选拔职业经理人的方法分享

选拔员工时，注重人才，而不是技能或经验

对员工提出要求时，界定正确的结果，而不是步骤

激励员工时，帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点

帮助每个人因才适用，而不是往上爬

高屋建瓴的指导思想

一个科学的测量和分析模型

一个针对客户需求，便于付诸实践和能够产生失效的方案

那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？

世界顶级的经理们是怎样去物色、指导和留住众多有才干的员工的？

传统智慧

革命性的智慧

共有的：切勿推卸责任；少许愿；许愿就要兑现

革命性

我知道对我的工作要求吗？

我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗？

我觉得我的主管或者同事关心我的个人情况吗？

工作单位有人鼓励我的发展吗？

在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？

我的同事们致力于高质量的工作吗？

我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

生产效率

利润率

员工保留率

顾客满意度

Q12是有顺序的

如何到达山顶

登山的比喻揭示一个真理:要建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地的阶段的各种要求。这也正是你应该集中投入大量时间和精力的地方。如果员工降低层面的需求长期得不到解决，那么比此后为他们做的所有事都将毫无意义。反之，如果你能成功满足这些需求，那么，其余问题--团队建设和革新措施--将会迎刃而解。

登山的不同阶段告诉我们：如果员工不知道对他们个人有什么要求（大本营），那你就不应急于鼓励他们在班组发挥积极作用（二号营地）。如果员工感到对自己的工作定位不当（一号营地），那么你就不应去迎合他，夸耀他的革新思想对公司程序再造有多么重要（三号营地）。如果他不知道经理对他个人看法如何（一号营地），那你就不应强求他加入新的学习组织（三号营地），使他感到迷惑。不要坐直升飞机一步登高一万七千里，因为你和你的同事迟早死在山上。

通过对优秀经理的采访发现他们共同之处比你想象的要少得多，他们各有其激励、指导和建立关系的不同风格

青蛙和蝎子的古老预言：青蛙以为蝎子会因为当前形式改变他的本性，但是蝎子蜇人的天性其实是无法改变的

传统智慧鼓励你想青蛙一样思维：人的天性是可以改变的，任何人只要肯下功夫，想干什么就能干成什么。作为一名经理，你的天职就是促进这种改变。制定一套规章制度来控制员工的不良倾向。教他们各种技能，填补他们的空缺。作为一名经理，全力以赴的抹杀或修正天性。

优秀经理们对此断然摈弃：他们铭记在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每个人都像蝎子一样本性难移。每个人都有自己的动机，独特的思维方式和交往风格。不认为人们的差异而悲凉，也不试图消除他们，而是加以利用。试图帮助每个人在自己天性的基础上持续进步。

优秀经理的真知灼见，这一真知灼见正是优秀经理的智慧源泉。

怎样当一名称职的优秀经理，传统智慧告诉我们经理的作用不再重要。成为了速度、灵活和机敏的障碍。麻利的公司已经雇不起大批经理来处理文件、签署文件和检测绩效。他们需要自主、自激和自我管理的工作班组。当重组革命到来，首先被开导的就是一线经理。

经理的作用在于深入员工内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。

经理的作用如同催化剂，如所有催化剂一样，经理的智能就是加速两种物质间的反应，从而创造预期的最终产品。具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。当数以百计的经理能一对一的充分发挥这种作用时，公司就会变得坚强有力。

Q12中前六个问题提供催化剂作用的具体内容。确保员工对这六个问题做出肯定的回答，下面四件事必须做的非常拍漂亮：

健全的公司在每个经理和员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。

HR和培训部门提供各种工具、系统和培训，但他们的要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或不能来取代经理。

传统智慧认为：经理把事件做对，领导做正确的事情。

经理和领导之间是有很大的差别的

传统智慧

优秀经理

优秀经理这种革命性的做法称为优秀经理的四大要诀

优秀经理反对才干是稀有和珍贵的，有才干的人和我们不一样。他们和我们不是一类人

优秀经理对才干的定义：一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。

为什么才干比经验、智力和意志都要重要

经理能把一个人改变多少？或者说，人可以培养新的才干吗？

盼望个性消失是没有意义的。有意义的工作是去培育个性；让每个人发现自己的“过滤器”，并且把它转变成有效的行为。

如何改变员工？

才干大致分为三类

简单语言，聪明的思维

才干是罕见而特殊的

有些工作太简单了，根本用不着才干

首先知道你要寻找什么样的人才，识别这些才干，你必须使你的眼光超越工作头衔与描述

然后研究你的明星员工

选拔才干是经理的首要职责。如果他不能找到具有所需才干的人，那么他帮助他们成长的一切努力都将白费，就像阳光照在荒地上一样。

优秀经理棘手问题：

两难局面有一个漂亮而有效的解决方案：

基本规则一：别把银行搞垮

基本规则二：一切服从余标准

基本规则三：莫让形式掩盖内容

基本规则四：没有一套固定的步骤通向顾客满意

什么对你的顾客有利

什么对公司有利

什么对个人有利--先考虑球员再考虑打发

发挥他们的优势，避开他们的弱点

善于详细的勾画出每个雇员的独特才干

发现与发挥每个人的优势是一种自觉的行为。是帮助他人实现其目标的最有效的方法。是鼓励人们自我负责的最好方法。并且这是对每个人表示尊重的唯一途径。发挥优势时这些经理所有努力的精髓所在。

优秀员工不接收传统智慧的故事，他们排斥并不意味着他们认为所有的坚持不懈都是白费力气，而是意味着，专注于弥补缺陷的坚持不懈是白费力气。

不忽略一个人的弱点，每个员工都有他一筹莫展的方面，并且这些问题必须设法解决。

他们是这样做：他们相信角色分配是关键，他们通过例外来管理。并且他们花最多的时间和他们做好的员工在一起。

你必须为每个人进行准确定位，让他做他天生善于做的事。你必须把他安排到合适的位置上。

根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀，而不是一个人的技能和知识

你被提升管理一组人，怎么做？

每个人都不寻常的另有一层含义：每个人都应该作为例外对待。每个员工都有他自己的“过滤器”，有他自己的解释周围世界的方法，因此每个员工都会想经理提出不同的要求。少管、沟通、你的赏识、同事赞赏、公开称赞和私下感激。

每个人都要别人怎么对待他，你就怎么对待他，但要记住他是谁。当然，每个员工都应该遵循一定的行为准则，一定的规则。但是在这些规则范围以内，要按照每个人的要求，区别对待他们。

如何掌握每个员工的独特要求？开口问

练习

“没有消息就是好消息”扼杀行为

关注明星员工最公平

关注明星员工是最有效的学习方法

关注明星员工是达到卓越的唯一途径

打破上线P187

首先，欠缺表现可以通过培训来改变吗？

这种欠缺表现是因为经理自己扣错扳机了吗

优秀经理从不忽视弱点，一旦意识到弱点是导致欠佳表现的原因，就会改变方法。三种方法帮助一个人取得成功，那就是发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。优秀经理雷厉风行，迅速权衡这些方案，选择最佳途径。

从这个职位开始，我能向什么方向发展？

你在提升一名员工之前，务必细心地观察一下，在这个职位上创优需要什么样的才干--成功所必须的奋斗、思维和交往的才干。在细察了员工及职位的特点之后，你可能还会选择提拔他。最后也可能把他提拔到他无法胜任的位置，但至少你应该花时间去权衡一下职位的要求与员工才干是否匹配。

公司所发出的所有信号都在告诉他，职位越高越好。

这盏盏炫目的霓虹灯是破坏性很大的分心之物，不仅诱惑员工从业绩斐然的一级台阶跳到碌碌无为的另一级台阶上，而且制造了瓶颈效益--成群结队的员工争先恐后的攀爬寥寥无几的台阶，冲突和失望不可避免的产生。

我们必须想个办法改变他们雄心勃勃的奋斗方向，而使之更有成效。

优秀经理构建一个全新的公司

业绩等级制

宽带工资制

富有创造力的反叛举措--如果不给经理提供空间去设计业绩等级制或宽带工资制计划怎么办？

自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量。职业健康发展的能量源自找到自己已经具备的才干，而不是给自己填补很多适于推销的经验。自我发现是一个漫长的过程，永远也不可能完全实现。但是，优秀经理们深知，这种全面了解自身才干和欠缺的探索才是推动职业发展的能量之源。

经理和新职业

不是违反规则，而是某个员工的工作表现始终令人失望的不幸时刻

使用残酷的爱，不是一种技巧或者一系列行动步骤，而是一种思想方法，把他们对卓越业绩的执着最求与员工的真诚关爱完美结合。

每个经理都有独特的风格，但是每个经理都有一个共同的目标就是将员工的才干转变成绩效。他们到达目标的路径是管理的四大要诀：选拔人才、界定结果、发挥优势和因才施教

确保才干面试的独立性

先问一些开放题，然后少说多听

注意听细节

才干的线索

知道应该听什么

首先，常规很“简单”

其次，常规要求经理与员工频繁交流

第三，常规着眼于未来

最后，常规要求员工“跟踪监测自身绩效和学习进程”

在优秀经理的世界里，员工是明星，而经理只是代理人。

优秀经理对每一名有才干的员工的期待

一名员工加入一家公司可能是慕名而来，但是他与顶头上司的关系如何将决定他会呆多久和效率有多高。我们说过，要将每个员工的才干转化为业绩，经理起关键作用。

以四大要诀为指针，一家公司的高层领导可以使用以下万能钥匙来冲破传统智慧的壁垒。