人力资源管理知识点框架总结
2022-10-18 17:29:37 0 举报
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人力资源管理知识点框架总结
作者其他创作
大纲/内容
书目:《人力资源管理学》(清华经管)
概述
【华为案例】 奉行:知本主义(人才所掌握的知识=处于最核心地位的要素)
招聘配置
创新能力
团队合作精神
培训开发
全员导师制
与高校合作培养
薪酬管理
高工资
员工持股
绩效评估
研发:KPI、团队贡献、改进三要素
每季度巨额奖金
工作设计
展现才能、全方位了解公司、参与公司决策
授权和轮岗制
人力资源管理 定义(技术+方法)
遵循某种理念
不同企业不同理念
人口资源-人力资源-人才资源-关键人才
人口总量--社会中具有智力和体力劳动人数--较多科学知识和劳动技能人数--引领、推动和支撑的中高端人才
获取(选人)
培育与开发(育人)
保持(留人)
利用(用人)
流动
以上五方面进行的计划、组织、指挥、控制、协调一系列管理活动
人与工作有效匹配
企业战略、目标、任务的一种管理实现
六大职能(实现企业目标=本部管理目标)
规划
一种其本战略
辅以一个”组织安排“--组织架构设计+人力资源整体规划
获取
请易送难--合适
整合
配置位置-个人整体一体-确定方式-实现目标(管理型组织是合作行为系统)
培养
上岗前培训
在职培训及综合开发
激励
薪酬与绩效联动的有机系统
软:愿景感召、文化熏陶、领导感化+人力资源管理措施有机结合方有功效
保留与辞退
保留健康细胞+切除不健康或人身危害细胞=积极的治疗行为
工作内容(6--10)
工作分析与设计
人力资源规划
目标:现在与未来人员的供需平衡
内容:需求预测、供给预测、平衡计划、预算编制与执行
招聘与选拔
目标:合适人,并放于合适位
内容:招聘计划制定实施、甄别与选拔、入职管理、配置与优化
员工关系管理
目标:规避风险、预防化解矛盾、和谐关系
内容:合同签署、劳资谈判和解、冲突管理、心理调节、员工退休离职解聘管理、劳动纠纷处理
薪酬管理
目标:合理控制预算基础上--员工感公平与所值;员工愿意更好付出以获更高报酬
内容:薪酬策略制定、岗位价值评估、薪酬分岗定级、薪酬结构设计、福利管理
绩效管理
目标:给员工价值体现(相对客观、全面、准确的评价);决策依据(价值分配、培训开发、岗位流动等)
内容:绩效计划制定实施监控、绩效沟通与辅导、绩效评估
培训与开发
目标:不胜任--胜任;有潜力--优秀的
内容:培训需求分析、课程设计、计划制定实施、项目评估、人才测评与选拔、人才开发计划制定实施、人才梯队建设
员工激励
职业生涯规划
人力资源会计
人-分类(两维度四类别)
拥有
拥有且已开发
思考
开发的广度?
开发的深度?
测试
适合提升?
适合组织未来的发展?
外包给其它公司?
拥有但未开发
怎么开发发挥其潜能?
提高组织绩效?
不拥有
虽不拥有已开发
有适合组织发展需要的人员?
如何吸引?
如何租赁?
既不拥有又未开发
校招:招聘、培训、开发
人事与人力资源
关注重心不同
人事:事为中心,控人为事
人力资源:人为核心,人事系统优化、匹配
人的地位不同
人事:人作工具,重投入使用和管控
人力资源:人作资源(第一资源),重产出和开发
功能地位不同
人事:一个职能部门
人力资源:共享体系
上:高管
中:合作伙伴、咨询者、帮助者、参与制定者、推销者
下:基层
战略性人力资源六方面特点
管理理念上
开发人力资源而升值而升利润
管理内容上
开发人的潜能、活力-积极、主动、创造性
管理形式上
职业规划-培训调整-企业目标需求
管理方式上
人性化-自尊、情感、价值
管理手段上
机器代人,智能和精准管理
管理层次上
决策层-辅助或直接参与业务部门价值创造
战略性人管与人管区别
具战略性、整体性、未来性
战略-计划性招培、储备、使用人才
职业生涯规划设计=战略匹配
发动或处理变革活动=员工和企业合作伙伴
更具主动性开发性
持续教育培训
培训教育学校或企业大学
内容:管理、人力资源、文化知识、创新技术、企业文化、个人发展规划
人力资源发展路径
行政性人事管理
规范化人力资源管理
法制化人力资源管理
精细化人力资源管理
降低用工风险=用人成本
激励机制-积极性和创造性=低成本
过程控制和核算机制=低成本
科学体系吸人留人、岗位分析设计、配置激励-效率及价值提升=低成本
招聘管理
书目《人力资源管理高级教程》(清华经管)
导论
为什么要学习人力资源
德鲁克:雇佣的是整个人-而非手和脚
改善员工工作成效=提升经营绩效
最有生产力
最多才多艺
最丰富的资源
资源的特性
资源
重点是尽量利用他们的使用价值
人
人性:工作的设计与安排符合“人”的特质需求
了解双方需求与调和
企业:营利为目的-对员工应有什么样的要求
个人:生存与发展为目的-员工对企业又会有什么样的要求
需求-契合点-管理之本
成本与收入-企业与员工-冲突调和
面临挑战
员工需求变化
70:拥有梦想;80:强调自称;90:个性张扬;
奉献精神让位于“工作与生活的平衡”
社会环境(PESTL分析)
政治环境
富强、民主、文明、和谐、自由、平等、公正、法治
经济环境
国、民、外企-良禽择木而西本栖“
文化环境
引领、疏导、激励--命令、禁止、惩罚
科技环境
科技、以人为本-自媒体时代
法制环境
法制全面、深入、具体化
新形势下发展的困境
用工成本持续提高
人口结构变化巨大:老龄化社会
企业竞争模式升级:正规战+机遇均等
心理契约重心转移:以企业为中心的”资本雇佣劳动--共赢
高端人才全球化流动:吸引、造就、留住、用好
新形势下此管理者需要扮演的角色
公司战略的参与者
行为:基于战略的HRM系统解决方案
结果:明确方向、提高效率,平衡企业长短期利益,推动战略落实
组织变革的推动者
行为:为组织变革(并购与重组、精兵简政、业务流程再造等)助力
结果:合理架构、精确配置,优化队伍、消除阻力、凝聚人力
知识管理的创新者
行为:建立创新机制、建立共享平台、促进内部推广、预防知识流失
结果:知识创新、知识共享、员工成长、组织发展潜力持续增强
业务单元的好伙伴
行为:专业知识+技能开发HRM产品,为各业务单元提供支持
结果:提高各业务单元质量和效率
广大员工的贴心人
行为:及时了解需求,及时提供个性化咨询与专业化支持
结果:帮员工找到合适的发展方向,增强员工敬业度和成就感
管理者的能力素质要求(胜任力清单)
知识
基础要求:劳动法规、HRM、劳动经济学、计算机、统计和调查、写作、组织行为学、研究方法、胜任特征模型
专业要求:战略与规划、招聘与配置、岗位分析、员工培训、职业生涯规划、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、工作安全与健康、组织文化与变革
技能
基础要求:学习能力、协调、沟通、辅导、阅读理解、客户服务、洞察力、调查统计
专业要求:判断决策、计划、专业知识应用、关系发展
工作风格
基础要求:自我控制、分析性思维、独立性、成就动机、应变性、关心他人、可靠性、团队合作、主动性
专业要求:影响他人、创新、正直诚信、战略性思维
人力资源特性
特性
最根本-属性是”人“
工作设计=”人“的特质
最原始-动物性
七情六欲、生理心理高低和需求、生老病死
最价值-主观能动性
优劣均可:怎样的制度和环境形成
最广泛-社会性
社会性动物,思维态度人际关系均受群体影响
最潜在-复杂性
”人是有差异的“-心理学第一定律
用好用活
基本公式
用好单个员工=人的有效技能最大发控=MAX(人的劳动技能*适用率*发挥率*有效率)
适用率:是否用其所长=适用的技能/拥有的技能(每个员工均拥有多项技能,你要用他哪一项?)
发挥率:员工的干劲如何=所使用的技能/适用的技能(使用了他最好的技能,但他认真干了吗?)
有效率:使用效果如何=有效使用的技能/所使用的技能(在他所使用的技能中,哪些技能用对了?对(指在正确的方向下使用该技能)
基本目标
用活用好=人尽其才、快乐高效工作=知易行难
工作分析
基础
目的
解决职责不清
结果利用
OSD
BPR
其它模块
概念--术语
工作要素
任务
职责
职位
职务
职级
成果--部门/职位说明书
工作说明
工作职责
工作活动
工作标准
工作条件
工作环境与安全等特性
工作规范
知识
技能
能力
经验
特征
方法
观察法
适用:肢体操作为主、周期短、重复性高、便于观察职位
应用技巧
与访谈法结合使用=相互验证
岗位突出情况较多:模拟配合完成
如有监控设施:调阅录像完成
访谈法
适用:脑力操作为主、周期长、不规律、不便于观察--可获取思考及心理活动信息
局限性
访谈主持人:岗位工作有基本了解
访谈主持人:具访谈技巧、顺利引导走向能力
应用技巧
对不熟悉岗位:先观察再访谈
事先拟定提纲
开场白清晰:目的、拉近心理距离、化解疑虑
问卷调查法
优点
突破时空限制
封闭式问卷对结果更易进行定量研究
缺点
难以深入的定性调查
开发式问卷凌乱、无效率高
适用范围
任职者素质高、数量大、任务分配精细化企业
应用技巧
素质低、管理混乱、职责不清不适用
观察+访谈—编制问卷调查
观察+访谈(编制岗位说明书);问卷(征求意见)
工作实践法
优点:短期期内能够掌握的工作有很高的效度和信度
缺点:不适用需大量训练和危险的工作
关键事件法
优点:可揭示工作的动态性、生动具体
缺点:费时;难以形成总的概念
其它:座谈、工作日志、职能工作分析、任务清单分析法9种多多
流程
准备阶段
目的
目的不同而不同,需要什么信息、用什么方法、实现途径
建立分析小组
VP、HRM、部门负责人、外部专家、工作分析主管
背景资料
岗位相关信息
外围宏观信息
实施阶段
确定标杆岗位
搜集详细信息
6W1H
工作所需
工作条件
任职者要求
分析整理信息
提取、归类、整理
专业提升:分析、揭示、补充
结果形成阶段
初步结果
编制文本
小范围讨论
试行文件
分发讨论稿
讨论修正
审核认可
应用与反馈
建档
收集反馈-优化
定期检视
与任职者同修订
上司审阅、签批
任职资格??
定义
以职位管理为基础:知识、经验、技能、素质、行为及其关键责任与主要贡献为核心的一整套管理工具
将它与职族、职类划分及职业发展通道结合起来,形成了“任职资格体系“
内容
基本条件
关键责任
过程
专业贡献
输出
关键能力
输入
参考项
价值
企业选人、用人标准可视化
员工职业发展指明方向
为薪酬管理 提供基准参考
为培训体系提供有力支撑
能力素质
构成
知识
需要知道、理解的东西:专业知识、技术知识或商业知识
技能
利用自己的知识而需要的能力:手工操作能力、逻辑思维能力、社交能力
职业素养
个人素质方面:诚实、正直
级别定义
模型
组织设计
定义
对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分
内容
组织结构
制度和流程
部门和岗位的权利与责任
组织结构
类型
扁平结构
锥形结构
模型
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
自由主题
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