跨国公司管理方式培训方案
2022-10-18 16:15:02 0 举报AI智能生成
跨国公司管理方式培训方案
作者其他创作
大纲/内容
导论
投资形式
FDI
绿地投资
子公司
系列公司
分公司
收购投资Mamp;amp;A
FII
贸易形式
服务贸易
货物贸易
什么是跨国公司？跨国公司的基本条件？
国际化的三个阶段
商品资本
货币资本
生产资本
FDI or 跨国公司
企业国际化的进程
经济联系过程
组织联系过程
社会联系过程
文化联系过程
为什么要跨国经营？跨国经营的影响？
国际企业管理的特殊性？
投资
国家竞争优势理论
迈克尔波特的钻石模型
产业竞争的物理模型
对外直接投资理论
海默的垄断优势理论
技术优势
消费者认同优势
市场优势
投入优势
规模经济优势
内部化理论
交易费用理论
机会主义行为
交易治理的方式
内部化的动机和成本
区位优势理论
邓宁的国际生产折衷理论
国际生产折衷理论的投资表格
产品生命周期理论
产品创新阶段
产品成熟阶段
产品全球标准化阶段
小岛清的边际产业理论
对外投资的产业
对外投资的主体
东道国的技术差距
对外投资的经营形式
对外直接投资的动机
自然资源导向型
劳动力导向型
市场导向型
扩张生产和销售
对小岛清理论的评价
发展中国家对外投资的基本理论
投资发展周期理论
保护出口市场，突破配额限制
谋求低成本
寻求廉价原材料
小规模技术理论
小规模制造和密集使用劳动的制造技术优势
由于进口受限被迫使用当地资源
种族产品
其他的革新,甚至会出现颠覆性创新
技术地方化理论
产业集群理论
文献阅读
《2017世界投资报告中文版》
《2017中国对外投资报告》
战略
企业战略的含义？
企业战略的内容
定位
取舍
配称
企业战略的层级
企业级
经营级
职能级
企业战略的分析
内部环境
外部环境
竞争分析(SWOT、PEST)
企业战略的流程
战略分析
战略模式、战略目标的确立
战略规划
战略实施
战略控制
SWOT分析法
资源基础理论
核心竞争力主导思想
资源基础理论范式(自上而下)
资源差异
战略差异
核心竞争力差异
企业绩效差异
战略性资源
价值性
稀缺性
不可等效替代性
不可完全模仿性
波特的价值链模型
主体活动
产品设计
材料供应
生产
仓储运输
市场营销
售后服务
支持活动
基本职能活动
人力资源管理
技术开发
采购
价值链的整合行为思想
比较优势
技术优势
管理优势
机会优势
政策优势
企业跨国经营战略
含义
五大机会解释为什么要国际化经营
在适应东道国新的市场过程中开发新的产品
寻求全球的规模经济性
开发全球的范围经济性
为价值活动和资源配置选择最佳的区位
跨地区的知识转移最大化
企业国际化经营的构成
进入哪个市场amp;lt;bramp;gt;
以什么方式进入（注意优缺点表格、竞争力与成本的平衡）
贸易型
代理（间接出口）
直接出口
契约型
授权经营
特许经营
技术协议
合同安排（制造、管理、国际分包合同、交钥匙工程等）
投资型
合资
独资
新建
兼并或收购
协同效应理论
经营协同
管理协同效应
财务协同效应
战略联盟（定义、特点、动因、调整和重建）amp;nbsp;
供应联盟
技术联盟
市场联盟
四种跨国经营战略模式比较
公司的业务布局，归核化与多元化的选择
多国本土化还是全球化
全球资源寻求；价值链整合；研究开发、生产制造与市场营销的协调，供应链管理；生产筹供的选择
国际企业战略管理
含义
特征（国内企业战略管理没有遇到的问题）
集权与分权的均衡点运动更加灵活与频繁
战略控制手段由资本、人事过渡到信息
战略绩效的评价标准范围大大拓宽
冲突管理、利益协调、跨文化管理是战略实施中的重要保障
灵活的组织设计和运作
跨国公司的增长战略
密集型增长战略（安索夫矩阵）
市场渗透战略
市场开发战略
产品开发战略
一体化增长战略
前向一体化
后向一体化
横向一体化
多元化增长战略（波特的四种战略组合）
相关多元化
不相关多元化
创造竞争优势的战略选择
利用子公司技能
充分利用企业核心竞争力
实现规模效应
把单个价值创造活动分散到全球最具效率和效果的地区去做(整合价值链)
创建全球网络
全球战略的压力（国际竞争战略模式的选择矩阵）
成本压力
地区调试压力
企业价值的创造
低成本战略
差异化战略
通用的战略
扩大业务
降低成本
如何通过跨国经营获得竞争优势
文献阅读
《杰克韦尔奇领导的通用电气的战略变革》
组织
重要观点
一个合适的组织形式是国际企业实施其经营战略和实现跨国公司经营目标的重要保证。
国际企业的组织形式是多种多样的，没有一个适合于所有国际企业的最佳组织模式。
企业必须根据自身设计或选择一个合适的组织形式，并且经常根据企业的内部情况和自身的发展以及外界环境的变化进行调整。
什么是组织？什么是组织结构设计？组织构架包括什么？
如何建立组织结构
如何将企业划分为各个子单位？诸如产品分布、在各国的营运点以及各职能部门
在组织结构中决策责任的落实（分权还是集权）
建立整合机制以协调各子单位的活动
国际企业的组织结构
组织的法律结构
母公司
分公司
子公司
组织的管理结构
出口部
国际部
全球组织结构
。。。
传统组织结构又称多样化组织结构（特点？每种的优缺点？）
出口部组织结构
自治子公司组织结构
国外子公司拥有很大的决策权和经营权，基本上实行自治管理、自主经营
母公司与子公司之间的关系是一种松散的和非正式的联系，只要子公司能够完成公司的利润指标，母公司将不会干预子公司的经营活动
国际部组织结构
总结表格
全球性组织结构
全球职能结构
全球产品结构
全球地区结构
全球矩阵结构
全球混合结构
控股公司结构（注意“大企业病”）
跨国网络组织结构和虚拟企业
建立什么样的组织结构？
企业中所采用的控制和奖励机制必须与其组织结构相吻合
组织架构必须与公司的战略相匹配或相适应
组织架构必须与企业的市场竞争条件相吻合
企业结构设计
国际企业的生命周期与组织设计
组织结构设计的主要原则
环境决定战略，战略决定结构
文化适应性原则
全球化与本地化平衡的原则
跨国企业组织结构与战略
其他影响企业组织结构的因素
规模
国际经营在企业经营中的地位
企业从事国际经营的历史与经验
企业管理特色与经营哲学
企业管理人员的能力
企业对重大组织结构变动的适应能力
管理风格
业务性质
产品策略
权力距离
政策法律
结构设计的要求
对各东道国的需要能及时做出反应，能因地制宜地灵活调整，适应不同的需要
全球学习的能力，不断调整组织形式
与战略有相同的特点
结构设计考虑的问题
企业是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部分而有效经营，还是需要建立国际部分来完成战略任务？
企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的组织结构呢？
怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实现必要的分工负责和协调合作的目标？
控制系统与奖励机制（组织控制的定义？）
集权与分权
母公司与子公司的权利分配
全球化的影响与应对
文献阅读
《协调性组织——辉瑞制药》
《哈佛商业评论》
文化
文化的定义
心理程序说
文化冰山说
文化洋葱论
文化的层次
企业文化的定义
企业文化在跨国运营的重要性
企业文化的内容(从表象到本质)
物质文化层次
制度文化层次
精神文化层次
企业文化的功能
自控
协调
激励
凝聚
辐射
霍夫斯泰德的文化维度理论（自弱而强）
个人主义与集体主义
权力距离
不确定性规避
男性化与女性化
长期与短期导向
跨文化沟通与文化差异
高语境沟通绝大部分的信息或存于物理环境中，或内化在个体身上，而很少存在于所传递的编码清晰的讯息中
高语境文化下,人们的真实意愿并不能直接从语言的内容中推断出来,而要根据语气、表情、动作、氛围综合判断
低语境的沟通正好相反，大量的信息存在于所传递的编码清晰的外在语言之中。
沟通方式
语言沟通
非语言沟通
国际企业文化的框架（PPT思维图）
民族文化如何影响组织文化？
集中决策与分散决策
安全与风险
正式程序与非正式程序
较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度
文化对个人行为的影响
个人回报与团队回报
合作与竞争
短期视野与长期视野
稳定与创新
文化冲突
种族优越感
行为习惯的差异
情感抵触
沟通误会
感性认识的差异
跨文化冲突带来的消极影响
文化差异影响到跨国企业的战略制定和战略实施。跨文化的冲突容易导致跨国公司缺乏团体意识和统一的经营理念
跨文化冲突容易导致组织机构的低效率。不同文化背景的员工之间就会采取不同的行为方式，容易出现程序紊乱、部门职责不分、信息难以传达等问题
跨文化冲突容易导致跨国公司与当地员工的关系不和谐
由于文化摩擦可能会导致市场机会的损失。
跨文化管理的内涵与目标
跨文化管理具体操作
整合文化
跨文化沟通
文化协同
文化融合
企业文化塑造
共同的愿景
点面结合
跨文化培训
外派
管理人员
适应文化、当地化
营销
产品设计
研究开发
融合、整合、协同
跨国公司的文化融合策略
跨国公司对当地文化的影响
适应文化与当地化
推进企业经营活动的本地化
良好的企业文化
对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性
对外要产生适应性，使企业能灵活应对客户和市场的需求
组织文化评价量表（OCAI）
文献阅读
《董事会上的东西大战》
《并购：不求低价，但求人和》
人力
人力资源管理的难度
劳动力成本上升
找到合适的人做要做的事发展培养
降低人才流失率-员工的忠诚度和年轻员工的期望
激发员工的工作热情
人力资源管理的作用和要解决的问题（什么是人力管理？）
管理者
培养
储备
领导力的提升
员工
招聘与选拔
培训
开发
绩效考核和薪酬管理
团队建设
人才规划
人才甄选
人才培育
国际企业人员的招聘
企业人才的类型
经营人才
管理人才
市场人才
技术人才
各个地区管理模式的特点
美国
市场化配置（最显著的特点）——供需配置、价格
全球化引进 –人才收割机
高度专业化和制度化－组织结构上具有明确的指挥链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求规范
人才提拔上的“快车道”——重能力、不重资历
对抗性的劳资关系——工人不参与管理，对企业没有信任
人力资源管理战略成为企业战略的重要组成部分
人力资源管理专业人员的规范化
欧洲
在选人制度上主要采用内部招聘方式（学徒制）
在育人制度上主要是为员工提供各种培训，强化优质劳动力的培训
在用人制度上强调劳资双方双向选择、自由雇佣。但流动性不强
在留人方面上主要采用薪酬留人和文化留人相结合的方式，工资由全国和行业制定，沟通授权，员工参与共同决策
在裁人方面强调政府协调作用，禁止突然解雇
日本
以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统的在职培训
注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧
企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低。
内部培训； 情感式色彩； 有限入口和内部提拔 ；以精神激励为主，终身雇佣制
中国
自我中心式，非理性化家族管理
国际企业人员配备
外派
国际企业的上层主管一般由母公司派出
本国人能很好的执行公司的政策，但会由于文化习惯不同而导致沟通困难，增加津贴等成本
本土化选择
中下层管理者从东道国或第三国中选拔，其他所有人员则从东道国配备。
东道国的管理人员具有文化认同感，容易理解地方市场、分销商和消费者，懂得利用关系
国际企业的本地化趋势：东道国的就业压力，劳动力成本的降低。
国际企业人员（主要是管理人员）的配备大致有四种模式
一国中心
多国中心
地区中心
全球中心
海外经理人员的管理（外派失败的原因及管理）
海外经理人员的培训与开发
跨文化培训
如何理解来自不同文化、宗教和种族背景下的人们，并与他们一起有效地工作；
如何管理多文化的团队
如何理解全球市场、全球客户、全球供应商和全球竞争者
外派人员上岗培训
预备培训
启程前培训
抵达后培训
国际企业人员开发
培训
在于提高员工目前的工作技能和行为
开发
强调的是增加与未来的岗位或工作相关的而且往往是管理方面的能力。
国际企业人员开发需要向各种不同层次的经理（不论国籍）提供国际经验，而不是只提供给一小部分母国的骨干，这种国际经验主要通过国际工作轮换获得amp;nbsp;
绩效考核
含义
是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程
目的
改进组织与员工的个人绩效、促进企业发展
为薪酬与激励管理提供依据
为组织的人事决策提供依据
外派人员的绩效评估
使考核标准与战略相适应
绩效考核 ≠业绩考核
调整合适的考核标准
将多种渠道考核与不同时期考核相结合
国际企业人员的薪酬的含义及构成
外在薪酬
员工从生产劳动和职务之外所获得的货币性和非货币性报酬，包括工资、奖金、福利、住房、有薪假期等
内在薪酬
员工从企业生产劳动和职务过程本身所获得的利益，如有兴趣的工作、挑战性与责任感、个人成长、参与决策、弹性工作时间、工作环境、社会地位等。
薪酬政策的准则
能使海外跨国分公司的工作对人们有吸引力，并能留住合格的人才
使各子公司的工资制度之间有一个稳定的关系
要使本跨国企业的工资制度与其主要竞争者的工资制度相比有较强的竞争力
驻外人员的薪酬
薪酬水平较高，其中很大一部分主要在各种各样的福利和总部提供的各类服务上
目前管理的出发点基本停留在“维持员工基本生活需要”上，（资产负债表法和谈判法）
本地雇员的工资通常会高于这些国家企业里相同工作的员工
国际企业支付员工工资要讲究艺术
国际企业制定薪酬制度的方法
采用本国标准法
采用系数法
主要人员薪资构成
直接工资
福利待遇
劳资关系的管理
工会组织策略
政治敏感性
组织发展
文献阅读
《华为管理变革第一章》
《通用电气的集权与分权》
《一切为了领先》
《华为基本法》
营销
STP战略
市场细分（Segmentation）
宏观细分
世界上有众多的国家，企业究竟应该进入哪一个（哪些）国家最为有利？
微观细分
在进入某一国市场后，再对该国的市场进行细分
细分目的
抓住发展机会
集中人力、物力和财力投入目标市场，获得竞争优势，提高营销效益
制定战略
目标市场选择（Targeting）
营销定位（Positioning）
国际营销策略组合
4P战略
产品（Production）
价格（Price）
促销（Promotion）
渠道（Place）
国际产品品牌
品牌策略
包装策略
国际定价策略（成本、市场、政府管制）
撇脂定价策略
渗透定价策略
倾销
转移定价（作用？）
跨国公司在其系统内母公司与子公司之间、子公司与子公司之间转移商品或劳务的定价
分销渠道
直接出口
代理出口
国外经销商、代理商
国外销售子公司
国际分销渠道的影响因素
产品因素：价格、重量与体积、产品式样、是否标准件等
市场因素：包括市场分布、顾客特性、竞争情况等，零售商的集中度（美国、欧洲和日本营销渠道的对比）
企业本身的因素：包括企业的规模、资金能力、企业提供的服务等。
一些政府禁止或限制某些销售渠道的安排
国际分销策略
当地市场导向
在当地销售产品
水平整合型
将本国生产、采购等销售等过程都尽量在当地完成
垂直整合型
将产品回销母国amp;lt;bramp;gt;
国际促销策略
营销门槛
持续生存的市场门槛（最低市场占有率→4%）
高利润门槛（市场占有率10%）
市场营销相关理论衍生
文献阅读
《揭秘华为海外销售故事》
《案例：“品牌国际化”》
《品牌之父的中国行——宝洁》
技术
什么是创新？
技术变革是创造性毁灭
技术创新战略
创新基础战略（在何种层次上创新）
基础性（颠覆性）创新
应用性创新
创新时序战略
率先创新
模仿创新
创新方式战略
自主创新
合作创新
组建研究与开发战略联盟amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;兼并与收购amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;建立海外技术研究与开发机构amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;与当地高等教育与科研机构形成科研-生产联合体
中国企业的“低成本创新”
整合创新
流程创新
颠覆性创新
研发和营销的关系amp;lt;bramp;gt;
领先的技术本身并不能保证公司的生存，公司必须把技术转化为消费者需要的产品，产品的设计还要充分考虑加工成本
全球研发创新
研发中心的区位选择
跨国公司研发活动的全球化
海外研发基地引领中企全球创新
国际技术转移（定义）
商业
非商业
复杂性
与贸易的结合性
相关发展
转移标的
专有技术
版权
工业产权
商标权
专利权
转移的类型和实施方式
许可贸易
普通许可
特殊许可
技术咨询与服务
国际合作生产与开发
国际工程承包
交钥匙工程
国际BOT
建设工程承包
特许经营
技术价格
基础费用（研发费用）
转移费用
转移税
转移方预期利益
支付方式
总付
提成
入门费+提成
其他战略
技术转移战略
专利管理战略
文献阅读
《华为创新的哲学》
《什么是创新》
《华为的创新哲学》
供应链
生产管理概述
产品的功能目标
质量
价格
服务
交货
品种
数量
生产系统的功能目标
质量
成本
刚性
交货期
灵活性
创新
生产系统的管理
生产计划
生产组织
工艺专业化
对象专业化
生产控制
新技术
准时生产制JIT（只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品）
1、采用少的供应商，甚至单源供应；amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;2、对供应商的选择需要进行综合评价；amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;3、密切进行信息交流，信息高度共享；amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;4、交货时间要求严格；amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;5、采取小批量采购策略子主题
精益生产LP
敏捷制造AM
大规模客户定制化
供应链成本降低方法
1、通过采用物流标准化进行物流管理amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;2、通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;3、借助于现代信息系统的构筑降低物流成本amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;4、从流通全过程的视点来加强物流成本的管理amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;5、通过效率化的配送降低成本amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;6、通过削减退货来降低物流成本amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;7、运用作业成本管理方法amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;8、构建供应链作业目标成本控制体系amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;9、构建供应链成本的考核与激励体系amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;10、创建供应链成本文化amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;11、实行全员成本管理amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;12、做好产品设计的成本控制amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;13、选择适宜的目标市场amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;14、讲求资本运行效率amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;15、合理调整产品定价结构，控制成本占比amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;16、与优质供应商合作，控制采购成本；合理采购，降低存储量
供应链管理
定义
目标
(1)据市场需求的扩大, 提供完整的产品组合;amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;(2)据市场需求的多样化, 缩短从生产到消费的周期;amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;(3)根据市场需求的不确定性, 缩短供给市场及需求市场的距离;amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;(4)降低物流成本及物流费用水平, 使物、货在整个供应链中的库存下降, 并且通过供应链中的各项资源(人力、市场、仓储、生产设备等)运作效率的提升, 赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应, 从而做到物尽其用、货畅其流。amp;lt;bramp;gt;
供应链物流成本
过剩成本
投资成本
批量成本
供应链物流的成本优势是指供应链物流的总成本达到行业的最低水平
全球生产管理
自制还是外购 ?amp;lt;bramp;gt;
自制的优势
降低成本amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;促进专业化投资amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;保护专利技术amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;改进相邻工序的时间安排
外购的优势
保持战略灵活性amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;降低成本amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;抵销贸易amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;
折衷解决
与供应商的战略联盟获得垂直一体化，同时避免相关的组织问题
国内生产还是国外生产？
“玛坎拉道拉”效应
生产的成本、是否接近市场、贸易壁垒，产品的价值重量比amp;lt;bramp;gt;
内部生产和外部市场的联系
考虑因素
1.是否接近机器设备、原材料和零部件的产地或者供应市场？amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;2.能源amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;3.劳动力，工资水平，高端的人力资源amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;4.环境保护费用amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;5.税收（税收优惠，低税，免税地区）amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;6.运销成本amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;7.政府干预（贸易政策等）
集中生产还是分散生产？
集中
分散
混合
考虑因素
技术。amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;市场竞争。amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;零部件互换性。amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;政府要求和压力。
国际生产系统的营运
产量
产品质量
制造成本
跨国公司选择国外供货渠道取决于9个基本因素
（1）价格低；（2）质量高；（3）国内无货源或供应不足；（4）交货及时；（5）供应的持续性；（6）先进的技术含量和技术服务；amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;（7）营销策略，例如企业从一个国家进口原材料或零部件，就可以获准能在该国家销售产品；amp;lt;bramp;gt;amp;lt;bramp;gt;（8）与国外子公司内部交易，如GM公司向其在韩国或日本的子公司购买零部件，这种国外供应实际上是企业内部供应；
财务
跨国子公司的投资
权益投资
跨国公司向国外资公司的初始投资并不完全表现为股权投资
内部贷款
有时母公司也以贷款的形式向子公司提供一大部分初始资金
减少被冻结的风险
子公司所需要的资金一部分以贷款形式提供，需要时贷给，资金有剩余时还贷，比较灵活，有利于节省资金
减轻税负
选择融资方式需要考虑的因素
管制冻结
减少应纳税所得额
国家限制
母公司向子公司贷款的形式
直接贷款
平行贷款
背对背贷款
国际信贷融资
世界银行的贷款
亚洲开发银行的贷款
国际商业银行的贷款
国际银团贷款
跨国公司的现金管理
备用金
存单
银行存款
在保证企业生产经营活动对现金需要的前提下，如何使现金余额降低到最低水平，并在现金预算期内，将预算现金收支余额进行投资，实现收益最大化
现金管理的基本方法
集中式现金管理
将子公司的现金余额集中在中央现金库，这个中央现金库或设在母公司或设在能提供税收和其他优惠的某个外国（避税港），以便统一调度和使用资金
净额结算
加速现金流入
再开票中心
应收账款管理
在采用赊销策略所增加的盈利和由此付出的代价之间进行权衡
同行业竞争、企业的信用政策、企业的业绩评价标准
国际企业应收帐款的特点
存货管理
外汇风险管理
折算风险
经营风险
使用提前与延后收付
通过货币条款让客户分摊风险
使用再开票中心
使用匹配货币现金流的自然套期保值
背对背贷款
货币互换
交易风险
报价风险
积压风险
提单风险
管理交易风险的原则
尽量避免出现交易风险，办法就是在交易中尽量用本币结算。但是对中国公司不适用
放任交易风险而不予管理。在汇率波动很小的情况下，这种做法有效地节约了风险管理成本
采取合约对冲的方式进行风险管理。主要的合约对冲是在远期市场、货币市场、期货市场和期权市场上进行
期货对冲
期权对冲
跨国公司的转移定价
定义
涉及转移定价的交易
实物交易
货币、证券交易
劳务、租赁中的转移价格
无形资产的转移价格
转移定价的应用
降低跨国公司的整体税收
规避风险和避免管制
利用转移定价调节子公司利润水平
反转移定价
价格替代
直接管制
国际税收管理
主要问题
哪个国家对企业具有征收税收的权利？
征收何种税？
税收权益如何在国与国之间分配？
如何使得税收最小化
双重课税制
两个或两个以上国家，根据各自的税收管辖权在同一时期对同一纳税人的同一所得按同一税种征收税款
国际税收类型
公司所得税
资本利得税
预提税（Withholding Tax）
增值税
国际双重征税的避免amp;lt;bramp;gt;
单边形式
免税
扣除
单边抵免
多边形式
税务协定
延期准则amp;lt;bramp;gt;
母公司在其实际收到股利之前不必就国外所获得利润缴纳税款
全球通用的准则
各国有权对本国经营实体在境外获得的利润征税
如何合理避税？
改变资金转移的方式
股利返回
特权使用费、服务费与管理费（现金管理中心、研究与开发、公共关系法律和会计咨询等）：被看作是成本支出，可以抵税
转移定价
内部贷款：前向贷款，背靠背贷款（通过金融中介）；平行贷款（主要规避汇率风险）
前项（fronting）贷款提供避税amp;lt;bramp;gt;
设立低税率的组织形式
子公司
分公司
选择低税率的地区
如何利用避税港减少纳税？
注册挂牌公司
挂牌公司一般设在低税国家，通过虚设销售公司或者或控股公司，转移部分收入
注册代理公司
母公司向子公司提供服务，由避税地公司代理收付、转入收入
注册控股公司
由各地公司向控股公司汇入股息和红利
中国企业
中国企业国际化经营的背景
世界经济一体化进程的加深要求中国企业以更高级的形式参与国际分工
中国企业竞争力大大发展，具备了跨国经营的基础
贸易摩擦不断增长使得企业对外直接投资成为必然选择
国内生产制造成本日益增长
国家进一步推进“走出去”战略
中国企业对外投资的特点
中国海外投资的地域分布呈现出较大的不平衡性。
投资主体以国有大型企业集团为主，投资主体的国际化水平较低
专业贸易公司amp;lt;bramp;gt;
具有一定实力的生产企业
从事海外投资的金融性企业
国际化水平远远低于国际平均水平
对外投资的方式以绿地投资为主，但并购的比例逐年增加
三类主体
主权财富基金
国有企业
民营企业
并购的区位分布：从发展中国家转向发达国家
两个特点
金融危机后我国企业跨国并购增加
中国跨国企业对外直接投资动因
以获取难以移动的、地域绑定的生产要素为目的的资源寻求动机
顺梯度探索型
以获取海外市场份额为目的的市场寻求动机
顺梯度探索型
以获取廉价的投入要素以及规模经济效益和范围经济效应为目的的效率寻求动机
顺梯度探索型
以获取无形的、企业长远战略需要的资源为目的的战略性资产寻求动机
逆梯度探索型
内驱力
内驱力
中国企业在制造能力方面的优势是促发其对外直接投资的主要内部因素。
政府支持
自身的发展需要更是促发企业对外直接投资的根本原因。
中国跨国企业对外投资的类型
防御型
企业为了保持已经建立的海外市场地位，通常是跟随已有的海外客户，在客户所在地投资以规避贸易壁垒，或者贴近客户并为其提供更好的产品和服务。
进攻型
企业在海外与当地企业拥有平等的市场地位，为当地客户提供产品和服务，在这种情况下，企业可以获得运输成本及市场信息获取方面的优势，并加强对自主品牌和其它无形资产的控制。
我国企业跨国经营面临的问题
不同国家的市场（发达国家和发展中国家）面临的问题是否有所不同？
发达国际市场的特点？
发展中国家市场的特点？
之前所讲的并购严重亏损又是为何？
企业的国际竞争力较弱
缺乏并购经验
不能有效地整合并购企业
风险控制不足amp;nbsp;
缺乏金融服务的支持
企业性质带来“政治性压力”
利润与成本来源
股息
利息
无形资产使用费
服务
资本利得
公司在欧洲控股和运营架构重组的目标
改善控股架构
调整交易流程
选择合适的控股公司的地点（卢森堡）
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