软件架构师行业知识笔记分享
2022-10-26 15:58:59 0 举报AI智能生成
软件架构师行业知识笔记分享
作者其他创作
大纲/内容
Part 1 关系技能修炼
第1章 文雅的举止
1.1 别人怎样评价你
1.2 技术之天花板
1.3 变得文雅、专业的途径
1.3.1 注重关系甚于争执孰对孰错
文雅的接受反馈
1.3.2 学会委派
1.3.3 生活是有反作用的
听
不要狡辩
举止文雅
学会道歉
1.3.4 有效沟通之生与死
不要说某人坏话
动态切换语境
发表和听取有正面影响的话语
1.3.5 要正直诚实而不是率直
以“正直诚实”而非率直的方式来表达信息。否则由于你的直言不讳，你想帮助的人也被彻底得罪，以致不愿再听你所说的任何有用信息。
为了小心翼翼不得罪某个人，你为要说的话裹上糖衣，以致需要的信息没有被表达出来。
真正的问题在于内部而不表现出来，问题在其他地方讨论，而不是在最需要的地方讨论。
在许多方面问题就像花园里的杂草，你不必总是立即清除他们，但通常情况下你最好赶快处理掉他们，以免后患。
1.3.6 不要掩盖问题--它们以后还会冒出来
变成现实问题
如果不处理这个问题，它将会长大，变成真正的问题。面对难题并不是有趣的事，但如果现在不提出它们，它们就会在未来发展成切肤之痛。
1.3.7 提供专业的服务
学会微笑
让人觉得平易近人
学会正确的姿势
站直或者坐直，脚在正下方，抬头挺胸
学会在小规模谈话时让别人参与<br>
预先准备好谈话内容，让别人感觉自在，开始建立关系
学会关注别人而不只是你自己
关注周围的其他人
在什么地方说什么话
对你而言，最重要之处在于你所处的位置，不然你在这儿做什么呢
学会为别人提供帮助
别人需要什么，你如何最好地帮助别人
学会关心他人
这个世界不只有你自己一个人
学会友好
成为朋友，你交往的朋友越多，越能从工作中得到更多的乐趣
学会建立信任关系
说到做到，如果你与某人有过节，直接与那人处理问题，而不是拿这与别人说事
学会说“是”
不要找借口逃避责任或困难，有没有替代方案让你说“是”
学会倾听
重复你听到的话，不要下结论，问一些真正有用的问题
要学识渊博，共享信息而非结论
允许对方选择
不要不务正业，走入歧途
把握讨论的整体语境，不重复不必要的信息，或者跑题
对于更高级的架构师，记住执行官也是人，他们与你一样对沟通有同样的期望、恐惧和忧虑。
1.3.8 忘掉以前的冒犯
轻装前进，快速容易遇到新机遇
人在任何时刻最多只能同时处理7件加减2件多的事
心里记住别人的最佳利益
第2章 沟通
2.1 沟通原则
2.1.1 先听后说
2.1.2 专心致志
人和心思在一处
2.1.3 正面思考
2.1.4 尽早道歉
2.1.5 不要在缺陷上招致恼羞成怒
确保对评审项目的额关注，而评价不是针对生产或创造评审项目的人或单位。
避免用“你”“你的”这类个人化的标签
设法表达你要求修改的原因是想达成什么目标
评审应关注改善评审项目的方法，不仅仅因为没有遵循某个编码指导原则，而是修改后为什么有用。
找机会说出已做出的工作的积极成分
确保会上每个人都参与进来
举止文雅
2.2 沟通策略
2.2.1 多说“是”，少说“不是”
作为架构师，我们要寻求说“是”的方法
2.2.2 在销售过程中建立起信任关系
将你的需求置于第一位，以最低花费得到最高价值的解决方案
2.2.3 特殊场合才说“不”
有合理深度来支撑，以应付所有必要的质疑。
充分准备来解释所做决定的原因，证明所做决定是好的商业决定。
在所有可能情况下，避免真的说“不”。事实上，根据你所交互的人或群体的语境，解释决定所基于的原因。
2.2.4 抑制想自卫的冲动
2.2.5 倾听建议来改善合作
先寻求理解别人，再寻求被人理解。
通过倾听并复述所说过的话，来理清自己的理解。
2.2.6 了解别人和自己的沟通需求
观察别人的举止能够告诉我们如何与每个人最好地沟通。
我们要基于每个听众成员的沟通需求来匹配交流风格。
对于同样的一个消息，要努力发展自己说什么，怎么说的技巧。
2.2.7 才思敏捷
2.3 与执行官沟通
2.3.1 执行官需要信任、忠诚和连贯性
2.3.2 清晰性甚于完整性
执行官不大可能会顾及所有技术信息，受时间限制
执行官要求提供的是准确的信息
当你不知道或不确定某些信息的境地，要明确表达自己不知道了，但声明自己随后会关注被问及的这些信息。
和执行官最好的交互过程就是把你的扑克牌都放在桌面上。
执行官不想知道的就是项目中存在的争执。
2.3.3 不要让执行官感到惊讶
绝大多数项目风险是逐渐积累的。
倘若你决定将信息跳过上司给执行官，必须极度小心，也许有些你未意识到的因素导致别人那样做。
第3章 协商
3.1 协商原则
3.1.1 不让让人惊讶
3.1.2 不要模棱两可
3.1.3 委派权威而不是义务
3.1.4 有困难时寻求帮助
3.1.5 不要掩盖问题
承担责任
在尽量早的时间内向受影响的各方道歉
让别人知道所发生的事情及原因
不要责备别人，不要把责任转嫁给别人。
在别人试图搞清楚发生的事情时，不要保持沉默。
3.1.6 即使很难，也要坚持做正确的事
不管是在公开场合还是私下说的
不管是口头承诺还是书面承诺的
3.2 协商策略
3.2.1 倾听你的内心呼唤
3.2.2 设法同意
3.2.3 不要找分歧
3.2.4 寻找共同点
3.2.5 如果无法达到一致，就让所有人稍微不满吧
3.2.6 将协商作为一种改进措施
3.3 协商前的工作
3.3.1 知道哪些是可协商的
有些领域出于诚实的原因，是无法协商的。例如道德、公司制度和解决方案的正当性。
在没有关键性影响的领域，可以有所让步。
对协商结果有大的影响但非本质影响的地方。
3.3.2 了解如何在单位里游刃有余
谁是组织内部真正决策者，并与之建立信任关系
3.3.3 关键决定上寻求合作氛围
关键决定时，提前单独约见所有利益相关方，以建立一种合作的氛围。
非正式场合配合决定，避免在公开场合裁决
3.3.4 学习文化
3.3.5 让别人明白你的想法
花时间记录关键原则和标准，以及他们背后的理由。
3.4 协商的收尾
3.4.1 捍卫决策的执行
准备好应对各种问题。
准备倾听对你的批评都说了些什么
压制你想做出解释或自卫的强烈冲动
说声“谢谢”，他们是在用自己的方式帮助你
决策依据长期记载下来
3.4.2 维护架构决定记录
说明问题
说明决策本身
说明决策的依据
辨明考虑过的其他选项
解释为何其他选项被否决
标识做出决定时的细节
标识那些人参与了决策
对团队所有成员和利益相关者公开这些信息
3.4.3 你有时会赢，有时会输
我们从犯错中学习
3.4.4 从委派中学习
拥抱错误、承担责任、花时间与人交谈
第4章 领导力
4.1 领导力原则
4.1.1 建立信任关系
4.1.2 建立共识
4.1.3 建立战略伙伴关系（通过关系带来安全）
4.1.4 要身体力行（为你所说的话带来安全）
4.1.5 感知风险、评估影响、做出行动（明确风险的清晰度）
4.1.6 适当处理风险：什么事鞭炮，什么事原子弹（明确影响的清晰度）
4.2 领导策略
4.2.1 奥卡姆剃刀法
人们不应做出比实际需要更多的假设，剔除不需要的概念、变量或构成
4.2.2 展现可视化信息
图、表
4.2.3 领导者要确保事情不跑题
保持在某个点上
知道何时、何地、怎样能站起来战斗
4.2.4 基于环境推销
推销认知、概念、目标
团队要有信息，让团队成员能支指出项目如何符合单位以及从单位认知要求和指示的角度上考虑需要什么
团队成员要有信息，才能回到其本职岗位上，去推销你所设想的方案。
4.2.5 随大流（找机会利用已有的资源）
单位给的善意有限，聪明选择战斗
4.2.6 关注执行官的认知，而非解决冲突
战略角度寻求他们参与
4.3 领导的时机
4.3.1 利用单位的动量
管理项目参与的各方人员时，引用成功案例会避免不必要摩擦
顾问
4.3.2 知道何时伸出援手
当项目潜在危害超过学习机会时，出手拯救项目
客观诚实收集与呈递事实，不确保不会伤及信任关系
再做根源分析，避免日后出现类似问题
4.3.3 允许其他人学习
风险可控，让团队自行解决问题，经验总是个好老师
4.3.4 知道何时该卓尔不群
选择与过程
对于一个只有锤子的人，任何东西看起来都是个钉子
谨慎选择卓尔不群
4.3.5 请求原谅还是征求允许
请求原谅
充分认识并承担风险和成功的可能性
征求允许
你的上司会认为你想把做出艰难决定的责任推卸给别人
内心直觉找出一条属于自己可行的路
4.4 领导别人
4.4.1 允许别人奉献（不要命令）
一起前进向导角色
一旦确立了认知，要让别人帮忙找出如何到达那里
4.4.2 通过影响力激励别人
4.4.3 确保别人能做主
4.4.4 处理冲突
倾听并理解冲突各方的观点
调节和解决冲突
第5章 政治
5.1 政治的定义
5.2 政治市场
为达到目标，在自己的政治关系网中花费、收到或借入政治资本
政治市场就是你和别人讨价还价，搜寻适当东西的地方
5.3 政治环境
5.3.1 与公司的战略方向保持一致
尽可能确保个人目标与公司目标保持一致
公司花在你身上和项目上的每一分钱在可预见的未来要得到回报
5.3.2 理解你所处的文化环境
队伍之间存在文化差异，这能够影响在队伍的政治水域中航行并成功达到的方法。
尽可能了解文化差异避免政治地雷
花时间记录决定了什么，有谁参与、做出的假设条件是什么，包括哪些内容以及不包括哪些内容。
5.3.3 及早处理别人关注的问题
不能放任自流，防止问题长大变得不可收拾，避免付出更大努力摆平它
5.3.4 相信你所推销的东西
相信你要求别人做的事
要是你不相信或者不想亲手去做，就不要让别人去做这件事
5.3.5 不关我的事
如有人请教，文雅含蓄的敞开心扉
5.3.6 关系很重要（与别人的关系）
致力于与所有人发展积极的关系
5.4 政治原则
5.4.1 宽宏大量
5.4.2 不要为你的价值妥协
5.4.3 光明正大地竞争
5.4.4 透明地操作
5.4.5 你是怎么的人就怎样表现
5.4.6 帮助别人不求回报
5.4.7 认识到生活是反身的
5.5 政治策略
5.5.1 帮助别人达成其目标
5.5.2 学会享受过程而不是目标
5.5.3 在关键之处力争出色
5.5.4 愿意就低优先级目标妥协
5.5.5 不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动
5.5.6 私下处理人际关系
5.6 政治时机
5.6.1 以适当的作风执行事情
5.6.2 今天失利并不代表明天不会成功
5.6.3 要认识到政治上你不会是常胜将军
5.6.4 积极参与政治游戏
Part 2 个人技能修炼
第6章 透明化
6.1 住在玻璃房中的架构师
透明化带来清晰性
6.2 透明化的类型
自我透明化
项目透明化
关系透明化
6.3 自我透明化
6.3.1 表现自然真诚
6.3.2 承认自己的弱点
6.3.3 承认你的实力和兴趣
6.3.4 赶在人前与上司沟通
6.4 项目透明化
6.4.1 让执行官看到你手里所有的扑克牌
6.4.2 架构师把透明化和清晰性带到许多领域
投入产出比
了解商务需求，透明做出反应
6.4.3 架构师将“发现”变成“收货”
6.5 关系透明化
6.5.1 该信任就给别人信任
6.5.2 你说的话长久不变
6.5.3 道歉表明你的透明化
6.5.4 学会在做出反应前倾听（寻求透明化）
6.5.5 允许别人对你透明化
6.6 成为一名优秀的架构师
第7章 激情
7.1 什么是激情
7.2 发现激情
7.2.1 如何找到激情
写一个吸引你注意力的事物清单
7.2.2 恒心与激情：终极的杀手组合
犯错、收货再尝试的过程
7.2.3 岗位上的激情
喜欢这个职位要求的工作吗？
喜欢与该职位相关的人打交道吗？
喜欢解决该职位负责的那些问题吗？
能在此职位带来的政治环境中工作吗？
家庭愿意承受该职位要多花费时间的代价吗？
职位符合你的长远目标吗？
7.2.4 重新点燃激情
7.3 将激情作为向导
7.3.1 等待机遇：它经常再找你，说话非常轻
7.3.2 跟着直觉走
7.3.3 选择你有激情的领域
7.3.4 改变会督促你前行
7.3.5 缺乏激情会变成为你事业上升的天花板
7.3.6 把难事做好，尽心尽力投入
7.3.7 激情是提供动力的内在燃料
7.4 保护你的激情
7.4.1 忽略批评：这是你的激情、你的认知，不是他们的
7.4.2 不要分神
7.5 今天能做什么来追求你的激情
读、听书
培训
参加会议或展会
志同道合的人
俱乐部或者组织
写博客或者辅导教程
聊天群等
保持前进的态势
7.6 学会投入并享受过程
首先你要调下悬崖，然后在下坠的过程中打造翅膀。
不能去除所有障碍
不能减少所有风险
不能什么都做
对要做的事情排出优先级顺序
跟着感觉走
享受过程，沿路微笑
保持激情
投入
just do it
7.7 成为一名激情四射的架构师
第8章 语境切换
8.1 自我意识语境
8.1.1 专心致志
8.1.2 明白你的弱项
8.1.3 生命中不仅仅有工作
8.1.4 多任务工作的效率奥秘
8.1.5 控制你的肾上腺激素：慢下来
8.2 架构意识语境
8.2.1 使用“可/有...性”的字眼
8.2.2 寻求适当的耦合性和内聚性
8.2.3 持续构建的语境
8.3 “大象”语境
8.3.1 哪些事没有提到
花些时间听听人们在说什么，有什么东西没有人提到。
没有摆到台面的信息会要了你的命
8.3.2 提问一些难题
迎面处理问题
8.3.3 早些发出坏消息
问题就能被越早处理，越早想到和实施各种解决方案、方法。
8.3.4 如果他们拥有这个公司，他们会怎么做
8.4 决策意识语境
8.4.1 他们真的已经把问题解决了
达到目标需要耗费的成本是多大
8.4.2 他们知道哪些替代方案可行吗
倾听别人需求
了解别人需求，试图找到解决问题的概貌
8.4.3 别人是否已经权衡过此技术
改变是有代价的
8.4.4 作为中立的第三方，即便这样做是个缺点
平衡战略和战术方面的需要
8.5 交谈语境
8.5.1 不要开会和用电子邮件
项目经理对挑刺、跟踪进度很在行
8.5.2 如果需要，（马上）让别人参与进来
联合决策能将所有信息摆在台面上
8.6 谈话者语境
8.6.1 了解你的谈话对象
和单位中不同部门的人员打交道
8.6.2 中庸之道
8.6.3 有时要唱红脸，有时要唱白脸
角色扮演：红脸（配合）、白脸（提出问题质疑一切）
8.6.4 提供背景信息
8.7 项目语境
8.7.1 提出预算
理解边界条件有效性<br>
8.7.2 带来实用性
对需要做的事情保持一种实用化的观点
8.7.3 学会在雪崩中冲浪
项目开发过程中担任一个中心角色
8.7.4 挑出专门的资源
8.7.5 你做出了哪些假设条件
8.8 成为一名善于观察言观色、见风使陀的架构师
要做到察言观色、见风使舵，首要因素就是要知道何时切换语境
Part 3 商务技能修炼
第9章 商务知识
9.1 了解商务
9.1.1 营销、财务（投入产出比）和销售
投入产出比
战略性项目
战术性项目
投资决策流程
9.1.2 考虑拿一个商务学位
对更广阔商业环境知识渊博
工商管理硕士MBA
9.2 了解你的公司
9.2.1 了解产品对客户的价值所在
明白你所在公司的价值取向：实践它、信奉它、加强它
9.2.2 知道你的公司如何赚钱
9.2.3 了解你公司的历史、文化
9.3 了解你的顾客
9.3.1 考虑拜访顾客、打电话给销售或者在门面上帮员工干活
9.3.2 考虑参与可用性研究、参与产品概念访谈或其他客户产品评估
9.3.3 考虑使用敏捷技术
9.4 了解你的领域
9.4.1 收集领域知识
9.4.2 在商务环境中了解你的领域
9.5 帮助公司更好的了解技术
9.6 成为一名谙熟商务的架构师
第10章 创新
10.1 创新的定义
创新是把知识转换成经济增长点和社会效益的过程。
它包含一系列的科学、技术、组织、财务和商业活动。
四P
产品创新
改变一个单位提供的东西（产品或服务）
过程创新
改变产品或者服务生成或配送的方式
位置创新
改变引入某产品或者服务的前后关系
范式创新
改变单位所做业务的基础精神模型
10.2 建立边界条件
10.2.1 找出边界条件
10.2.2 在边界内创新
10.2.3 你会做什么（建设没有约束条件，不必故作姿态）
10.2.4 鼓励别人思考、开放
10.2.5 应对那些唱反调的人呢
10.2.6 避开唱反调的人，找个安全的地方来思考
10.3 发展内心准则
10.3.1 顺从你的直觉
10.3.2 学会信任自己
10.3.3 认真倾听客户的声音，但要保持自己的认知
10.3.4 听听别人的话（协作）
10.3.5 你今天能迈出一小步吗
10.3.6 今天不行没关系：继续埋头苦干，早晚会成功的
10.4 组合基本概念
10.4.1 阅读、阅读还是阅读
领导者都是读者
10.4.2 疯狂的主意让你发现真正的边界
10.4.3 要有大眼光
10.4.4 创新者的困难抉择
10.4.5 创新与集聚：将事情按正确分组整合到一起
10.4.6 选择简洁
10.4.7 简洁性是知识产权的根本
10.4.8 在着手解决前先思考问题
10.4.9 定义问题
10.4.10 睡觉时思考
10.4.11 战略问题还是战术问题
10.5 成为一名能创新的架构师
第11章 实用主义
11.1 实用型架构的定义
战略上朝架构认知努力，战术上要将项目约束于现实的条件。
通过范围管理、风险管理和沟通来实现管理。
11.2 范围管理
11.2.1 与商务伙伴一起确定特性的优先级
11.2.2 帮助执行官做出正确的决策
11.2.3 处理不确定性
11.2.4 有些时候，你只需要一个概念就能开始干了
11.2.5 使用敏捷过程作为一种实用主义方法
Scrum法或Lean法
11.3 风险管理
11.3.1 区分可能性和可行性
11.3.2 对于每个决定，都自问一些重要的问题
11.3.3 应对可能的风险
凡是可能出错的事必定会出错
11.3.4 架构刺探
对调查设立时间界限
了解要调查的关键要素
避免实践完整的解决方案
避免让刺探成为真正的解决方案
记录你的结果和推荐做法
取得架构刺探的合适资源
11.3.5 与运营人员一起确定效率
11.3.6 观察其他项目，决定有哪些地方是可牺牲的
11.4 沟通
11.4.1 记录一下大家一致同意的决议
11.4.2 提供多种替代方案，并推荐其中一种
11.4.3 用透明性拉平期望值
11.4.4 发展经验方法来评估项目
11.5 成为一名实用主义的架构师
第12章 认知
12.1 认知的定义
12.2 找寻和创立引人注目的目标
12.2.1 发现认知
12.2.2 从混沌现实编造出有说服力的故事
12.2.3 克服障碍
12.3 开发与建立战略路线图
12.3.1 将路线映射至认知
12.3.2 制定支持认知的战略
12.4 确定志同道合的伙伴
12.4.1 认知需要齐心协力
12.4.2 认知需求有关键的利益相关者
12.4.3 认知需要资金支持
12.5 实践认知
12.5.1 将认知当做增加投入产出比的战略
12.5.2 使用认知灌输目标感
12.5.3 在项目评估时就应用认知
12.5.4 采用支出信封（界定认知范围）
12.6 成为一名有远见的架构师
分支主题
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