竞争战略阅读笔记分享
2022-10-26 16:45:12 0 举报AI智能生成
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大纲/内容
导读
第一部分 基本分析技巧
第二部分 基本的行业环境
9. 分散型行业的竞争战略
什么是分散型行业
分散型行业是很多企业竞争的重要结构性环境，其中没有企业占有重要的市场份额，也没有企业具有影响行业结构的举足轻重的力量。
通常情况下，分散型行业内有大量中小型企业，很多都是民营企业。
行业环境与众不同的地方在于缺乏行业领导者，所有企业都不具备影响行业事件的能力。
行业分散的原因
<ul><li>总体进入壁垒不高</li></ul>
几乎所有的分散型行业都有较低的进入壁垒，否则这些行业里也不会聚齐如此众多的小企业。
<ul><li>缺乏经济规模或经验曲线</li></ul>
绝大多数分散型行业都没有较大的规模经济，或者在业务的任何重要层面都不存在学习曲线，包括生产、营销、分销和研发等领域。
<ul><li>运输成本很高</li></ul>
运输成本和规模经济此消彼长，限制了车间低成本地提供服务的空间。
<ul><li>存货成本很高，销售波动很大</li></ul>
生产过程本身具有规模经济，但如果存货成本过高，销售不稳定，就很难获得规模经济带来的效益。
<ul><li>在应对买方或者供应商时，企业毫无规模优势</li></ul>
买方群体和供应商行业的结构使大型企业无法在应对关联行业的时候获得较强的议价能力。
<ul><li>在某些重要的方面存在规模不经济的情况</li></ul>
规模不经济有多种原因。例如，在不断推出新产品、改变产品样式是竞争关键的领域里，交货期较短是一个条件，在这样的条件下，大型企业比小型企业效率更低。
<ul><li>市场需求多元化</li></ul>
在很多行业里，买方的品位呈现分散趋势，不同的买方看重产品的不同方面，它们愿意出高价获得某些方面的优质功能或者服务，而不愿意以平价购买标准化的产品或者服务。
<ul><li>产品差异化程度较高，一般以形象为基础</li></ul>
如果产品差异化程度较高，且建立在形象基础上，这就有可能限制企业的规模，为效率不高的企业的生存提供保护伞。
<ul><li>退出壁垒</li></ul>
如果存在退出壁垒，那么边缘型企业会愿意留在行业内，这就阻碍了行业集中的过程。
<ul><li>本地监管</li></ul>
本地监管是指强迫企业遵守本地化规定，要求企业屈尊融入当地的政治氛围。
<ul><li>政府禁止行业集中</li></ul>
在某些行业中，会有法律规定限制行业集中，如电力、电视台和电台等行业。
<ul><li>新兴行业</li></ul>
若行业很新或者说没有企业具有足够的技能或资源来占据较大的市场份额，尽管不存在任何妨碍行业集中的因素，这种情况本身就足以导致行业分散。
克服行业分散
实现行业集中的一般方法
创造规模经济或者经验曲线。
将多元化的市场需求标准化。
抵消或者分立产生行业分散的原因。
收购本地企业，达到最基本的市场份额要求。
尽快意识到行业趋势。
应对行业分散
从严管理的分权。
标准化设施。
附加值增加。
按照产品类型或者产品细分实现专业化。
客户类型的专业化。
订单类型的专业化。
集中于特定的地域范围。
经济实惠型。
后向一体化。
制定战略
第一步，是开展全面的行业和竞争对手分析，来确定行业竞争力的来源、行业内部的结构以及重要竞争对手的战略地位。
第二步，是确定行业分散的起因。要尽可能详尽地列出完整的起因及其与确立行业经济规律的关系。
第三步， 是结合第一步提出的行业和竞争对手分析，逐步审视行业分散的起因。分散的起因问题能否通过创新或者战略变革避免？是否有必要进行资源整合或者采用全新的视角来看待整体情况？这些行业分散的原因能否被行业趋势直接或者间接改变？
第四步，取决于前一个问题已有肯定的回答。如果可以克服行业分散，企业必须评估未来行业可能出现的结构是否会为企业带来可观的收益
第五步，就应该选择其他最佳战略来应对分散的结构。
10. 新兴行业的竞争战略
新兴行业的结构和竞争特征
一般的结构性特征
<ul><li>技术不确定</li></ul>
针对新兴行业的技术，人们往往有很多疑虑。哪种产品结构或者配置是最佳的？哪种生产技术经过事实证明是最有效的？
<ul><li>战略不确定</li></ul>
新兴行业内部的企业采用的战略各式各样，没有规定哪种战略才是“正确”的。
所有企业都在投石问路，按照不同的产品结构和配置或者生产技术，在产品和市场定位、营销、服务等方面采用不同的方法。
<ul><li>初始成本很高，之后迅速下降</li></ul>
产量小、产品新，在新兴行业里往往伴随着较高的初始成本。
随着行业的增长，如果企业获得学习收益，且实现规模经济的概率升高，那么成本下降的速度将更快。
<ul><li>萌芽公司和自立门户的公司</li></ul>
行业在兴起阶段通常会出现很多新企业，行业内现有企业也会成立新的业务单元。
在新兴行业里，与新成立行业的存在相关的现象是诞生了很多自立门户的公司，即由行业现有企业离职人员创办的新公司。
<ul><li>首次购买者</li></ul>
新兴行业的产品或者服务的买方本质上是首次购买者。营销的首要任务是促使替代的发生，或者说让买方购买新产品或者服务。
<ul><li>权宜之计</li></ul>
企业为了解决“瓶颈”问题，尽可能采取权宜之计，而不会着眼于行业未来的环境。同时，行业的很多惯例是无心插柳的结果。
<ul><li>补贴</li></ul>
在很多新兴行业里，尤其是技术发展快速或者着力解决社会问题的行业，早入行的企业可能会获得补贴。补贴可能源于政府、非政府机构或者其他渠道。
早期移动壁垒
<ul><li>专有技术；</li></ul>
<ul><li>获取分销渠道；</li></ul>
<ul><li>花费一定成本获取具有一定质量的原材料和其他投入要素（包括熟练劳动力）；</li></ul>
<ul><li>来源于经验的成本优势，因技术和竞争形势的不确定性变得更加重要；</li></ul>
<ul><li>提高了资本的有效机会成本以及高效的成本壁垒的风险。</li></ul>
新兴行业发展过程中，企业面临的典型问题
制约行业发展的问题
无法获得原材料或者生产部件。
新兴行业的发展要求找到新的供应商或者拓展现有供应商的产能，甚至需要修正或者改良原材料和部件来满足行业的需要。
原材料价格不断上涨的时期。
行业面临着不断攀升的需求和供应不足的情况，关键原材料的价格往往会在新兴行业的早期阶段经历节节攀升的情况。
缺乏基础设施。
新兴行业往往要面临着因缺乏基础设施而导致的原材料供应困难或问题，包括分销渠道、服务设施、训练有素的机械工程师、互补产品（例如休闲汽车需要适当的露营场地。）
缺乏产品或者技术标准。
由于新兴行业中，产品和技术具有高度的不确定性，进而导致了行业标准的不一致。
人们认定技术可能已经过时的看法。
买方经常采取观望态度，等待技术进步或者成本下降的速度放缓。
客户不清楚具体情况。
新兴行业的客户经常有迷惘的时候，主要源于行业存在多种生产方法、技术变化和各家企业所持有的前后矛盾的看法等。
产品质量不稳定。
新兴行业中有很多新成立企业，但由于行业缺乏统一标准，技术不确定，产品的质量很不稳定。
在金融界的形象和信誉。
由于行业较新，不确定因素较多，客户充满疑虑，产品质量不稳定，新兴行业在金融界的形象和可靠度都很差。
监管许可。
新兴行业为满足某种需求提供新的方法，且需要得到当局的批准，那么在获得监管机构承认和批准的时候，就面临诸多的繁文缛节。
一旦行业发展促进整体规模上升，监管者就会发现并介入。
高昂的成本。
由于诸多结构条件的限制，新兴行业往往要面临着高昂的成本，这往往要高于企业最初对最终成本的预测。
受到威胁的企业的反应。
由于新兴行业的发展，某些企业或者行业主体必然受到威胁，如生产替代品的行业、与老产品相关的工会组织、分销渠道。这些利益主体情愿在稳定的环境中和稳定的组织打交道。
确定市场对新产品接受程度的因素
新产品效益的本质
买方对新产品或服务接受程度的最重要的决定因素是新产品效益的本质。
接受新产品的要素
性能优势
<ul><li>对于特定的买方来说性能优势有多大？买方因为各自所处的环境不同在这一点上有很大的区别。</li></ul>
<ul><li>性能优势有多明显？</li></ul>
<ul><li>按照新产品提供的维度，买方提升的需求有多么迫切？</li></ul>
<ul><li>产品的性能优势是否提高了买方的竞争优势？</li></ul>
<ul><li>迫使进行彻底改革的竞争压力有多大？性能优势的作用有两点：第一，帮助买方抵抗替代行业的威胁；第二，防御作用。</li></ul>
<ul><li>如果增加的性能意味着更高的成本，那么买方的价格或成本的敏感度将会如何？</li></ul>
成本优势
<ul><li>对于特定的买方而言，成本优势有多大？</li></ul>
<ul><li>成本优势有多明显？</li></ul>
<ul><li>降低成本能否为企业赢得可持续性竞争优势？</li></ul>
<ul><li>驱使变革的竞争压力有多大？</li></ul>
<ul><li>在买方的企业战略中，成本导向的程度如何？</li></ul>
创造巨大经济效益必要的先进技术水准。
决定买方是否较早采用新技术的关键因素是买方对产品性能应用的要求。
产品故障的成本。
产品故障成本相对较高的买方往往对新产品的使用犹豫不决。
推出新产品或者转换成本。
<ul><li>重新培训员工的成本；</li></ul>
<ul><li>获得新的附属设备的成本；</li></ul>
<ul><li>因技术过时需要冲销未计提技术投资的折旧成本；</li></ul>
<ul><li>彻底变革所需要的资本成本；</li></ul>
<ul><li>变革所需要的工程或者研发成本；</li></ul>
<ul><li>调整关联的生产阶段或者与业务相关的方面所产生的成本。</li></ul>
转型的成本比较微妙。
<ul><li>新产品是否实现了新的功能或者代替已有的产品，重置是否涉及重新训练的成本以及未能预料的投资成本等；</li></ul>
<ul><li>重新设计周期的长度；在正常的重新设计时间内，相比那种无法提前安排的替代过程，替代新产品变得更加容易。</li></ul>
支持服务。
买方除了拥有原来的技术能力外，还必须要控制支持服务（例如工程和维修费用）来处理新产品。
过时的成本。
对特定的买方而言，在新兴行业的技术上更新换代的程度往往会不同，产品过时的程度也各异。
非对称政府、监管或者劳动壁垒。
不同买方选择的新产品对应的监管壁垒高低不同。例如，食品和药品生产商的制造过程和工艺变化会受到严密的监管程序控制。
改变的资源。
就企业拥有可以用于向新产品转型的资源来说，具体因买方的不同而不同，包括资本、工程技术和研发工作人员等。
对技术变革的认知。
在技术发展程度快速且高端的行业里，推出新产品所带来的威胁要远远低于在稳定的低技术含量行业里推新所带来的威胁。
决策者需要承担的私人风险。
当买方决策的人员认定在是否采用新产品方面决策不当需要承担巨大风险时，买方很有可能迟迟不肯采用新技术。
企业进入新兴行业的时机
比较适合企业进入的情况
<ul><li>企业的形象和声誉对买方很重要，企业可以通过成为先行者提升自己的声誉。</li></ul>
<ul><li>早早进入能帮助企业在重要的业务领域里学习；经验很难被模仿，而且不会因为连续的技术更新换代而失效。</li></ul>
<ul><li>客户忠诚度较高，因此企业向客户出售产品的时间越早，积累的收益就越多。</li></ul>
<ul><li>越早致力于采购原材料、使用分销渠道，就能获得越多的绝对成本优势。</li></ul>
企业进入需承担较高风险的情况
<ul><li>行业发展早期的竞争和市场细分的原理与日后行业的发展情况完全不同。因此，企业积累的经验或者技术可能没有用，需要巨大的变革成本。</li></ul>
<ul><li>开创新市场的成本很高，包括客户教育、监管批准和技术领先以及开创市场等方面。开创新市场的收益也不可能被企业独自享有。</li></ul>
<ul><li>与小型新企业展开的早期竞争成本很高，但这些企业很快就会被后来可怕的竞争对手所取代。</li></ul>
<ul><li>技术改变会让企业在行业发展早期所做的投资失效，使后来进入的企业能因为拥有更先进的产品和工艺而获得竞争优势。</li></ul>
战术行动
<ul><li>尽早与原材料供应商达成协议，优先获得原材料，可以使企业在碰到原材料短缺的情况下，获得竞争优势。</li></ul>
<ul><li>若华尔街看好某个行业，就可以充分利用融资渠道，哪怕这个企业目前并不需要资金。这能够大大减少企业的资本成本。</li></ul>
预测新兴行业未来的分析工具
情景分析是预测行业结构发展的一种非常有用的工具。
第一步，预测行业情景从估计产品和技术未来的发展，包括成本、产品类别和性能等方面开始。
第二步，分析每种产品、技术、市场情景对竞争的影响以及预测不同竞争企业是否成功。
第三步，在分析了上述行业情景后，企业就有能力审视自己所处的竞争地位，评估哪个行业情景对自己最有利，如果这些行业情景发生，自己将采用什么战略应对等。
11. 行业逐渐成熟的转型期
转型期的行业变化
1. 行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。
对无法保持原有市场份额或历史增长率的企业，竞争关注的问题转向行业内部，即攻击行业内其他企业的市场份额。
2. 行业中的企业买方日渐成熟，回头客增加。
随着买方对产品的了解加深，采购经验变得更加丰富，有时候会重复购买。买方的重点从是否购买产品，转变到在不同品牌产品之间选择。
3. 竞争重点通常转向成本和服务。
由于行业增速放缓，买方信息越来越充足，技术水平也更成熟，竞争趋向于成本和服务的竞争。
4. 在增加行业产能和人员的时候，存在一个突出的问题。
随着行业逐渐习惯了增速放缓的节奏，产能的增速也必须减慢，否则就会出现产能过剩的现象。
企业需要密切关注竞争对手的产能增加情况，并且精确地把握产能增加的时机。
5. 制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革。
由于行业内市场份额的竞争强度越来越激烈，技术发展日益成熟和买方对产品知识的了解愈加深刻，导致了这些领域内变革的发生。
6. 新产品和应用很难获得。
企业持续开展产品变化的能力受到了很大的限制，行业发展对应的成本或者风险也在加深。
7. 国际竞争日趋激烈。
由于技术发展不断成熟，往往伴随着产品标准化，行业竞争日渐集中于成本领域，行业的转型往往伴随着激烈的国际竞争。
8. 行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的、不可逆的。
9. 经销商的利润率下降，但其议价能力却有所提高。
转型的战略影响
和人生一样，每个行业成熟的方式会有所不同。
复杂的分析成本
合理设置产品组合
成本竞争和市场份额的竞争异常惨烈。产品成本核算也更加复杂，更容易将不赢利的产品从产品线中剔除出去，从而集中精力发展那些具有特殊优势（比如技术、成本或者产品形象）或者具有理想买方的产品。
正确的定价
虽然平均定价法、对产品组合进行整体定价而不对单个产品定价，在行业发展阶段已经够用，但行业进入成熟阶段往往要求企业针对单个产品项目进行精确的成本测算和定价，企业这方面的能力需要大大增强。
工艺创新和制造流程设计
工艺创新的相对重要性会随着行业的成熟而不断增加，设计产品及其交付系统从而降低生产和控制的成本至最低水平，这些措施的回报也会随着行业的成熟而增多。
扩大采购范围
当前客户采购数量的增加要比寻找新客户更吸引人。
企业要扩大对当前客户群体的销售数量，可以采用供应外围设备和服务、更新产品线、扩大产品范围等途径实现。这样的战略能促使企业涉足相关的行业，比寻找新的客户花费更少。
在发展成熟的行业里，赢得新客户往往意味着与竞争对手争夺市场份额，其代价往往很高。
购买廉价的资产
有时候，由于行业转型，有些企业会陷入困境，这样就为其它企业低价收购资产提供了条件。在技术变化不大的情况下，收购不景气的企业或者购买清算资产可以提升企业的边际利润，创造成本优势。
买方选择
在成熟行业，随着买方对产品的了解，企业面对的竞争压力与日俱增。
国际竞争
有时候在母国市场过时的设备可以在国际市场上灵活使用，从而大大降低了进入成本。
战略转型是否应该发生？
企业要进行战略转型，需要一定的技能和资源。不仅如此，除了必要的资源外，还要看行业内拥有持续竞争能力的企业数量、企业为行业发展成熟做出调整引起的预期行业震荡时间以及企业对未来行业赢利能力的预期等。
转型期的战略陷阱
1. 企业对自己或行业的认知存在偏差。
2. 进退两难。
如果企业表现得比较懒散，在转型期往往会被淘汰出局，因为它们过去实施的战略不再有效。
3. 现金陷阱——在成熟的市场上确立市场份额所需要的投资。
4. 为了短期的利润轻易放弃市场份额。
5. 憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽（我们绝不开展价格战）。
6. 痛恨行业实践的变化或者反应鲁莽（这样的做法毁了这个行业）。
7. 过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。
8. 恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或营销举措的借口。
9. 产能过剩很快发生。
行业成熟对组织的影响
1. 降低人们对企业财务表现的预期。
2. 企业的组织纪律更加严明。
3. 降低对改进的预期。
4. 以人为本。
5. 赢利的职能部门的再集中。
12. 行业衰退期的竞争战略
行业衰退期竞争的结构化因素
行业衰退的起因
技术替代
行业衰退的一大起因是技术创新创造了替代品（比如电子计算器替代计算尺），还有一种原因是相对成本或者质量的显著变化（人造革对应皮革）。
人口统计学
采购产品客户群体规模缩小。
需求的变化
由于社会或者其他可能改变买方需求或者品味的因素，行业的总体需求可能下降。
需求的条件
不确定性
企业对行业未来需求的看法，往往仁者见仁，智者见智。有些企业认定未来行业复兴有望，于是坚守到底。
企业在行业中的地位越高，面临的退出壁垒越高，他们对行业未来的看法就越乐观。
衰退的速度和模式
很早宣布推出的企业可能会对行业衰退的速度产生重大影响。
行业衰退的速度也有可能加速行业需求的减少，因为随着行业销售量的下降，企业成本会上升，产品的价格也会上升。
剩余需求板块的结构
如果剩余的需求板块涉及价格敏锐的买方，或这些企业因为具有较高的转换成本或其他因素而议价能力太低，终局博弈将有利于行业留守者。
退出壁垒
耐用和专业化资产
专业化资产
专业化资产只能出售给有意图在同一业务领域使用的人员，购买专业化资产的人很有可能在同一业务领域的同一地点使用；如果无人购买，其价值就大打折扣，而且很有可能被弃用。
退出的固定成本
在通常情况下，企业存在退出的固定成本，这个成本降低了业务的清算价值，由此提升了行业的退出壁垒。企业必须要面对相当高的劳动安置成本。
战略退出壁垒
关联壁垒
某项业务可能是开展多种业务的企业整体战略的一部分，放弃这种业务可能会减弱整体战略的成效。
进入金融市场
推出可能会降低金融市场对企业的信心，或者弱化企业吸引潜在收购者或者买方的吸引力。
垂直一体化
企业如果面临着前向一体化，业务的战略价值的减少就会加速退出的决定，因为各项业务对于企业的整体成功都负有一定的责任。
信息壁垒
业务表现不理想可能会被相关业务的成功所掩盖，而企业可能最终没法找到退出决定的经济学根据。
管理者或者情感壁垒
管理者对某种业务的情感投入以及对自己能力和成就的自尊和恐惧会影响他们对未来的判断。
政府和社会壁垒
在某些情况下，尤其在海外市场，如果政府特别关注就业和业务成效对当地经济的影响，那么舍弃某项业务则几乎不太可能。
资产处置机制
在衰退行业中，如果企业的资产在行业内处理，而非报废，后续的竞争态势只会更加恶劣。
企业竞争状态的波动
下列情况下，企业之间的战争更加激烈
<ul><li>产品被视为差异性不大的商品；</li></ul>
<ul><li>固定成本很高；</li></ul>
<ul><li>很多企业受到行业退出壁垒的制约；</li></ul>
<ul><li>很多企业认定保持行业中的竞争地位具有重要的战略意义；</li></ul>
<ul><li>留守行业的企业的相对优势比较平均，以至于单个或者几个企业不能轻易打赢竞争之战；</li></ul>
<ul><li>企业不太确定彼此的相对竞争力，很多企业不顾后果，只想着改变自己的竞争地位。</li></ul>
行业衰退期的可选战略
可选战略
分支主题
领先战略
领先战略旨在充分利用衰退期的行业结构，留守行业的企业有能力收割高于平均水平的赢利能力，而且相对市场份额可以领先于企业。
小众市场战略
这种战略的目标是确定衰退行业的一个细分领域（需求板块），不仅其中的需求稳定或者需求下降的幅度很慢，而且具有特殊的结构特征，能保证回报率。
最终，企业会转而使用收割战略或者舍弃战略。
收割战略
企业会减少或者大幅砍掉新投资、减少生产设备的维修、充分利用剩余的业务实例来提升产品价格或者收获后续销售中塑造的良好商誉。
舍弃战略
这个战略的前提是企业通过在衰退阶段早期出售产品，
尽早出售业务能够使企业从中获得的价值最大化，因为业务出售的时间越早，最终行业需求下降的不确定性就越大，而且针对这类被出售业务和资产的需求也越大，比如在国外市场就有吸纳这些资产的好机会。
行业衰退期的战略决策
分支主题
行业衰退期的战略陷阱
无法认识到行业衰退。
消耗战。<br>
实力不足，却依然实施收割战略。
13. 全球化行业发展的竞争战略
国际化竞争和国内竞争的区别
<ul><li>不同国家的要素成本存在差异；</li></ul>
<ul><li>国外市场的环境不同；</li></ul>
<ul><li>国外政府在市场中的职能不同；</li></ul>
<ul><li>企业的目标、资源以及监测国外竞争对手的能力不同。</li></ul>
参与竞争
企业可以通过3种基本机制来参与国际竞争：许可经营、出口和对外直接投资。
通常情况下，企业的首次境外交易涉及出口或者许可经营。在企业获得了一定的国际经营经验后，才能考虑对外直接投资。
全球化竞争的起因和障碍
起因
比较优势
当一个国家或者多个国家在用于产品生产的要素成本或者要素质量上存在明显优势时，这些国家就可以成为原产地，出口产品至其他国家。
生产的规模经济
如果在生产过程或者提供服务的过程中存在超越了主要国际市场的规模经济，企业就可以通过集中生产和全球化竞争赢得成本优势。
全球化运营经验
专有技术的扩散会导致成本的显著下降，在这类技术中，企业若有能力在很多国家市场中销售同类产品，就必然能从中获得巨大的收益。
物流的经济规模
假如国际物流系统包含了固定成本，通过向多个国家市场供应产品可以分担物流的这部分固定成本，那么全球化竞争企业就能获得潜在的成本优势。
营销的经济规模
虽然营销职能的很多基本任务需要在各个国家的市场内进行，但在某些行业内实现全球化营销也能够获得规模经济，最显著的是在那些拥有全球化统一部署销售团队的行业里。
采购的经济规模
假如企业的采购规模超越了单个国家的市场规模，全球化竞争企业就有可能获得采购的规模经济和潜在的成本优势，因为企业可以提升自己的议价能力或者降低长期采购的成本。
产品差异化
在某些行业里，尤其是技术快速发展的行业，全球化竞争能让企业获得信誉优势。
专有的产品技术
全球化的规模经济还来源于企业在多个国家的市场里应用专有技术的能力。
生产的流动性
由于规模和专有技术的共享而产生的一个重要的规模经济是产品或者服务生产具有流动性。
障碍
经济障碍
运输和存储成本
运输或者存储成本会抵消集中生产的规模经济以及综合多个国家和联合运输系统的一体化系统生产的效率。
产品需求存在差异
由于文化差异、经济发展状态、收入水平、气候等因素，不同国家的市场对产品的需求有很大不同，主要体现在对成本、质量、性能、式样、大小等方面的权衡。
现有的分销渠道
若行业的客户人数较多，且单独采购订单的数量较小，企业要在竞争中取胜，就必须能够与既有的独立库存分销商建立合作关系。
销售力量
如果产品要求本地制造商的直销队伍参加，国际化企业就面临着潜在的规模经济壁垒；如果国内竞争企业销售大量的产品，那么这种壁垒就会对全球化竞争造成巨大的障碍。
本地维修服务
企业若需要安排本地维修服务，就会阻碍企业的全球化竞争，与需要本地销售团队销售产品构成的障碍类似。
对交付期比较敏感
如果行业的潮流周期较短，技术发展迅速，就会造成客户对交付期比较敏感的结果，这样就会阻碍全球化竞争。
区域市场内的细分过于复杂
复杂的细分提升了产品款式多样性的要求，企业需要具备按照客户要求定制产品的能力。
缺乏世界需求
如果在很多国家市场内不存在对某种产品的需求，那么全球化竞争就不会发生。
管理障碍
营销任务不同
不同的国家，分销渠道的本质、营销媒体以及接触客户的最佳方式都会有所不同。这样一来全球化竞争的企业不仅无法妥善利用从其他市场上获得的营销知识，也很难做到像本地厂商那样在当地市场开展卓有成效的营销。
密集的本地服务
在行业要求企业开展密集的本地化营销、服务或者其他与客户的互动时，企业发现很难在一体化的全球范围内实现这一点。
快速变化的技术
随着技术的快速发展，要求不断进行产品和服务的重新设计来适应本地市场的需求，这时全球化企业的经营就会出现那困难。
制度障碍
政府障碍
关税、配额制度等有利于本地企业的政策。
观念或者资源方面的障碍
在企业确立自身在国际市场地位的过程中要承担很高的信息和搜索成本。
全球化行业的变革
全球化行业的诱因
规模经济增加。
运输或者存储成本的降低。
分销渠道更加合理或者发生改变。
要素成本发生变化。
各国经济和社会条件差异的缩小。
政府管束的减弱。
战略创新刺激全球化
重新定义产品
企业可以重新设计产品，提升各国市场对产品的认可度。
辨认市场细分领域
不同国家对产品的需求有所差异，但不同国家的市场内都存在细分领域，很多细分领域的需求远远没有得到满足。
减少本地化的成本
如果企业能够降低按照本地需求调整产品的成本，就能大大减少因为国别差异造成的全球化竞争障碍。
设计的改变
设计的改变可以使全球采购规模经济下的部件生产更标准化，或者使新部件满足全球化采购模式的要求，若能实现规模经济，那么这类设计的变化就能推动全球化竞争的改变。
生产的去一体化
企业可以集中生产部分或者所有部件，然后在本地完成装配。
减少资源或者观念的限制
新企业的进入能够减少全球化竞争的资源限制。新企业可能用全新的战略在行业中开展竞争，这些战略不会受到行业内在全球化竞争开展前竞争战略实施的牵制。
全球化行业的可选战略
广线全球化竞争
这一战略主要针对行业的全线产品在全球范围内开展竞争，利用全球化竞争优势的各种起因来实现差异化或总成本优势。
全球化集中
这一战略使企业锁定行业的某个细分领域，在全球范围内开展竞争。
国家集中
这一战略要求企业利用国别差异来创造针对特定国家市场的集中战略，使企业能在这个国家市场内远超全球化竞争企业对手。
小众市场受保护<br>
这一战略要求企业寻找那些存在较多政府管束的国家，这些国家政府制定了各种法规，要求国外公司生产本地部件、推行的关税率很高等，给全球化竞争造成了很大的障碍。 <br>
影响全球化竞争的趋势
国别差异下降。
更加积极主动的行业政策。
国家认识到特殊资产的价值，并实施相应的保护措施。
技术流动更加自如。
新兴大规模市场的日渐兴旺。
新兴发达国家的竞争。
第三部分 战略决策
14. 垂直一体化的战略分析
什么是垂直一体化
垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。
它代表了企业决定利用内部交易或者管理层的交易而非市场交易来实现其经济目标的方式。
垂直一体化的战略利益和成本
一体化的战略利益
一体化的经济利益
整合运营的经济效益
将技术要求完全不同的活动整合起来，企业就可能获得效益。比如在生产领域，这个举动可以减少生产过程中的必要步骤，减少装运成本或运输成本，利用闲置的生产能力。
内部控制和协调的经济效益
一体化单元设施比较靠近，会方便协作和控制。
信息的经济效益
整合运营可能会减少搜集市场中各类消息的需求，减少搜集信息的总成本。
避免市场交易获得的经济效益
通过一体化，企业可以潜在地节约很多市场交易成本，包括销售成本、比较成本、谈判成本和交易成本。
稳定关系的经济效益
无论是上游生产环节还是下游生产环节，都与企业有着稳定的采购或者销售关系。交易时，因为彼此信任的合作关系，双方有可能打造更有效率、更加专业化的工作流程，这类流程在企业与独立的供应商或者客户打交道时无法实现。
垂直一体化规模经济的特征
行业不同，企业不同，一体化经济效益对整体的影响都有所不同，主要取决于企业的战略及其优势和劣势。
开发技术
在某些情况下，通过实施一体化，企业更加熟悉对企业基础业务的成功有重要意义的上游业务或下游业务的技术，这种信息的规模经济非常重要，需要单独分析。
保证供应或需求
垂直一体化可以保证企业在排产很近的时期接收稳定的原材料供应，在总体需求较低的时期，企业的产品也有自己的销路。
抵消交易对手的议价能力，减少采购要素时的成本判断偏差。
提升差异化能力
垂直一体化能增强企业实施差异化战略的能力，在管理层的控制下，增加企业产品的附加值。
提高进入壁垒和移动壁垒。
进入高回报的业务领域
如果企业考虑一体化时，生产阶段的结构具备较高投资回报率，那么企业实现一体化本身就算没有规模经济，也能提升其赢利水平。
防止被孤立
哪怕一体化没有任何积极效益，企业利用一体化也能防止因竞争对手实现一体化而与供应商或者客户的联系被截断的风险。
一体化的战略成本
克服移动壁垒的成本
专有技术或者理想的原材料货源产生了成本优势，要克服这类壁垒，实施垂直一体化的企业必须支付一定的成本，这与克服有规模经济或者资本要求壁垒需要付出代价一样。
运营杠杆升高
垂直一体化提升了企业的固定成本占总成本的比例。一体化增加了企业的运营杠杆，使企业可能遭受收益的周期性震荡。
企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低
企业内部供应商提供的产品或者服务的成本高、质量差或者用途不合时宜，或者企业内部的客户或者分销渠道在市场上的竞争地位降低，因此无法继续做企业的客户。垂直一体化使企业不能随便和独立的经济实体签订合作合约，提升了企业专注于其他供应商或者客户的成本。
退出总成本更高
企业实施一体化进一步提升了资产专有化、战略关联或者对某种业务的感情，这将提升总退出壁垒。
资本投资要求
企业若打算实施一体化，无论是上游业务，还是下游业务，都同样需要大量的资本，这样一来企业的机会成本是不言自明的。
截断供应商货源或者客源的研究和专有知识
一体化常代表了企业必须承担发展自己技术实力的责任，而不能坐享他人的技术成果。
保持平衡
实施一体化企业的上游业务单元和下游业务单元的生产力必须保持平衡，否则就会出现潜在的问题。
激励不足
垂直一体化表明买卖行为会受到内部关系的牵制。上游业务单元直接将产品出售给企业内部的其他单元，而不需要在市场上竞争，这样其执行职能的动力就会减弱。
管理要求的差异
虽然彼此存在垂直关系，但不同的业务领域在结构、技术要求和管理方式上有很大差异。
前向一体化特有的战略问题
提高企业实现产品差异化的能力
前向一体化往往能使企业更出色的实现产品差异化，因为企业能对生产过程中更多的要素或者产品出售方式进行妥善控制。
获得分销渠道
前向一体化解决了获得分销渠道的问题，也降低了很多分销渠道的议价能力。
更好地获悉市场信息
在一体化的各个环节中，对产品最基本的需求（以及最终在各个竞争品牌中做出决策的人员）往往在前向一体化的阶段。
实现更高的价格
在某些情况下，前向一体化能帮助企业实现更高的售价，让企业有可能为不同的客户针对本质相同的产品设定不同的价格。
后向一体化特有的战略问题
专有知识
企业通过内部生产活动满足自己的需求，就能避免与供应商共享专有的数据信息，而供应商需要这些信息来生产部件或者原材料。
差异化
通过控制关键生产要素的生产，企业有能力更好地实现产品的差异化或者获得更好的差异化信誉。
锥形一体化和准一体化
锥形一体化
锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现。
锥形一体化比完全一体化所需的固定成本要少一些。此外，锥形化的程度（或者说需要从外部购买的产品或者服务所占的比重）可以进行调节，从而反映市场的风险程度。
锥形一体化使企业向竞争对手证明其会在必要的情况下实施完全一体化，带给对手切实的威胁。
准一体化
准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。
常见的准一体化形式包括：少数股权投资；贷款或者贷款保证；预付信用；独家经销协议；专业化物流设备；合作研发活动。
在某些情况下，准一体化实现了一体化的所有好处，但却不需要企业支付一体化的全部成本。
垂直一体化决策的误区
错误表述与实际情况
1. 如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节。
事实上，一体化不会自动将某个环节的竞争地位顺理成章的延展。只有当一体化本身产生了切实的利益时，才能拓展企业的市场力量。
2. 内部开展的业务，成本都会低一些。
事实上，垂直一体化过程包含了很多潜在的隐形成本和风险，而企业如果和外部企业打交道，就能完全回避这些成本和风险。
3. 通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理。
事实上，垂直一体化可能会让企业竞争的动力减弱，甚至让人丧失斗志。
4. 垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。
事实上，提高某项业务的战略地位，不足以拯救战略有问题的业务。
5. 垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。
事实上，各个垂直关联业务的管理特征有很大不同。
15. 产能扩张
过度增产的起因
主要原因
需求一般具有周期性。
产品没有实现差异化。
技术原因
大幅度增产
必须要大幅度增产，这样的决定大大提升了很多企业竞相增产造成整个行业产能过剩的风险。
规模经济或者重要的学习曲线
具有最大产能或者早早增加产能的企业拥有成本因素，迫使其他企业快速行动，积极采取应对措施。
增加产能过程的交付期较长
较长的交付期要求企业将自己的决策建立在对未来需求和竞争对手行为的预测上。
最小效率规模的提升
如果小规模效率不断提高，新建大型厂房的效率将大幅度提升，除非需求快速增长，否则行业内建造厂房数量一定会减少，也就可能出现产能过剩。
生产技术的改变
生产技术的改变有可能吸引人们投资新技术，虽然使用旧技术的厂房依然在正常运营。
结构原因
退出壁垒很高
迫于供应商的压力
设备供应商向企业提供补贴、放宽融资条件、降低价格等会加剧企业所在行业产能过剩的情况。
建立信誉
行业常常要求某一段时间有多余产能，从而推进向大型买方的销售，尤其当新产品是买方所在行业重要的投入要素时，更是如此。
一体化竞争对手
如果行业的竞争对手在下游业务领域实施一体化，产能过剩的压力就可能会提升，因为企业渴望保护自己向下游业务链条供应的能力。
产能份额影响需求
在诸如航空公司这样的行业中，拥有最大产能的企业可能占有市场份额的比例更大，因为买方往往会优先选择这家公司。
产能的新旧和类型影响需求
在某些行业里，比如许多服务企业，产能成了向买方直接营销的重要手段，拥有现代化设施、装修豪华的快餐店就一定能获得竞争优势。
竞争原因
企业数量很多
当行业内有许多企业拥有实力和资源来增加产能时，产能过剩的倾向最明显。
缺乏能够服众的市场领导者
如果有好几家企业在争夺市场领导地位，没有企业有足够的的威望担当市场领导者，无法推动产能扩张的有序开展，增产过程不稳定的因素就会增多。
新企业进入
新进入的企业经常会制造或者加剧产能过剩的问题。
先发优势
尽早订购并兴建产能往往会给企业带来先发优势，比如缩短设备的交付期、降低设备成本、抢先利用供需不平衡产生的机遇等。
信息流
未来预期出现膨胀
如果竞争对手关注其他企业的公开声明以及证券分析师的报告，就会发生对未来需求的预期过度乐观的情况。
假设或者看法不同
企业可能会错误估计（高估或者低估）对手可能投资的力度，导致自己盲目投资或者错过投资机会。
切断市场信号
当企业因为新进入的企业、条件改变、近来爆发竞争大战以及其它诸多原因不再相信市场信号时，产能扩张过程的不稳定性也随之增加。
结构变化
行业结构变化的漩涡使企业更容易错误估计其相对竞争优势。
金融利益团体压力
证券分析师的言论或者评判往往会给行业煽风点火，说其他企业都在投资建厂了，为什么你们还不去。
管理问题
管理层的生产导向
如果管理层向来关心生产，而不是营销或者财务，那么过度增产出现的概率就较大。
风险规避不对称
针对建立或者不建立产能的不同结果，可能会迫使所有企业在看到少数企业有所行动的情况下，竞相扩展产能，造成行业产能过剩。
政府原因
不正当的税收激励
税收结构或投资税收优惠政策有时候会鼓励过度投资。
青睐于本地企业
受民族主义热情的驱动，有助于本地行业发展的行业政策出台，无疑会推动本地行业的进步，这样一来也有可能引发增产过度。
增加或者保持就业压力
政府有时候会向企业施加投资或者不要撤资的压力，从而刺激或者保持就业，这也是政府工作的社会目标。
先发制人的战略
在增长型市场中进行产能扩张的一种办法是先发制人的战略。其中，企业努力占据市场地位、率先扩张产能，阻止竞争对手增产或者进入行业。
先发制人本身是一个具有风险的战略，它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源，开展行动。
企业如果想要开展先发制人的战略，必须要满足下列两个条件中的一个：第一，企业确信它明确了竞争对手的预期；第二，企业必须以某种方式影响竞争对手对未来的预期，从而保证自己的战略具有先发优势。
16. 进入新的业务领域
通过内部发展进入
企业进入某行业的决策是否合理，取决于针对下列成本和收益的权衡和分析
1. 进入新行业必需的投资成本，包括投资兴建生产设施、存货（结构化进入壁垒还有可能提升其中某些壁垒）。
2. 克服其他结构化进入壁垒的附加投资，包括品牌识别度和专有知识。
3. 企业应对行业现有企业反击所需的成本，并与第4点做比较。
4. 在行业里经营预期的现金流。
行业现有企业的预期反应
最常见的反应是降低价格。这样看来，企业要做出是否进入的决策，一定要以低于现价的水平作为估算的基础。
进入战略的通用概念
降低产品成本
找到成本低于行业内现有企业的方法来生产产品。
低价买入
牺牲短期利润，逼迫竞争对手就范，获得更多的市场份额。
提供卓越的产品（广义定义）
企业的创新生产或者服务的理念将使企业克服产品差异化的壁垒。
发现新的小众市场
找到小众市场，能让企业克服在产品差异化（甚至分销渠道）中的现有壁垒。
进行营销理念创新
找到新的营销产品的方式，克服产品差异化的壁垒或者绕开分销商的议价能力。
使用其它分销渠道
如果本企业的其它业务已经确立了分销渠道，企业进入新行业就可以在此基础上建立进入战略。
通过收购进入
当满足下列条件时，收购的赢利概率比较大
1. 卖家选择继续经营，由此产生的底价不高。
2. 产权交易市场不完善，没有通过竞价机制去掉高于平均水平的利润。
3. 买方具备独特的能力，经营被收购的业务。
运营被收购企业的能力
如果下列条件成立，尽管买方可以出价更高，但却依然能获得高于平均水平的利润
1. 买方拥有独特的能力提升收购后卖方的运营成效。
2. 企业通过收购进入行业，也能满足从内部进入的条件。
3. 收购会以独特的方式提升买方在当前业务领域中的竞争地位。
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