竞争优势阅读笔记总结分享

实施成本分析的第一步是确定企业的价值链，明确分配价值活动所需的运营成本和资产。

在确定了价值链之后，企业必须为价值活动分摊运营成本和资产，按照发生的原则为活动分摊运营成本。

切记，成本和资产的分摊并不要求像制定财务报表那样一丝不苟、完全精确。

每一种价值活动的成本都可以被分为三大类：购买运营投入、人力资源和大类资产。

价值链上运营成本和资产的初次分摊能显示出经过核算的改善成本的领域。

规模经济源自于不同的方式在更大的规模上以更高的效率执行不同活动的能力，或者在大量销售额基础上摊销诸如广告和研发费用等无形成本的能力。

因为学习提升了效率，所以价值活动的成本可能会随着时间的流逝逐渐下降。

长期学习能够从多方面完善成本机制，降低产品成本，包括布局更改、调度改善、劳动效率提升、利于生产的产品设计改良、产量提升、提高资产利用率的流程以及符合工艺要求的原材料定制等。

如果价值活动需要花费较多的固定成本，则活动的成本就会受到产能利用的影响。

价值活动的成本经常要受到企业执行的其他活动的影响。共有两大类的关联：价值链内部的关联以及与供应商和渠道价值链之间的纵向关联。

企业内部不同业务单元之间的相互关系影响着成本。最重要的相互关系是与兄弟业务单元共享某个价值活动。

价值活动的垂直一体化水平可能会影响其成本。如果企业拥有自己的计算机和软件系统，而不是和服务机构订立服务契约，订单处理系统的成本就可以降低。

价值活动的成本常反映了时机要素。有时候一个工厂可以作为首个采取特定行动的人获得先发优势。

价值活动的成本总会受到企业政策选择的影响，而政策因素往往独立于其他成本驱动要素。

例如，航空公司的成本地位是由机场提供餐饮的服务质量、使用航站楼设施水平、限带行李，以及机场、飞机或各地代售点出售机票等各种政策取舍决定的。

地理位置的不同，通行的劳动成本、管理、科研人员、原材料、能源成本及其他因素都会不同。

制度因素包括政府规定、免税期和其他金融激励因素、行业协会化、关税和征收以及本土规定等。

除了分析特定时点的成本行为外，企业还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本如何会随着时间的变化而变化，此种变化与企业实施的战略无关

行业的实际增长

不同的规模灵敏度

不同的学习进度

技术革新的细微差别

成本的相对上涨

老化

市场调节

控制规模

控制学习

控制产能利用率<br>

控制关联<br>

控制相互关系<br>

控制一体化<br>

控制时机<br>

控制权宜政策<br>

控制地点<br>

控制制度因素

购买和成本优势<br>

重新定义价值链的原因

重新定义价值链能带来成本优势，原因有两点

为了确定新的价值链，企业必须审视自身开展的一切活动以及竞争对手的价值链，思考做事的不同方式，针对每一项活动进行思考：

<ul><li>规模。规模是个关键的进入壁垒或移动壁垒，替代规模的成本很高，因为竞争对手必须花大力气购买市场份额。</li></ul>

<ul><li> 相互关系。与兄弟业务单位建立的相互关系会推动竞争对手开展多元化经营，从而保持竞争优势。如果在关联行业中存在进入壁垒，那么成本优势的可持续性就更强。</li></ul>

<ul><li><span style="font-size:9.0pt;font-family:"微软雅黑",sans-serif;<br>mso-bidi-font-family:微软雅黑;mso-font-kerning:1.0pt;mso-ansi-language:EN-US;<br>mso-fareast-language:ZH-CN;mso-bidi-language:AR-SA">关联。企业很难发掘关联，需要开展跨组织合作或者与独立的供应商和渠道合作才能发现这些关联。</span></li></ul>

<ul><li>学习活动专有化。实际操作中，企业的学习比较难做到。如果学习活动专有化，则竞争对手也很难赶超。</li></ul>

<ul><li><span style="font-size:9.0pt;font-family:"微软雅黑",sans-serif;<br>mso-bidi-font-family:微软雅黑;mso-font-kerning:1.0pt;mso-ansi-language:EN-US;<br>mso-fareast-language:ZH-CN;mso-bidi-language:AR-SA">生产专有产品或者开发工艺技术的决策选择。如果创新受到专利保护或者属于行业机密，复制产品创新或者生产工艺创新往往会给竞争对手带来巨大的困难。工艺创新要比产品创新具有更强的可持续性，因为这类机密更容易保守。</span></li></ul>

当我们提到成本时，很多经理会本能的想到制造。然而，事实是总成本中有一大部分花费在营销、銷售、服务、技术发展和基础设施建设活动上。企业对这些活动的成本分析往往不够重视。

很多企业孜孜不倦地降低劳动力的成本，但却对于投入要素的购买活动不重视。采购行为稍微发生一点儿变化，就会给很多企业带来重要的成本利益。

降低成本项目通常集中于大型的成本活动或者直接活动中，包括零件制造和装配。诸如维修和监管成本一类的间接活动也会被人忽视。

企业经常会误解自身的成本驱动要素。例如，在全国各地占有最大份额、成本最低的企业可能会误认为全国市场份额是推动成本的主要因素。

企业很少意识到影响成本的企业与相关方的联系，尤其是与供应商的关联以及各类活动之间的关联。

成本驱动要素有时候的作用方向相反，常有南辕北辙之势，企业必须认识到这一点。

企业若没能意识到成本行为各不相同的细分领域的存在，就有可能在不知情的情况下涉足交叉补贴。

降低成本的措施往往目的是在现有的价值链上寻找多项降低成本的要素和机会，而不是从重新定义价值链的方向入手。

如果削减成本会降低企业对买方的独特吸引力，那么削减成本的努力就可能会影响差异化。

价值链中的任意一项活动都有可能对差异化战略起到推动作用。

分支主题

<ul><li>以实现设备、产能或者企业形象的一致为目的，进行渠道选择；</li></ul>

<ul><li>为渠道运作建立标准、制定政策；</li></ul>

<ul><li>为渠道商提供广告和培训材料；</li></ul>

<ul><li>为渠道商提供融资服务，允许顾客赊账。</li></ul>

<ul><li>企业提供的产品特征和功能：</li></ul>

<ul><li>企业提供的服务（例如赊账、交付或者维修服务）；</li></ul>

<ul><li>采取的活动强度（例如广告费占成本的比例）；</li></ul>

<ul><li>活动内容（例如为了加工而提供的信息）；</li></ul>

<ul><li>执行活动使用的技术（例如机床的精度、订单处理计算机化等）；</li></ul>

<ul><li>为开展某活动投入的要素质量；</li></ul>

<ul><li>某活动中控制人事行为的流程（例如服务流程、销售拜访的性质、检查或者抽样调查的频率）；</li></ul>

<ul><li>活动中起用人员的技术水平和资历以及提供的培训；</li></ul>

<ul><li>控制活动所使用的信息（例如温度、压力和用来控制化学反应的变量等数值）。</li></ul>

企业的独特性往往源自于价值链内部各活动或者企业与供应商和渠道商之间的关联。如果某一活动执行的方式影响了其他活动，它们之间的关联就有可能产生企业的独特性。

满足买方的需求往往要求协调多种关联的活动。例如，交付时间不仅由出厂物流决定，订单处理速度以及以接单为目的的销售拜访的频率也会决定交付时间。

企业满足买方需求的独特性也有可能源于企业与供应商的合作。企业与供应商之间开展紧密合作能够缩短新产品的开发时间。

企业与渠道商的关联也可以在多方面推动企业独特性的产生。通过与渠道商的合作或者与渠道商一起优化彼此之间的活动，往往能让企业独一无二。

企业开始执行某项活动时有可能会产生独特性。作为首个采用某种产品形象的企业，其可以获得先发优势，凸显出与众不同之处。

企业的独特性还有可能来源于地理位置。比如，零售银行拥有最便捷的支行位置和自动柜员机的分布。

价值活动的独特性可能来自于企业与兄弟业务单元的共享。

活动的独特性起因于学习更好执行活动的方法。制造过程中实现质量稳定一致，这可能是由学习活动驱动的。

企业一体化的水平可以促进活动独特性的产生。实现新价值活动一体化可以使企业卓尔不凡，有更强的能力控制活动业绩，协调活动，推动差异化。

规模大可以使活动以小规模不可能实现的独特的方式进行。

有时候，制度因素在企业发展独特性的过程中扮演着重要角色。同理，与工业行会建立良好的关系可使企业确定独特岗位的说明。

<ul><li>降低买方成本</li></ul>

<ul><li>提升买方的业绩表现</li></ul>

相比竞争对手，企业能否更好地降低成本或者提升绩效。

买方使用广告、名声、包装、专业化、外观、供应商员工的个性、设备吸引力和销售人员在销售陈述过程中提供的信息来推断企业当前和未来创造的价值。

买方用来推断企业创造价值的因素可以称为价值信号。

<ul><li>应用标准</li></ul>

<ul><li>价值信号标准</li></ul>

确定买方的采购标准过程会得出各种采购标准的分类和排序。

分支主题

开拓独特性的渠道<br>

将差异化成本转变为优势

改变创造独特性的规则

以全新方式重构保持企业独特性的价值链<br>

专有知识、关联、相互关系和先发优势是更有持久性的独特性来源，比单纯某个活动的政策选择更持久。

具有可持续性成本优势的企业开展产生差异化的活动，能获得更持久的差异化效果。

复制差异化战略的总体难度部分取决于企业有多少独有的特征。

转换成本是指买方改变自己的供应商时需要支付的固定成本。转换成本使企业即使面临着产品和竞争对手一样的情况下，依然有资格获取溢价。

技术领导的可持续性：企业面对众多竞争对手时能保持自身的领导地位。

先发优势：企业率先采取某项技术获得的优势。

先发劣势：企业率先采取某种技术，而不是等待其他企业先行试用某种技术所面临的劣势。

没有利用技术的能力。

进军其他市场。

快速标准化技术。

不完善的行业结构。

创造良好的竞争对手。

企业只能向非竞争对手或者友好互利型竞争对手颁发技术许可。由于非竞争对手很有可能快速变成竞争对手，企业必须通过设定授予许可的条件或者确定非竞争对手不可能成为竞争对手来化解这种风险。

一是在这中间培养了更多的竞争对手；

二是为了小额的许可使用费而出让自己的竞争优势。

<ul><li>规模变化。当企业和行业规模增加时，新型产品和工艺技术就会变得可行。</li></ul>

<ul><li>学习。企业学习产品设计、开展不同价值活动的方法，对应不同的技术选择和变化。</li></ul>

<ul><li>减少未知因素和模仿行为。企业明确买方的需求、彼此模仿时，就会自然而然产生标准化的压力。</li></ul>

<ul><li>技术传播。技术传播将按照多种机制进行。</li></ul>

<ul><li>价值活动技术创新的回报变少。技术发展可能会遇到瓶颈，从此很难进一步提升。</li></ul>

竞争对手可以吸纳因产品周期、季节性或者其他原因导致的需求波动情况，帮助企业更加充分地利用自己的产能。拥有这样的竞争对手，相当于能够控制产能利用成本驱动要素。

竞争对手作为行业新增价值的参照，能提升企业开展差异化的能力。没有竞争对手，买方要审视企业创造的价值就更难，而其价格或者服务的敏感度就更高。

在那些不被本企业看好的行业领域，企业的竞争对手可能更乐意参与其中。如果没有竞争对手的存在，企业为了获得足够的细分市场或自我防御，可能不得不涉足这样的行业。

高成本竞争者有时候会有成本保护伞的作用，能提升低成本企业的赢利能力。

若价格谈判从某种程度上来说涉及整个行业，竞争对手的存在将大大提升企业与员工和政府监管者的议价能力。

对于降低反垄断的检查和指控来说，存在可靠的竞争者是必要的。

竞争对手存在的重要作用在于它们是推动企业前进的重要激励者。可靠的竞争对手能够激励企业降低成本，提升产品质量、追赶技术变化潮流。

竞争对手的存在，能够提升整体的行业需求，并进而提升企业的销售额

在很多行业中，尤其是涉及重要原材料或其他重要投入要素的行业里，买方会为了降低供应中断风险或抵消供应商的议价能力，希望获得第二或者第三货源。

好的竞争对手能够促进行业结构的改善或者推动提升行业吸引力的结构性变革。

竞争对手可以和企业共同分担开发新产品或者技术市场的成本。市场开发常涉及吸引新顾客的试用成本，与替代产品抢占市场的成本，法律操作成本，以及推动独立维修机构等基础设施发展的成本。

就算买方没有主观愿望去追求替代货源，新市场（或者新技术），也需要竞争对手的存在来提供替代的供应来源。

竞争对手与企业使用的技术相同，能够推动技术合法化或者标准化的进程。如果某项技术只有一家企业的支持，买方就会不愿意接受这样的技术标准，它们会耐心等待技术工艺发展成熟才出手购买。

恰当的竞争对手能够提升行业的形象。。在其他业务领域发展成熟、闻名天下的竞争对手进入企业所在的行业，既证明了行业的合理性，也给市场发出信号，说明企业能够兑现自己的承诺。

竞争对手的存在有可能使潜在的新进入者更有可能发生报复行为，并提升报复的严厉程度。

竞争对手可以证明在竞争中成功击败企业非常困难，且追随者的利润并不可观。

竞争对手可以占据那些行业进入的逻辑要塞，避免后来者插足。

一旦企业拥有竞争对手，分销商或零售商就能代售多个品牌的产品，新进入的企业获取销售渠道就会比较难。

友好互利型竞争对手有充分的资源和能力，激励企业降低成本、提升差异化效果，并与企业共同取信于买方。

友好互利型竞争对手能理解并按照行业的竞争规则办事，能够明白并解读市场信号。

友好互利型竞争对手对行业及企业的相对地位有着比较现实的设想。它不会过高估计行业的增长潜力，也不过分扩大生产规模；当然它也不会忽略投资，不会给新进入者机会。

友好互利型竞争对手明白付出的成本，并依此定价。它不会傻兮兮地交叉补贴生产线或者低估管理费用。

友好互利型竞争对手能够保护并加强行业结构中的合理因素。例如，其战略可能升级行业的进入壁垒，强调质量和差异化，而不是靠削价或者借助销售方法的本质来降低买方的价格敏感性。

友好互利型竞争对手的战略观念本身限制在企业不感兴趣的某个细分市场或者行业内，而竞争对手这样做却有充分的战略理由。

对于友好互利型竞争对手，退出壁垒的存在足以使其遏制后来者插足，但此壁垒又不至于将竞争对手局限在行业内。

友好互利型竞争对手拥有与企业可以协调的目标。友好互利型竞争对手满足于使企业获得高利润的市场定位，这往往体现了友好互利型竞争对手的一项或者多项特征。

友好互利型竞争对手不会为取得市场的统领位置或者快速增长而投入过多。

友好互利型竞争对手试图获得可观的投资回报，但不会过分看重获得的税收收益、雇用家族成员、提供就业机会、赢得外汇（很多政府所有的企业就属于这种情况）、为上游产品提供销售渠道或者其他利润较小的目标。

友好互利型竞争对手在努力获得可观的利润时，对其当前的回报感到满意，知道勉强提高回报率不太可行。

友好互利型竞争对手努力为其股东或者母公司创造更多的利润，与此同时不会凭借新扩张的生产能力或者对主要生产线进行彻底检修而破坏产业平衡。

友好互利型竞争对手不会为了发动一场攻击企业竞争地位且旷日持久的战争而步步为营。

友好互利型竞争对手担心风险因素，满足于当前的行业地位，不会冒险去改变。

产品或者买方的差异如果改变了五大竞争力中的某一项或者多项，就引发了行业细分。

无论买方是谁，五大竞争力会依产品种类有所区别，电视机行业就是一个很好的例证。电视机行业可根据配置进行细分（便携式、台式、落地式和组合式）。

产品和买方差异如果影响了企业赢得竞争优势的要求，就必要进行细分。

从理论角度来说，行业内单个买方或者产品类型都可以形成一个行业细分领域，比如，在电视机行业中，每种屏幕尺寸或者功能都足以产生不同的细分领域。

针对行业进行细分，要明确每个具体的产品类型（以及潜在的类型）对应的结构或者价值链差异。

四大类明显的细分变量

实体大小；价格水平；技术或者设计；使用的投入要素；包装；性能；以新换旧或者产品替换；产品与附加服务或者设备的对比；捆绑销售或者分拆销售。

工业和商业买方；消费品买方。

直接销售与通过渠道商销售；直邮与零售（或者批发）；分销商与经纪公司；分销商或零售商的种类；独家经销与非独家经销；行业内通常有多种不同渠道。

地方、地区或者国家；气候带；国家的发展阶段或者其他国家分类办法。

<ul><li>是否有其他技术或者设计来实现买方价值链中规定的功能？</li></ul>

<ul><li>升级的产品能否完成额外的功能？</li></ul>

<ul><li>若减少产品的功能（有可能降低价格），能否更好地满足买方的需求？</li></ul>

<ul><li>是否还有其他产品或者服务组合（不管组合大小）能够合理地成组出售？</li></ul>

第一个方式是定制价值链成本不高，规模经济下降可能使集中战略的实施成为可能。

第二个方式是细分领域的增长足以让企业克服服务该领域的固定成本。

第三个方式是企业利用与其他行业的关联来越过企业服务该细分领域的规模门槛。

第四个方式是企业施行全球化战略，努力在许多国家中靠销售量来克服规模经济的不足。

第一个方式是定制价值链成本不高，规模经济下降可能使集中战略的实施成为可能。

第二个方式是细分领域的增长足以让企业克服服务该领域的固定成本。

第三个方式是企业利用与其他行业的关联来越过企业服务该细分领域的规模门槛。

第四个方式是企业施行全球化战略，努力在许多国家中靠销售量来克服规模经济的不足。

大布局企业在同时服务于多个细分领域时面临的妥协程度。

大布局企业所在的多个细分领域共享价值活动的竞争优势。

实施集中战略的企业面临的第二类风险是其他企业选择模仿集中战略，这类企业包括新进入者以及其他已经在行业内竞争的、对其先行战略不满意的企业。

细分领域的规模可能影响模仿集中战略所带来的威胁。

决定集中战略可持续性的最后一个决定因素是细分领域中的替代风险。在某个细分领域中的集中战略受制于该细分领域的可持续性。

替代过程已经发生，但企业因为过分狭隘地对待产品的功能，而无法辨认替代品，也没能意识到不同细分领域面对的替代品不同，或者忽视了下游替代。

相对价值／价格比的决定因素很复杂，企业往往将替代品成功或者失败的原因看得过于简单。例如，他们可能认为优秀的产品性能是产生替代的原因，但替代的真正原因是替代品更容易安装，所以使用的成本更低。

替代品的早期渗透比较缓慢，因此其威胁往往被人忽视。

要用替代品当前和未来相对价值，价格比来分析进攻和防御战略。

面对长期相对价值／价格比对自己不利的情形，很多企业大力投资抵御替代品；同理，它们也全面实施抵御替代战略，却没能认识到面对不同细分领域的替代品，企业的软肋也有所不同。面对替代，往往要求尽快针对特定细分领域提出应对措施，或及时收割当前竞争地位的利益，或进入替代行业。

也许企业所犯的最不幸的错误就是默认产品的成熟，从不考虑替代的可能。企业往往从内部看待发展问题，忙着和竞争对手的战斗。最好通过替代将整个产业做大，行业的年龄并不能可靠地表明是否发生了替代，行业成熟有可能只是一种假象。

预测哪些企业可能成为挑战者，需要回答以下三个问题。

竞争对手可能迫于短期增加现金的压力或者为了能长期占据更多的市场份额而降价。

竞争对手的削价行为可能是因为它们认定企业不会对此做出积极的回应，且希望在保持利润的情况下保留价格保护伞的作用。

对待削价的反应应该针对特定的、容身受到影响的买方，或者针对那些差异化战略成本最低的产品范围，不要采用放之四海而皆准的措施。

如果企业对竞争对手的降价行为做出回应，利用价格和其他措施打击其关键的买方或者产品系列，就能遏制或者减少削价的范围。

通过向顾客提供免费的服务、附属设备折扣或者其他比削价更容易逆转的行为来对削价者做出回应，这样也能实现降价的效果。

面对竞争对手削价行为，企业可以采用品牌对抗或者提高产品经济性（比如不提供免费服务）等方式来回应，这样要比直接降低主要产品系列的价格更划算。