联网发展的“下半场”，制造业要当好主角，把制造业数字化、网络化、智能化作为实现高质量发展的核心驱动力，加快新旧动能转换，提升创新发展能力。

互联网思维最大的好处就是，想问题不拘泥于某个点，而是发散思考，发挥特定业务或技术在生产要素分配中的优化和集成作用，拓展服务空间，不断创造新的商机。

“互联网+”指的是以互联网这种先进的生产力去革新生产关系，实现互联网创新成果与社会经济各个领域的深度融合，从而催生新的经济形态，推送技术进步、效率提升和组织变革。“+互联网”是把互联网作为实体经济发展的手段和工具，推动转型升级，本质还是实业。

互联网的思维本质上就是“+”思维，即从单一封闭的线性思维到开放共享的网状思维，开展跨界与融合。

互联网思维下的跨界经营绝不是进入完全不同的领域，而是从核心业务出发，进行一些相关扩展，目的是让核心业务跟上时代变化。（今天日本的很多水泥厂靠水泥赚不到多少钱，都是靠垃圾焚烧处理赚钱，改变了水泥经营的传统逻辑。）

做企业不光要赚高科技业务的钱，还要赚零科技业务的钱。（水泥能赚钱，石子和沙子同样可以赚钱）

自然科技创造出的是原料，而人类科技创造出的是材料。

“智慧工业”模式的核心就是外包管理，外包管理是现代制造服务业的一个重要手段。

现在做企业还需要“数商”，就是对数字学习、理解和应用的能力。

“技术+互联网+资本”是企业发展的三维空间，三者缺一不可。

隐形冠军企业是有规模、有市场、知名度不高的企业。独角兽企业是被资本市场高度认同的创新型企业。

做有质量的独角兽企业

大企业病是企业发展中绕不过的坎。防范大企业病，就是要通过管理，向相反的方向推动，企业要学会做除法、做减法，有意识的去控制膨胀、缩小规模，使企业向组织精健化不断推进。

“机构精简、人员精干、效率优先”，重点是减机构、减层级、减冗员。

多数大企业都是通过重组合并发展起来的。合并不仅做大了规模，还减少了恶性竞争，但合并起来的企业在文化融合、管理效率上往往存在问题，合并失败的案例不在少数。

大企业要能小，小企业要能大。投资新公司、发展新业务就是延续生命的方法，而老公司、老业务该退出时就要退出，这就叫吐故纳新。

分灶吃饭甚至不惜内部竞争的代价，才使得企业获得了竞争力和快速发展。

管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。

实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理；二要全员参与，持续改进。

管理精细化聚焦降成本、提质量、曾品种。

对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长，补己之短，不断提升改进。对外对标，是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。

对标优化的四大关键点：

辅导员制，就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势，向新企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。

辅导员被派驻企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常经营工作，而是帮助企业分析和解决重难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。

辅导员不单是进行技术辅导，而且在进驻重组企业后，通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入集团的核心价值观和经营管理理念，建立起一体化、制度化、模式化的管理秩序。联合重组的关键是所有重组企业能够达到管理有序、步调一致。

辅导员制首先是一套管理模式，同时也是一套严谨的人才培养体系。

管理精细化的另一个体现是提质量，质量问题是重中之重。

衡量产品质量最后还得回到品牌上。

品牌的问题包含质量问题、设计问题、技术问题，还有观念问题，现在最重要的是要增强对自己产品的自信。

创新精神产出硬核科技；工匠精神缔造完美质量。

管理精细化的第三个体现是增品种，企业要在细分市场精耕细作，做多品种。企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务：没有充分挖掘核心业务的增长能力，也没能及时调整商业模式以适应新的竞争需求。事实证明，即便在不太景气的大型市场中，企业通过关注增长较快的细分市场，仍然能够获得较高增长，在一个有空间的大行业里，即时行业出现下行，也不应轻易离开。

精益就是注重效益，具体来讲是指价本利、零库存、集采集销。

企业天生缺乏免疫力，靠一次次失败形成免疫力太难，而且只要人一换，就可能重复犯错。归根结底，免疫力的形成还是要建立管控制度，完善管控措施和风险应对措施。

管控，所谓“管”就是用好制度，所谓“控”就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。企业在各个发展阶段都有必要进行管控，管控做得好，不仅不会抑制创新精神，还会提高企业自身的免疫力。

企业日常经营活动也需要管控。除了创新、发展所创造的效益外，通过管控严防“跑、冒、滴、漏”等方面的问题，也能间接地产生效益。（液体、气体进行存放，运输等过程中，因管理不善及操作不当而产生跑气，冒水，滴液，漏液的现象。“跑”就是不受质量管理制度的约束或控制，人为破坏制度、不执行制度。“冒”就是指管理制度的深度与程度是否适应企业的问题。表现的形式就是：制度管过头了，或者管得不够了；该紧时没紧，该松时没松。“滴”表现在工作递接程序之间控制环节出现了问题，互相推诿、责任不清、奖罚不明等不良现象时有发生 。“漏”相当于质量管理中管理制度没有健全，存在管理的盲点，有些制度、工作计划没人去实施、督导、检查，落实不到位。）

在经济下行时，不犯错或少犯错至关重要，能做到严控风险和远离危机也是一种成功。

企业经营过程中，我们经常会遇到艰难抉择，艰难之处在于，能否对项目的风险点以及如何规避和应对风险做出精准的判断。一些企业正是因为对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。

企业的每个决策、每场博弈都有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以经济学里讲得大多是如何管理风险，而不是预防风险。

对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。在应对风险时，首先要评估风险是否可控、可承受，能够进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就任其“火烧连营”。

防范风险的几个原则：不是主业坚决不涉足；有锵有力竞争者的区域市场坚决不进入；不在战略区域内的企业，再赚钱也坚决不收购。

尽管不同风险的规避防范不同，但都要以两个原则为前提：一是制度规范；二是慎重决策。

所谓企业家能力，核心是判断决策风险的能力、防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。

母子公司的关系是目前困扰许多企业集团的问题，而处理好这个问题的关键在于，让母子公司各司其职，厘清战略目标和管控模式。

母公司主要行使出资人职责，是决策中心，以资本管控为核心，战略管理是母公司重中之重的职责。子公司作为经营主体，必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，明确主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性目标，不能盲目多元化，更不能越权乱担保、乱投资。

一个强大的有控制力的集团是子公司发展的重要支撑，而一个集而不团的企业必定危机四伏。

所谓格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的各自里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事情。格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。

格子化管控解决了大企业集团纵向管控的问题，解决不了横向沟通协作的问题。小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。

分工带来了巨大的效率，但分工是以协调成本的增加为代价的。

谷仓只有垂直性管理，而没有水平性协同。谷仓效应会影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至引发组织溃散。

谷仓效应尤其形成的客观性，就是细致的分工。但分工无法避免，我们的问题就是如何处理好科学分工与良好合作的关系，做到分工而不分家。

企业要想健康发展就要对发展规模有所节制。企业规模的扩大，承载能力会降低。

企业避免衰落、再造卓越，需要采取以下措施：

企业越大，管理成本越高，风险也越高，一旦倒下对社会的危害就会更大。超越规模最大和基业长青，活出质量，才是企业存在的真正意义。

伟大企业的三个特征：

高质量发展不是对高速增长的否定，而是从“量的积累”向“质的飞跃”的跨越。只有创新才能带来经济的发展，而企业家是引领创新的灵魂。

企业高质量发展的内涵：

高质量发展突出解决质量、效率和动力问题。

稳健中求进步，发展中求质量，变革中求创新。

高质量发展的措施：

世界一流企业具备的特质：

企业的目的应该包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容。我们应该认识到，公司是社会的，股东可以通过分红和买卖股票获利，也可以通过股东会行使相应的权利，但公司并不属于股东，股东权利应有限度。

正确对待员工利益，不是所有者和经营者的恩师，而是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。

企业机制是调动企业各要素向企业目标前进的内在过程，指的是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系。

机制属于治理范畴，是企业重要的分配制度。体质和制度是机制的必要条件，但不是充分条件，不是有了体质和制度就一定有好的机制。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。

企业要建立共享机制，让员工与企业结成荣辱与共的命运共同体。

有机制的企业不需要神仙，没有机制的企业神仙也做不好。

企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。

在传统经济时代，劳动力是成本；而在创新经济时代，人力是资本。与劳动制度、人事制度、分配制度这“老三样”相比，员工持股、管理层股票计划和超额利润分红权这“新三样”是更有效的企业激励机制。

员工持股的公司，盈利是整个公司一致的行动和目标。

机制改革考验所有者的选择。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大。

企业家精神：

习近平新时代企业家精神：爱国情怀、勇于创新、诚信守法、社会责任、国际视野。