（干货）系统集成项目管理工程师5
2024-06-28 16:09:42 0 举报AI智能生成
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软考中级，全系列分为7个部分，这是第五部分
作者其他创作
大纲/内容
制定成本管理计划
估算成本
预算成本
控制成本
过程
对项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当
成本失控原因
成本估算输出活动的成本估算，用于成本估计，通常是一个数组，由项目团队来做
成本预算输出成本基准，用于成本控制，通常是一条S曲线，由管理层参与
成本估算和成本预算的区别
可变成本
固定成本
直接归属于项目工作的成本，如工资
直接成本
间接成本
泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失
机会成本
是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本
很大程度上会影响人们的行为方式和决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰
沉没成本
成本类型
应急储备在成本基准中，受项目经理控制，用来应对已知-未知的风险
管理储备不在成本基准中，项目经理无权控制，需要得到管理层批准，应对未知-未知的风险
批准动用的管理储备将记入成本基准中
应急储备和管理储备的区别
列出模板并制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准
估算完成每项活动所需资源的近似成本
估算时需考虑风险，不需考虑项目是否盈利
项目估算的准确性随着项目的进展而提高
定义
初期项目团队成员学习过程所引起的成本
项目 团队实施全新项目时，也会有学习曲线
学习曲线
识别并分析成本的构成科目
估算每一个科目的成本大小
协调各种成本之间的比例关系
成本估算步骤
专家判断
对项目的详细情况了解甚少时，可以采用类比以往项目的方式估算成本，也是一种专家判断
通常成本较低、耗时较少，准确性也比较低
可以针对整个项目或者某个部分
类比估算
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
参数估算
准确性和自身所需的成本取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度
自下而上的估算
三点估算
应急成本也是成本基准的一部分
储备分析
方法
成本估算
将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确定衡量项目绩效的成本基准
成本估算是成本预算的基础和依据
成本预算是将已批准的项目总的估算成本进行分摊
计划性
约束性
控制性
特征
要求项目需求为基础
要与项目目标相联系
要切实可行
应留有弹性
编制原则
成本基准为一条S形曲线
最早开始和最晚开始成本形成香蕉图
成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务
项目资金需求，形成阶段性、非连续的阶梯状
项目预算=成本基准+管理储备
曲线图
成本预算
是整体变更控制的一部分
成本控制是项目管理的重要活动，不只是个人活动
成本控制
成本概念
预算值，即应该完成的任务
按照计划截止目前应该花费的预算
PV
已经完成任务的预算值，即完成了多少预算的工作
实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费
EV
已完成任务的实际值，即完成工作的实际成本是多少
截止目前的实际花费
AC
三个参数
>0，成本节约
<0，成本超出
成本偏差CV=EV-AC
>0，进度超前
<0，进度落后
进度偏差SV=EV-PV
>1，成本节约，资金使用效率高
<1，成本超支，资金使用效率低
成本执行指数CPI=EV/AC
>1，进度超前
<1，进度落后
进度执行指数SPI=EV/PV
四个指标
完工时的PV总和
BAC完工预算
剩下的活还需要多少工作完成
ETC完工尚需结算
全部完工总需要的费用
EAC完工估算
BAC-EAC
VAC完工偏差
其他参数
挣值分析计算
BAC-截止到目前的累加EV
当前偏差被视为一种特例，并且团队认为将来不会发生这种偏差，就需要纠正偏差。也就是说不能按照此偏差继续进行
非典型（纠偏）
（BAC-截止到目前的累加EV）/累加CPI
当前出现的偏差视为具有典型性，可以代表未来的偏差。也就是说继续按照此偏差执行下去
典型（不纠偏）
完工尚需估算ETC
EAC=AC+ETC
EAC=BAC/CPI
完工时估算EAC
项目总预算BAC
预测技术
项目成本管理
低等级高质量的软件产品可被认可，高等级低质量的软件产品不被认可
质量与等级
以客户为中心的质量保证
强调持续改进的质量管理
全员参加
全过程
全面方法
全面结果
全面质量管理
质量全面管理
规划质量管理
质量保证
质量控制
质量管理过程
质量概念
比较其可能的成本和预期的收益
成本效益分析
指产品生命周期中所有的成本
培训、模块化、流程化、正确的时间做正确的事
预防成本
测试、检查
评估成本
一致性成本
返工、废品
内部失败成本
责任、保修、业务流失
外部失败成本
非一致性成本
身体健康属于一致性成本，生病属于非一致性成本
分类
质量成本
头脑风暴
力场分析
名义小组技术
其他质量规划工具
为持续过程改进创造条件
通过持续过程改进，可减少浪费，消除非增值活动
参与者应该是项目的全体工作人员
过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量
职责
质量保证针对的是过程改进和审计，强调的是过程改进和信心保证
质量控制是根据质量要求，检查具体的可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果
质量保证应贯穿项目的整个生命周期
项目经理不能担任QA
特点
质量保证QA
又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性评审
可以是事先安排，也可以是随机的
评审环节是必不可少的，通过阶段性的评审可以保证项目质量，同时评审也是保证质量的重要环节
代码评审
质量审计
建都并记录质量活动执行结果
找潜在原因、根因分析
因果图：分析问题、 找出潜在原因、找根源
帕累托图：找出影响问题的关键原因
过程控制、异常、超出界限，七点均在线上或线下，或连升，或连降
控制图：过程是否在控制内、是否出现偏差
找相关
散点图：找出变量间的影响、相关
输入、输出、改进过程
流程图：了解和估算过程的质量成本
条形图、集中趋势
直方图：缺陷数量、成因排列、不合规次数
从整体中抽取部分，质量控制成本低
统计抽样：检查产品是否符合要求，但时间、资源有限
流程图、因果图、直方图、散点图、排列图（帕累托图）、控制图、核查表
老七工具
亲和图：有利于制定WBS
过程决策：一个目标与实现目标的步骤之间的关系
程序图
关联图：关系图的变种，有利于在交叉复杂的关系中创新性解决问题
树形图：系统图，表现层次分解结构
优先矩阵：排出备选方案的优先顺序
活动网络：箭头图，包括AOA和AON
矩阵图：因素、原因、目标之间关系的强弱
矩阵图、树形图、相互关系图（关联图）、亲和图、过程决策程序、活动网络图、优先矩阵
新七工具
基本质量工具
项目质量管理
确定项目的角色、职责和汇报关系
最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正
总是与沟通计划编制过程紧密联系
项目要有备选人员
规划人力资源管理
工作分解结构WBS
组织分解结构OBS
资源分解结构RBS
层次结构图
表示工作与成员之间的关系，是最直观的方法
确保任何一项任务都只有一人负责
责任分配矩阵
详细描述职责
文本格式
组织图与职位描述
预分派
谈判
招募
缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、需要花费通信成本
特点：具有共同的目标、工作地点不同
虚拟团队
多标准决策分析
方式
组建项目团队
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求
马斯洛需求层次理论
体现了独裁型管理者对人性的判断
性本恶
可以加强管理，不易激发员工的积极性
X
与X理论相反
性本善
可以激发员工的积极性，但是可能会放任过度
Y
团队开始阶段可以使用X理论，在团队进入执行阶段时可以使用Y理论
X/Y理论
与工作环境有关的，例如工作环境、工资薪酬、公司政策、个人生活、监督管理、人际关系等
无法起到激励作用
保健因素
包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等
可以起到激励作用
激励因素
赫兹伯格的双因素理论
实现该目标对个人有多大的价值的主观判断
目标效价
个人对实现该目标的可能性大小估计
期望值
激励=目标效价*期望值
期望理论
独裁型
民主型
应用
合法的权利
强制力
奖励权利
专家权利
感召权利
5种项目经理权利
领导权变理论
目标明确
岗位明确
流程简明有效
工作结果公开公正，奖罚分明
共同制定并遵守的组织纪律
协同工作
成功的项目团队的特点
新成员的加入或老员工的离职
形成阶段
个体之间开始相互争执，互相指责
震荡阶段
项目经理能够得到团队成员的认可
规范阶段
成员积极洗高，努力工作，集体荣誉感非常强
发挥阶段
团队解散
结束阶段
团队建设的5个阶段
建设项目团队
跟踪个人、团队的绩效，并提供反馈
不管冲突的影响是正面的还是负面的，项目经理都需要解决
原则
冲突是自然的
冲突是一个团队的问题
应公开处理
冲突解决应聚焦在问题，而不是人
冲突解决应聚焦在现在，而不是以后
项目的高压环境
责任模糊
存在多个上级
新科技的使用
根源
解决问题
合作
强制
妥协
求同存异
撤退
解决冲突的方法
观察和交谈
项目绩效反馈
冲突管理
工具
冲突
管理项目团队
项目人力资源管理
系统集成项目管理工程师
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