项目管理范围知识框架总结分享
2022-10-20 10:52:16 0 举报AI智能生成
项目管理范围知识框架总结分享
作者其他创作
大纲/内容
前言概述
定义
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内
包括
制定详细范围说明书
如何从详细的项目范围说明书创建WBS
维护和批准WBS
如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受
如何对详细的项目范围说明书申请变更
"范围"定义
产品范围（项目需求范围）
某项产品、服务或成果所具有的特性和功能
应根据产品需求来衡量产品范围的完成情况
项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作
应根据项目管理计划（见4.2.3.1）来衡量项目范围的完成情况
预测型VS敏捷型 范围
范围蔓延（Scope Creep）
是指未经控制的项目范围逐渐扩大
范围蔓延导致的结果就是镀金，即做了额外的工作。项目管理反对镀金
1.规划范围管理
 （规划过程组）
输入
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
项目生命周期描述
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据分析
备选方案分析
会议
输出
范围管理计划
需求管理计划
主要作用
创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
数据流向图
见P134
2.收集需求
 （规划过程组）
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
相关方参与计划
项目文件
假设日志
经验教训登记册
风险登记册
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。（多创意）
访谈
焦点小组
焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。（讨论焦点问题、激烈）
问卷调查
标杆对照
标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
数据分析
文本分析
决策
投票
一致同意
大多数同意
获得群体中超过 50% 人员的支持，就能做出决策。
相对多数同意
根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。
通常在【候选项超过两个】时使用。
多标准决策分析
独裁型决策制定
数据表现
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。（头脑风暴法之后）
思维导图
人际关系与团队技能
名义小组技术
名义小组技术是用于【促进头脑风暴】的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
观察交流
引导
情境
联合应用设计或开发 (JAD)
JAD 会议适用于【软件开发行业】
质量功能展开 (QFD)
【制造行业】则采用 QFD 这种引导技能来帮助确定新产品的关键特征。
用户故事
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。（达成一致目标）
系统交互图
对产品范围的可视化描述，显示业务系统及其人和其他系统之间的交互方式
原型法
原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
故事板
故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。
输出
需求文件
需求跟踪矩阵RTM
定义
需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪
包括
业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围和 WBS 可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求
示例
分支主题
主要作用
为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
数据流向图
见P139
3.定义范围
 （规划过程组）
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
项目文件
假设日志
需求文件
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据分析
备选方案分析
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
引导
情境
联合应用设计或开发 (JAD)
质量功能展开 (QFD)
用户故事
产品分析
定义
产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。
包括
产品分解
需求分析
系统分析
系统工程
价值工程
ＶE＝Ｆ/Ｃ（F：功能，C：成本。F、C均可改变，追求VE最大化）
价值分析
ＶA＝Ｆ/Ｃ（F：功能，C：成本。F不能变，C降低，追求最大化）
输出
项目范围说明书
包括
产品范围描述
可交付成果
验收标准
项目的除外责任
项目文件更新
假设日志
需求文件
需求追踪矩阵
相关方登记册
主要作用
为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
数据流向图
见P151
项目章程VS项目范围说明书
见图
4.创建WBS
 （规划过程组）
输入
项目管理计划
范围管理计划
项目文件
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分解
定义
1.分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；
 2.工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
分解步骤
1.识别和分析可交付成果及相关工作
2.确定 WBS 的结构和编排方法；
3.自上而下逐层细化分解；
4.为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；
5.核实可交付成果分解的程度是否恰当。
分解方式
1.以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
示例
2.以主要可交付成果作为分解的第二层
示例
输出
范围基准
项目范围说明书
WBS
工作包
WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。
这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。
每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联
规划包
一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件
WBS 词典
WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
项目文件更新
假设日志
需求文件
主要作用
是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
数据流向图
见P156
5.确认范围
 （监控过程组）
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
项目文件
经验教训登记册
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据
工具与技术
检查
决策
投票
输出
验收的可交付成果
工作绩效信息
需求变更
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
主要作用
是把确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
数据流向图
见P164
确认范围VS控制质量
开展顺序
通常是控制质量在前，确认范围在后；有时，也可以同时开展。
侧重点
确认范围与控制质量是不同的，前者注重的是可交付成果的【可接受性】，而后者注重的是可交付成果的【正确性】（符合质量要求）。
相关方
控制质量过程中的“核实”，英文是Verify，是核实可交付成果技术上的正确性，是【项目团队内部】的工作。
确认范围过程中的“确认”，英文是Valídate，是确认可交付成果对实现项目目标的有用性以及能否通过验收，是【项目团队邀请项目发起人和客户】来做的。
6.控制范围
 （监控过程组）
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
工具与技术
数据分析
偏差分析
确定项目范围绩效偏离范围基准的程度和原因
趋势分析
预测未来的项目范围绩效。
输出
工作绩效信息
需求变更
项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
主要作用
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
数据流向图
见P168
控制质量VS控制范围VS确认范围
分支主题
几个文件对比
· 项目章程。其中有初步的产品范围和初步的项目范围。
· 需求文件。用作进一步明确产品范围和项目范围的基础。
· 需求跟踪矩阵。用来追踪项目范围和产品范围的实现情况。
· 项目范围说明书。其中包括产品范围和项目范围，用来确定范围边界。
· 工作分解结构。用来明确必须完成的全部可交付成果。
· 工作分解结构词典。对WBS中的要素进行解释。
· 范围基准。经过批准的产品范围和项目范围。
· 采购工作说明书。即将外包的工作的范围说明书，由买方在编制采购计划时编制。
· 合同工作分解结构。外包工作的WBS，由卖方在签订合同后编制并报买方确认。
对比
分支主题
7大必备工具
SWOT分析法
Strengths：优势
Weaknesses：劣势
Opportunities：机会
Threats：威胁
PDCA循环规则
Plan：制定目标与计划
Do：任务展开，组织实施
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划
6W2H法
What：工作的内容和达成的目标
Why：做这项工作的原因
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
When：在什么时间、什么时间段进行工作
Where：工作发生的地点
Which：哪一种方法或途径
How：用什么方法进行
How much：需要多少成本
SMART原则
Specific 具体的
Measurable 可测量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time based 时间的
时间管理
重要且紧急
重要不紧急
紧急不重要
不重要不紧急
任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的”
九大知识领域
整体管理
计划制定
计划执行
变更控制
范围管理
确定范围
项目章程
时间管理
活动定义
WBS
活动排序
活动之间的依赖关系
活动历时估算
PERT法
协调项目时间管理
project2002
跟踪项目进度
甘特图
调整
网络图及关键路径分析
成本管理
资源计划
成本估算
挣值分析
成本预算
成本控制
人力资源管理
组织结构图
质量管理
SQFD模型
CMM软件成熟度模型
沟通管理
会议代替技术化的图表与文档
风险管理
头脑风暴
经验法则
采购管理
编制询价计划
RFQ或招标书
询价
进行实际询价
开标
评估并选择供应商
管理
管理采购合同
收尾
采购审计
五大过程
启动
计划
实施
控制
收尾
三大约束条件
范围
时间
成本
软件工具
禅道
worktile
华为devcloud
teambition
Microsoft project
P3
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