《经营制胜》阅读笔记
2022-10-16 15:55:25 0 举报将两家草根央企打造成世界500强的全国MBA指导委员会委员宋志平先生力作。
作者其他创作
大纲/内容
企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。
这个时代，大量的技术和经验已经嵌入智能化的机器，作业人员的数量大幅减少，传统管理的能效在减弱。企业要盈利，面对的最大问题是市场、创新、商业环境的不确定性，而解决这些问题需要的是企业的经营能力。
经营与管理有所不同。管理面对的是企业内部的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。经营者的使命是赚钱，管理者的使命是降低成本。
做出正确的选择：企业家最难的就是决策
有效的创新：创新风险大，不创新等死，创新找死
创造价值：经营者既要善于创造产品市场的利润，更要善于在资本市场中发现价值和创造价值
整合资源
共享机制：人力资本也是资本
做有效的经营者的五项任务
只实践、只信经验的人做不好企业；只学习、不实践的人也做不好企业。
企业经营的本质
知敬畏：敬畏市场；敬畏法治；敬畏专业；敬畏投资者。
守底线：不披露虚假信息；不从事内幕交易；不操纵股票价格；不损害上市公司利益。
尽责任：用良好的业绩回报股民；持续创新发展，创造良好的价值；做有责任、有担当、有品格的优秀企业。
企业上市后就成为公众公司，就该“知敬畏、守底线、尽责任”。
提高上市公司质量：做优业绩，做强核心竞争力。
第一阶段只考虑投资者利益
第二阶段是企业公众化阶段，把投资者、客户和员工的利益都放在企业目标中考虑
第三阶段是社会化阶段，还要关注社会、自然和资源的可持续性，注重所有利益相关者的诉求
做企业的目标和目的发展经历了三个阶段，企业的包容性越来越强：
保护环境：绿色发展
热心公益
关心员工发展：员工自我实现，把企业从谋生平台到乐生平台
做世界公民：遵循可持续发展等原则、理念
做有品格的企业：
企业社会责任与资本、市值一样重要
信心比黄金重要：要有逆商，即遇到危机时应对困难、超越困难的能力
应变力
抗压力
复原力
免疫力
锤炼四种力，转危为机：
四个紧盯：紧盯疫情变化；紧盯市场；紧盯产业链上下游；紧盯资金链
一稳二保三重组：稳市场和主业；保现金流、保员工就业；多重组、少破产
疫情当下，企业要稳健经营，强化管理：
管理升维：既要学习管理理论，也要重视管理方法
自主创新与集成创新相结合
持续性创新与颠覆性创新相结合
技术创新与商业模式创新相结合
创新升维：科学、务实的创新
产业升维：从速度和规模向质量和效益转型
市场升维：国内大循环为主体、国内国际双循环
资本升维：资本市场是经济发展的力量和底气所在
企业升维：提高定位，提高主业的市场高度、经营高度和创新高度
核心业务
核心专长
核心市场
核心客户
做好当下四大核心工作：
产业结构上要从中低端向中高端升级
向着战略新兴产业或新经济领域转移
借助数字化转型
对接资本市场
重视产业整合
双循环下做好企业布局和经营
后疫情时代企业的经营与发展
第一章 从管理到经营
战略是企业生存的前提，也是企业发展的方向，解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。
企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。
我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会也早就溜走了。
做大企业就要扎根大产业：企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。
战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略的精髓是弄清楚自己和别人的区别在哪里。
战略不是有什么做什么，而是缺什么找什么。做企业不怕没有资源，就怕没有目标。
资本运营的要义：先有概念来寻求资金支持，获得支持以后再实现这个概念。
做企业要抓住机会：机会面前要组好准备，机会来了还要行动有速。
在战略上要缺什么找什么
业务归核化是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但严格控制副业数量。
隐形冠军的两大支柱就是专业化的技术和国际化的市场。
如果人才成长速度跟不上企业发展速度，那这家企业很快就会衰败
企业面临的机遇太多、选择太多，有时可能会因为做出错误的选择而衰败
很多企业失败并不是因为不创新，而是因为战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键
惠普公司总结的企业衰败的三个定律：
企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。
大企业可以尝试多元化投资，既要归核化，又要多元化，二者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言的，多元化是就整个集团的投资方向而言的。在投资企业方面，以适度多元化对冲经济周期；在实体企业方面，以专业化夯实竞争基础。
专业化能力是企业多元化的基础。做企业首先要有专业化能力，核心是做好主业，再根据企业需要，顺着产业链上下游，有限度地向多元化发展。
新经济时代，传统制造业面临两大问题：一是成本趋同化，二是普遍微利甚至无利可图。制造业企业业务过于单一，缺乏对冲机制，需要考虑适度多元化战略。多元化是建立在产业相关性的基础上的。
适度多元化战略：在专业化的基础上探索多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制，构筑业务组合力，扩大经营规模，提高盈利能力。这样既可以确保企业不会因为行业波动而面临颠覆性风险，又可以获得稳定持续的收益。
多元化要“适度”是因为，任何企业的发展都存在管理幅度，业务过多和过少都有风险。多元化一定要量力而行，要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。
产业发展有生命周期，任何一条增长曲线都是先升后降的抛物线，实现持续增长的秘密是在拐点出现之前开始一条新的增长曲线，从而形成新旧动能梯次接续、不断改善提高的发展态势。
在行业里自身有没有优势？
市场是不是有空间？
商业模式能不能复制？选择能迅速复制的业务，才能更快形成规模。
跟资本市场能不能对接？
四问
产能过剩的业务不做
不赚钱的业务不做
不熟悉的业务不做
有法律风险的业务不做
四不做
要评估风险：是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避
要专业协同：要与现有业务产生协同效应
要收购团队：保持新业务核心技术的稳定性，稳定“军心”
要执着坚守
四要
选择新业务要“四问”“四不做”“四要”
企业成功的根本在于人。选人用人是做企业的关键。
有学习能力，学习：政策精神、法律法规；国际化知识、市场化知识；企业战略、业务知识；书本知识、先进典型
有市场意识，包括竞争意识、创新意识、绩效意识、发展意识
有敬业精神：任劳任怨，有担当精神、集体主义精神和建功立业精神
有专业水准：精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事、能做事、做成事
有思想境界：战胜自我，理解他人，胸怀大局，目标长远，凝聚正能量
企业经营者要“五有”
人才从哪里来：把企业自我培养的人才和引进的外部人才结合起来，立足自我培养，逐渐加大市场选聘力度。
重用“痴迷者”：能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行的人。
对年轻人才要敢用、早用。
做企业要先人后事
业务选择要归核化
第二章 选业务与选人
工业化大生产和市场属性是过剩的成因，适度过剩是市场的常态。大企业联合重组是解决产能过剩的有效手段。
通过联合重组形成大企业，让大企业调解和维护市场，优化存量，减少增量，做到退而有序，兼顾各种资源和各方利益，推动共生共赢，这是过剩行业发展必然要遵循的逻辑。
联合重组是有组织的战略性市场安排。通过联合重组，提高行业集中度，稳定价格，减少市场的恶性竞争，使企业经营更加有序。
供给侧结构改革让行业价值理性回归：用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。
“三去一降一补”：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板
过去，建工厂是一种生存方式；现在，关工厂也是一种生存方式。
去产量治标，解决眼前需求不足、价格过低的问题；去产能治本，从根本上解决长久问题，构筑健康市场。
破解产能过剩要靠大企业
联合重组应以盈利为出发点，选择在最佳时机进行联合重组，但价格公允。
企业利润应取之有道、取之有度。大规模联合重组并不必然产生垄断。垄断大都发生在短缺经济、卖方市场的情况下。并不是企业的市场份额足够大，就必然形成垄断。垄断是一种行为，而不是一种状态。行业要开展市场竞合，绝不是为了获取不正当利润，而是为了争取到合理的利润。
坚持重组区域战略选择原则：通过重组推动地方产业结构调整；区域内均无领军企业，市场竞争激烈；区域内恶性竞争的行业现状使得区域内企业联合重组的愿望迫切。
坚持重组企业选择原则：符合战略要求，满足重组的条件；具有一定的规模、效益和潜在价值，收购后能够扭亏为盈；被重组企业能与现有企业产生协同效益；重组的风险可控可承受。
坚持竞业禁止原则：被重组企业股东不能从事与现有企业相竞争的业务。
坚持专业化操作原则：被重组企业资产边界清晰、人员边界清晰，价格公允；专业、负责的联合重组工作小组；发挥中介机构的专长，尽职、合规。
坚持以人为本原则：尽量保留管理团队。
联合重组五项原则：
合理布局
以销定产
管理整合
联合重组后的战略：
联合重组不是简单组合，而是一种化合反应。正确的思想理念，是联合重组成功的前提；共同的战略愿景，是联合重组成功的动力；恰当的操作方式，是联合重组成功的保证。
联合重组后的文化融合。中国建材的“三宽三力”：待人宽厚、处事宽容、环境宽松，强调行为与途径；向心力、亲和力、凝聚力，强调状态与结果。
企业发展更需要资源整合能力
企业的活力来源于改革，而不是靠垄断和传统机制。
企业的事务千头万绪，概括起来只有三件事：改革、管理、创新。改革解决的是机制问题，管理解决的是效率问题，创新解决的是核心竞争力问题。
混合所有制改革既是产权的融合，又是目标的融合，也是文化的融合。
混合所有制改革的关键是要把民企的机制引入国企中来，不能只混不改，不然不如不混。
混合所有制不是为混而混，而是要激发企业员工的活力，提高企业的竞争力，最终要获得良好的企业效益，这是混改的出发点。
混合所有制
第三章 联合重组
竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流等方面。
市场竞合是对过度竞争的校正。
广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理。
发展理性化
竞争有序化
产销平衡化
市场健康化
市场竞合
企业经营三重境界：利己、互利、利他。
从竞争到竞合
第四章 理性竞争
过剩经济下，价格是影响企业利润的关键因素，企业在市场竞争中要掌握价格主动权，找到价格和销量的最佳平衡点。
合理、稳定的价格是绝大多数企业盈利的基础。
技术创新。制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性来盈利。
竞争策略。综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争策略，全面提升竞争力。
价格策略。把合理、稳定的价格作为盈利的前提。
商业模式。用不同于以往的方式，提高价值创造能力。
几种有效的盈利方式：
传统经济模式下的基本盈利思路——量本利分析法，通过分析产品数量、生产成本、销售利润三者之间的关系，研究出企业以最低的成本生产出最多的产品，从而获得最大利润的经营方案。简单的说，通过放量降低单位固定成本，从而取得效益。
掌握定价权
早年的工业和时代是供不应求的时代，企业推行科特勒式的科学管理，着眼点是提高效率、多生产产品。现在是产能过剩的时代，企业不能再单纯的依靠扩大规模来降低成本和提升企业价值。这种情况下，我们应该用迈克尔波特的价值链理论，来研究如何提升行业和企业的价值。
成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，降到一定程度，再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。
质量和信誉应是企业永恒的追求。
价格博弈
过剩经济下，产品供过于求，市场从受供给制约转为受需求制约。这时再增加产量，不仅不能降低规定成本，反而增加了变动成本，导致流动资金紧张。产能过剩引发企业间的低价倾销和恶性竞争，进一步压缩了行业和企业的利润空间。量没有了弹性作用，量本利失效了，价格成为对利润影响最大的因素。
影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系。
价本利：在产能过剩的大背景下，重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡。
坚决错峰生产，以销定产。
降本增效，控制一切可控成本。
抓好经营，稳住价格。
在价本利模型中，价格是龙头，成本是基础，利润是目标。
价本利模型六字方针：稳价、保量、降本。
从量本利到价本利
第五章 合理定价
创新活动会带来创造性的破坏，具有很强的破坏性，高投入、高风险、高收益、高外部性的特点常常使创新者陷入窘境。企业应当受到严格的商业约束，特别重视创新的有效性。
有效创新就是提高创新效率，节约创新成本，降低不必要的风险。
对企业来说，赚了钱的创新才是好创新。
创新是有风险的，德鲁克认为，有目的的创新甚至能降低90%的风险。
创新活动开始之前，应明确要解决什么问题，提前分析创新的机遇、目标和路径，细致地谋划组织，这是创新的基本逻辑。
企业在创新时要总结前人所做的基础工作，不要去做过多的重复工作。把握创新的进入时机很重要。
企业在熟悉的领域创新更容易成功。
创新不能靠单打独斗，任何创新都要在一个系统中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。
大企业创新可以外包给小企业
大企业要搭建技术开放型平台
科技企业要和大企业联合起来创新
企业有组织的创新有三种方式：
创新不是一个人、一家企业的事，而是一个系统的事。
新知识、新技术为创新带来了一些机遇。
市场需求为创新提供了一些机遇。
未来能源结构调整为创新带来了很多机遇。
时尚化也给创新带来了一些机遇。
创新机遇：
有效的创新才是好创新
集成创新就是把各种创新要素结合起来，既有借鉴的又有企业自己的，或者把其他行业的一些创新要素放在本行业里集成起来，就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新模式，是一个知识重组、技术重组、要素重组的创新过程。
把各种单项的技术要素和技术思路有机地集成在一起，取得“1+1＞2”的效果，是集成创新真正的价值所在。
构建一个由创业者、投资机构、孵化机构等构成的全方位、运作成熟的创业体系，营造良好的创业生态，吸引众多年轻人去创新创业。
强化集成创新
企业中大量的创新都属于持续性创新。一个行业里的颠覆式创新大多15年左右发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源。大多数企业还是要立足于现有产业，进行持续性创新。
企业发展的停滞和失败往往是因为过早的离开了核心业务，没有在细分市场上精耕细作。
企业在做好持续性创新的同时，也应积极尝试颠覆式创新。很多大的领先企业之所以会失败，就是因为他们对颠覆式创新不够敏感。
大企业失败，往往是因为他们总用过去成功的经验。
企业既要有持续性创新，又要关注颠覆性创新。如何既要造“矛”又要造“盾”呢？克里斯坦森的观点是，要把颠覆性创新的部分独立出来，成立新的部门，和原有业务分开，因为靠原有部门搞颠覆性创新是很难的。
大集团的好处是，只要战略不发生方向性错误，通过多个支点的逐渐转换，鱼与熊掌是可以兼得的，以吃鱼为主和以吃熊掌为主，是可以互相转换的。
持续性创新与颠覆式创新
科学是为了认识世界，主要是探究未知的东西；技术是为了改造世界、服务人类，主要是解决我们应用的问题。驱动技术发展的，是市场的需求和资本的欲望；而驱动科学发展的，是科学界的兴趣和人类的好奇心。
创新的目的是极其明确的，创新的目的就是要解决某个问题、做某个东西，要和经营、市场变化密切结合。
坚持高端化。
加快产业化。不能量产、没有规模效益的创新坚决不做。
突出集成化。强调自主创新，但要以集成创新为主要路径，循序渐进。
注重相关化。技术创新要顺着产业链进行延伸升级，规避创新风险。
技术创新应更加注重高端化、产业化、集成化、相关化。
创新的关键在于建立起一套创新体系。创意、创新、创业的融合，教育、研发、企业的融合，创客、实验室和资本的融合，是创新动力和创业发展的源泉。
尽管技术革新对推动社会发展和人类进步起到了巨大的作用，但创新却不完全依赖于技术，还要依赖于创意和商业模式创新。
一个创意、一个新点子、一个独特的商业模式就可以创新，前提是能够“创造出全新且与众不同的价值和满意度，试图将一种物质转换成一种资源，试图将现有的资源结合在一种新型的、更具生产力的结构里”。
商业模式创新就是发现新的价值创造方式，是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。
创新是发现新的商业创造方式的过程，创新的生命力在于价值创造。
技术创新与商业模式创新
第六章 有效创新
数字经济时代，制造业与互联网的深度融合是大势所趋，产业互联网是下一个风口。
互联网天然具备开放、联通、共享、透明等特征，它最大的意义就是通过先进技术让人类走出封闭的自我空间，进入一个人、机、物全面互联的新世界。
个性化。C2B、O2O。
智能化。用智能化转型来解决产业因劳动力成本提高而必须迁移的问题。
从制造业到制造服务业。从制作制造向服务的产业链延伸、向市场延伸。
互联网对制造业企业的生产、管理和营销模式带来的变化：
互联网以实体经济为基础，离不开实体经济的根。
互联网在电子商务方面解决的最大问题是去中介化，减少信息不对称带来的高成本，在公共平台上赚取服务效益。
消费互联网服务的主体是任，工业互联网服务的主体是企业，其中又以制造业为主战场。
工业物联网通俗的说，就是通过大数据、物联网、人工智能等新技术把工业系统中能够联结的要素全联结起来，从而形成覆盖全产业链、全价值链的商业生态。
在互联网发展的“下半场”，制造业要当好主角，把制造业数字化、网络化、智能化作为实现高质量发展的核心驱动力，加快新旧动能转换，提升创新发展能力。
从互联网到工业互联网
互联网思维最大的好处就是，想问题不拘泥于某个点，而是发散思考，发挥特定业务或技术在生产要素分配中的优化和集成作用，拓展服务空间，不断创造新的商机。
“互联网+”指的是以互联网这种先进的生产力去革新生产关系，实现互联网创新成果与社会经济各个领域的深度融合，从而催生新的经济形态，推送技术进步、效率提升和组织变革。“+互联网”是把互联网作为实体经济发展的手段和工具，推动转型升级，本质还是实业。
互联网的思维本质上就是“+”思维，即从单一封闭的线性思维到开放共享的网状思维，开展跨界与融合。
互联网思维下的跨界经营绝不是进入完全不同的领域，而是从核心业务出发，进行一些相关扩展，目的是让核心业务跟上时代变化。（今天日本的很多水泥厂靠水泥赚不到多少钱，都是靠垃圾焚烧处理赚钱，改变了水泥经营的传统逻辑。）
做企业不光要赚高科技业务的钱，还要赚零科技业务的钱。（水泥能赚钱，石子和沙子同样可以赚钱）
自然科技创造出的是原料，而人类科技创造出的是材料。
“智慧工业”模式的核心就是外包管理，外包管理是现代制造服务业的一个重要手段。
引入“+”思维概念
现在做企业还需要“数商”，就是对数字学习、理解和应用的能力。
技术。企业最核心的竞争力是技术。
互联网。互联网对企业来说，不仅是一种技术，更是一种商业模式，其商业模式的作用比技术更重要。
资本。资本是创新的工具，是创新的引擎，是创新的动力。熊彼特指出：资本是企业家用来创新的杠杆。创新和资本市场是并驾齐驱、相辅相成的。
“技术+互联网+资本”是企业发展的三维空间，三者缺一不可。
隐形冠军企业是有规模、有市场、知名度不高的企业。独角兽企业是被资本市场高度认同的创新型企业。
一是把创新和高质量发展结合起来。创新有风险，我们要进行有质量、有目的、有效的创新。
二是把高速成长和规范经营结合起来。
三是把创新的故事和创造价值的股市结合起来。
做有质量的独角兽企业
数字经济时代的商业创新
第七章 互联网+
大企业病是企业发展中绕不过的坎。防范大企业病，就是要通过管理，向相反的方向推动，企业要学会做除法、做减法，有意识的去控制膨胀、缩小规模，使企业向组织精健化不断推进。
减机构：机构精简、人员精干。优化精简总部机构，优化精干二级平台，各级企业尽量合并机构。
减层级：瘦身健体、提质增效。
减冗员：提高技术，减少用工，降低成本。
“机构精简、人员精干、效率优先”，重点是减机构、减层级、减冗员。
多数大企业都是通过重组合并发展起来的。合并不仅做大了规模，还减少了恶性竞争，但合并起来的企业在文化融合、管理效率上往往存在问题，合并失败的案例不在少数。
大企业要能小，小企业要能大。投资新公司、发展新业务就是延续生命的方法，而老公司、老业务该退出时就要退出，这就叫吐故纳新。
分灶吃饭甚至不惜内部竞争的代价，才使得企业获得了竞争力和快速发展。
组织精健化
管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。
实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理；二要全员参与，持续改进。
管理精细化聚焦降成本、提质量、曾品种。
对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长，补己之短，不断提升改进。对外对标，是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。
在全集团范围内培育绩效文化。
寻找表现突出的内外部标杆企业。
定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。
落实提供，把经验与实际工作相结合。
对标优化的四大关键点：
辅导员制，就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势，向新企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。
辅导员被派驻企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常经营工作，而是帮助企业分析和解决重难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。
辅导员不单是进行技术辅导，而且在进驻重组企业后，通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入集团的核心价值观和经营管理理念，建立起一体化、制度化、模式化的管理秩序。联合重组的关键是所有重组企业能够达到管理有序、步调一致。
辅导员制首先是一套管理模式，同时也是一套严谨的人才培养体系。
管理精细化的另一个体现是提质量，质量问题是重中之重。
衡量产品质量最后还得回到品牌上。
品牌的问题包含质量问题、设计问题、技术问题，还有观念问题，现在最重要的是要增强对自己产品的自信。
创新精神产出硬核科技；工匠精神缔造完美质量。
管理精细化的第三个体现是增品种，企业要在细分市场精耕细作，做多品种。企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务：没有充分挖掘核心业务的增长能力，也没能及时调整商业模式以适应新的竞争需求。事实证明，即便在不太景气的大型市场中，企业通过关注增长较快的细分市场，仍然能够获得较高增长，在一个有空间的大行业里，即时行业出现下行，也不应轻易离开。
管理精细化
精益就是注重效益，具体来讲是指价本利、零库存、集采集销。
经营精益化
组织精健化解决的是组织竞争力问题；管理精细化解决的是成本竞争力问题；经营精益化解决的是可持续盈利能力的问题。
第八章 三精管理
企业的坍塌不在于其规模大小，而在于管控不足。管控混乱的原因往往在于“行权乱”、“投资乱”。
企业天生缺乏免疫力，靠一次次失败形成免疫力太难，而且只要人一换，就可能重复犯错。归根结底，免疫力的形成还是要建立管控制度，完善管控措施和风险应对措施。
管控，所谓“管”就是用好制度，所谓“控”就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。企业在各个发展阶段都有必要进行管控，管控做得好，不仅不会抑制创新精神，还会提高企业自身的免疫力。
企业日常经营活动也需要管控。除了创新、发展所创造的效益外，通过管控严防“跑、冒、滴、漏”等方面的问题，也能间接地产生效益。（液体、气体进行存放，运输等过程中，因管理不善及操作不当而产生跑气，冒水，滴液，漏液的现象。“跑”就是不受质量管理制度的约束或控制，人为破坏制度、不执行制度。“冒”就是指管理制度的深度与程度是否适应企业的问题。表现的形式就是：制度管过头了，或者管得不够了；该紧时没紧，该松时没松。“滴”表现在工作递接程序之间控制环节出现了问题，互相推诿、责任不清、奖罚不明等不良现象时有发生 。“漏”相当于质量管理中管理制度没有健全，存在管理的盲点，有些制度、工作计划没人去实施、督导、检查，落实不到位。）
在经济下行时，不犯错或少犯错至关重要，能做到严控风险和远离危机也是一种成功。
企业经营过程中，我们经常会遇到艰难抉择，艰难之处在于，能否对项目的风险点以及如何规避和应对风险做出精准的判断。一些企业正是因为对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。
企业的每个决策、每场博弈都有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以经济学里讲得大多是如何管理风险，而不是预防风险。
对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。在应对风险时，首先要评估风险是否可控、可承受，能够进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就任其“火烧连营”。
防范风险的几个原则：不是主业坚决不涉足；有锵有力竞争者的区域市场坚决不进入；不在战略区域内的企业，再赚钱也坚决不收购。
从源头上说，任何风险的防范和应对都有赖于制度，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。所以，应对风险最好的“防火墙”和“灭火器”是制度。
规避和防范风险还有赖于慎重决策，决策正确是规避企业风险尤其是堵住重大风险的重要基础。
尽管不同风险的规避防范不同，但都要以两个原则为前提：一是制度规范；二是慎重决策。
所谓企业家能力，核心是判断决策风险的能力、防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。
母子公司的关系是目前困扰许多企业集团的问题，而处理好这个问题的关键在于，让母子公司各司其职，厘清战略目标和管控模式。
母公司主要行使出资人职责，是决策中心，以资本管控为核心，战略管理是母公司重中之重的职责。子公司作为经营主体，必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，明确主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性目标，不能盲目多元化，更不能越权乱担保、乱投资。
一个强大的有控制力的集团是子公司发展的重要支撑，而一个集而不团的企业必定危机四伏。
企业要用好制度，抓住关键点
治理规范化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。
职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。集团公司总部是投资中心、决策中心，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。
平台专业化，指的是集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲击机制。
管理数字化，指的是强化精细管理，要让管理者习惯用数字思考问题，用数字说话。机制不能代替管理，管理还要靠学习、实践、反复对标、数字化训练、经验积累、制度等。
文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。
所谓格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的各自里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事情。格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。
格子化管控解决了大企业集团纵向管控的问题，解决不了横向沟通协作的问题。小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。
分工带来了巨大的效率，但分工是以协调成本的增加为代价的。
谷仓只有垂直性管理，而没有水平性协同。谷仓效应会影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至引发组织溃散。
第一，破除谷仓效应，要解决认识问题。全局利益的大局观。
第二，防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计。在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡；要通过加强横向协同机制和信息共享平台建设，减少信息壁垒和消极竞争。
第三，破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。重点加强管理层的团队意识，通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。另外，人员适当流动，更换谷仓，有利于大家转换角度，增强企业协同。
谷仓效应尤其形成的客观性，就是细致的分工。但分工无法避免，我们的问题就是如何处理好科学分工与良好合作的关系，做到分工而不分家。
格子化管控的内涵
企业要想健康发展就要对发展规模有所节制。企业规模的扩大，承载能力会降低。
规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲昏头脑。
在扩展时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。
出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大。
解决问题时，不能“病急乱投医”，要对症下药，解决问题，千万不能盲目补救，一个项目做不出再做另外一个，一个目标实现不了再定下一个，这样只会拖垮企业。
企业避免衰落、再造卓越，需要采取以下措施：
企业越大，管理成本越高，风险也越高，一旦倒下对社会的危害就会更大。超越规模最大和基业长青，活出质量，才是企业存在的真正意义。
规模大
效益好
可持续
伟大企业的三个特征：
高质量发展不是对高速增长的否定，而是从“量的积累”向“质的飞跃”的跨越。只有创新才能带来经济的发展，而企业家是引领创新的灵魂。
结构和运行高质量
技术要素和创新能力高质量
产品和服务的高质量
组织和团队的高质量
企业高质量发展的内涵：
高质量发展突出解决质量、效率和动力问题。
稳健中求进步，发展中求质量，变革中求创新。
做强主业，剥离非核心业务，加强利润平台建设
瘦身健体
强化管理，持续提高效益，降低成本
创新转型，培育新的发展动能
机制改革，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台
高质量发展的措施：
创新能力世界一流。创新是引领发展的第一动力。
盈利能力世界一流。创造良好利润是做企业的出发点，也是主要目标。经营是企业的看家本领。
管控能力世界一流。做企业有“三大法宝”：管理、机制和企业家精神。
全球竞争力世界一流。配置全球资源、服务全球消费者、改善全球发展环境。
品牌知名度世界一流。品牌一流有三个前提：质量一流、服务一流、人才一流。
企业美誉度世界一流。积极履行社会责任，成为世界公民。
世界一流企业具备的特质：
超越规模，活出质量
第九章 格子化管控
人力资源是今天企业成败和发展的关键，改革再出发，其动力就是要平衡所有者、经营者和劳动者三者之间的财富，让企业成为共享平台。机制改革是实现效率和公平结合、激发企业微观活力、提升企业竞争力的好方法。“新三样”——员工持股、管理层股票计划和超额利润分红权，是机制改革的方向。
企业的目的应该包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容。我们应该认识到，公司是社会的，股东可以通过分红和买卖股票获利，也可以通过股东会行使相应的权利，但公司并不属于股东，股东权利应有限度。
正确对待员工利益，不是所有者和经营者的恩师，而是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。
企业机制是调动企业各要素向企业目标前进的内在过程，指的是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系。
机制属于治理范畴，是企业重要的分配制度。体质和制度是机制的必要条件，但不是充分条件，不是有了体质和制度就一定有好的机制。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。
企业要建立共享机制，让员工与企业结成荣辱与共的命运共同体。
有机制的企业不需要神仙，没有机制的企业神仙也做不好。
企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。
企业应该是共享平台
员工持股，持有的股票是激励股而非继承股。
管理层股票计划，一般包括期权、增值权、限制性股票。
超额利润分红权，应该实施工资总额备案制，也应适当降低分红奖励的个税税率。
在传统经济时代，劳动力是成本；而在创新经济时代，人力是资本。与劳动制度、人事制度、分配制度这“老三样”相比，员工持股、管理层股票计划和超额利润分红权这“新三样”是更有效的企业激励机制。
员工持股的公司，盈利是整个公司一致的行动和目标。
从“老三样”到“新三样”
机制改革考验所有者的选择。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大。
一是创新。企业家最大的特点就是不满足于现状，不断创新，不断改变。创新能力决定了企业的命运。
二是坚守。我们要坚持长期主义，一生做好一件事。
三是责任。我们要成为财富的主人，而不是沦为财富的奴隶。
企业家精神：
习近平新时代企业家精神：爱国情怀、勇于创新、诚信守法、社会责任、国际视野。
激发企业家精神
第十章 共享机制
《经营制胜》阅读笔记
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