《管理学》读书笔记思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第一篇管理导论

第1章工作场所的管理者

管理者

管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人

管理者的工作与个人成就无关，而是关注如何帮助别人完成工作

管理者也有与协调和监管无关的工作职责

组织层次

基层管理者：管理非管理雇员（主管、值班经理）

中层管理者：管理着基层管理者（厂长、事业部主任）

高层管理者：为整个组织作出决策（总裁、总经理）

组织

组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。它们有三个共同的特点

有一个明确的目标

组织都由人组成

组织演化出一个精密的结构

管理

（1）管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成

（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率被称为“正确的做事”，即不浪费资源——效率与做事的手段有关

（3）成效：“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动（做事的方向）——成效与结果或者组织目标的实现有关

在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴

亨利·法约尔管理职能

管理职能：管理者从事特定的活动或职能，以有效率和有效果地协调他人的工作

亨利·法约尔认为所有管理者都执行着五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制

1.计划，设定目标，确定战略，制定方案以协调活动

2.组织，决定需要做什么，怎么做，谁去做

3.领导，指导和激励所有的群体和个人，解决冲突

4.控制。监控活动以确保按计划完成

上述四大职能是相互联系、相互制约的

其中，计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据

组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障

只有统一协调这四个方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成

明茨伯格管理角色

明茨伯格，管理角色：管理者被期待及表现出来的特定行为（角色相关的预期和职责）

人际关系角色：涉及人与人（下属和组织外部的人）的关系以及其他礼仪性、象征性职责

名义领袖、领导者和联络员

信息传递角色：涉及收集、接收和传播信息

监管人、宣传人和发言人

决策制定角色：涉及作出决策或选择

企业家、危机处理者（干扰应对者、混乱驾驭者）、资源分配者和谈判者

在组织的较高层级，宣传人、名义领袖、谈判者、联络员和发言人的角色更加重要

而领导者的角色（根据明茨伯格的定义）对于低层级的管理者而言更加重要

进行管理的三种方式和两种角色

对行为

对采取行动的人员

对推动人们采取行动的信息

架构：管理者如何从事自己的工作

议程：通过管理者从事的特定工作使架构变成现实

大小企业的角色重要性

罗伯特·卡茨——三种管理技能

技术技能：熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术——基层管理者

人际关系技能：与他人及团队良好合作的能力——所有管理层

概念技能：用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力——高层管理者

附加1 管理史

古典方法

科学管理理论

1911年，泰勒的著作《科学管理原理》出版。这本书阐释了科学管理：用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式

泰勒（生铁实验）被称为“科学管理之父”，四条管理原则

1.对每个工人的工作因素进行科学研究，取代传统的经验方法

2.科学地选拔工人，并对他们进行训练、教导和培养

3.与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行

4.将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人，管理者做所有相较于工人而言更适合他们做的工作

吉尔布雷斯夫妇（砌砖实验）设计了分类体系，标示手的17种动作，称为动素

一方面科学管理仍在广泛应用；另一方面，科学管理理论也存在局限性

①“经济人”的假设。泰勒认为，经济动机是人们工作的主要目的。基于“经济人”假设，管理者一方面需要采用科学的方法，另一方面需要采用报酬激励，这样就能有效提高生产效率。然而，事实上这种“经济人”假设是不全面的

②机械模式。泰勒把管理职能与执行职能分开后，工人仅仅是接受监督命令和从事作业的被动生产工具，就像机器人那样，被当做时间和动作研究的对象，该理论对人的因素缺乏充分的考察和研究

一般管理理论

法约尔：14条管理原则

1.劳动分工。分工通过使员工效率更高而增加产量

2.职权。管理者必须能够发出指令，职权给予他们此权力

3.纪律。员工必须服从和尊重组织治理的规则

4.统一指挥。每位员工应该从同一位上级处接受指令

5.统一领导。组织应该只有一份引导管理者和员工的行动计划

6.个人利益服从整体利益。任何员工或员工群体的利益不能超越组织整体的利益

7.报酬。员工必须得到公平的酬劳

8.集中。指下属参与决策的程度

9.等级制度。指从管理的最高层级到最低层级的权力链

10.秩序。人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置

11.公平。管理者必须对下属宽容并公平

12.人员稳定。管理必须提供有序的人员计划，确保补充职位空缺

13.首创精神。被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力

14.团队精神。提升团队精神会在组织中创建和谐与统一

韦伯：官僚行政组织

马克斯·韦伯提出官僚行政组织——以劳动分工、清晰界定的等级、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式

组织特点

劳动分工：工作被分解为简单的、程序化的、界定清晰的任务

权力等级：将各种职位按等级组织，拥有清晰的指挥链

正式选拔：根据技术资格选择适合工作的人员

正式规则与监管：成文的规章和标准运营程序

客观：对规则和控制的普遍应用，而非因人而异

职业导向：管理者是职业生涯的专业人员而非其管理单位的所有者

法约尔的14条管理原则充当了参考框架

官僚行政组织成为当今大型组织的结构设计基础，对确保高效使用资源仍然必要

行为方法

组织行为学：早期倡导

研究工作中人的行为的领域被称为组织行为学（OB）

早期的倡导者：人时组织中最重要的资产，应该获得相应的管理

18世纪末——罗伯特·欧文：工作条件，工作场所，投资改善劳动力

20世纪初——雨果·芒斯特博格：工业心理学，对员工心理学测验，研究动机

20世纪初——玛丽·帕克·福莱特：个人和群体行为视角观察组织，人本导向，群体道德

20世纪30年代——切斯特·巴纳德：合作，沟通和激励员工。组织是开放系统

霍桑实验：对组织行为学领域的最大贡献

1927年，埃尔顿·梅奥得出结论

人们的行为和态度有紧密联系

群体因素明显影响个人行为

群体标准确立了每个工人的产出

金钱对产出的影响要弱于群体标准群体态度和安全感

这些结论第一次强调了组织管理中人的行为因素

由霍桑研究衍生出来的人际关系学说

（1）“社会人”假设。科学管理理论认为，金钱是刺激人的积极性的唯一动力，而霍桑实验则表明人是“社会人”，工人并不仅仅追求物质利益，还追求人与人之间的友情、归属感、安全感和受人尊敬等

（2）企业中存在着“非正式组织”

（3）新的领导能力在于提高职工的满足度

定量方法

运用定量技术改进决策制定，这种方法也被称为管理科学

定量方法从用于解决第二次世界大战中军事问题的数学和统计学决策发展而来。它涉及运用统计学、最优模型、信息模型、计算机模拟及其他量化方法进行管理活动

关键路径排程分析法，经济订货批量模型（EOQ）确定最佳的存货水平

定量方法对管理决策的贡献直接作用在计划和控制领域

爱德华兹·戴明和朱兰：全面质量管理（TQM）

全面质量管理，是一种致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理念

1.密切关注顾客。顾客包括购买组织的产品和服务的外部顾客，以及在组织中接触并服务其他人的内部顾客

2.关心持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。“非常好”并不是足够好。质量永远可以更进一步

3.注重流程。在产品和服务质量持续提高的同时，质量管理关注工作的流程

4.提高组织所做的一切的质量。涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话是否礼貌以及其他类似的事务

5.精确测算。质量管理用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量。这些数据会被与标准相比较，用来识别问题、追查它们的根源并消除它们的成因

6.员工授权。质量管理涉及流程改进过程中的人员。在质量管理项目中，团队被广泛用作授权的媒介来发现和解决问题

当代方法

系统理论

系统：由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体

基本的系统类型

封闭系统：不受环境的影响，也不与环境互动

开放系统：受到环境的影响，并与环境产生互动

组织是指开放系统

组织从环境中获得投入（资源），将这些资源转化或加工为产出，再将其分配到环境中

系统研究方法

管理者在组织的各个部分协调，确保这些部分在协作，以实现组织的目标

一个组织领域的决策会影响另一个领域

组织不是独立的，依赖外部环境进行输入，提供出口消化产出，重视政府管制和供应商关系等外部因素

权变方法

权变方法（有时也叫作情境方法）：组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法

权变方法的首要价值就是强调没有简单的或普适的规则让管理者遵循

四种常用的权变变量

组织规模

任务技术的例行性

环境的不确定性

个体的差异

第2章决策

决策制定过程

第一步：明确问题

问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾

第二步：明确决策标准

第三步：为标准分配权重

第四步：开发备选方案（至少2个）

第五步：分析备选方案

第六步：选择备选方案

第七步：执行备选方案

第八步：评估决策效果

管理者制定决策

理性决策

决策是管理的本质

假设管理者会运用理性决策的方法：作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化

理性假设

一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的

他面对的问题将会很清晰而且不模糊

决策者有清楚而确切的目标

了解所有可能的备选方案以及结果

理性作出的决策将会指向最能够实现目标的选择

对于管理的决策的制定，需添加一个假设—作出的决策符合组织利益最大化

有限理性决策

描述管理者决策过程的更实际的理论是有限理性

管理者受到他们处理信息能力的限制。因为他们不可能分析所有备选方案的所有信息，结果往往是让管理者满足的“足够好”的策略，而非做到最好的策略

他们的决策也可能受到组织文化、内部政策、权力考虑和被称为承诺升级现象的影响

承诺升级：尽管有证据表明以前的决策是错误的，但对该决策的承诺增强了

直觉决策

直觉决策：基于经验、感受和积累的判断力作出决策

直觉的五个不同方面

基于经验的决策

情绪触发的决策

基于认知的决策

潜意识心理过程

基于价值观或伦理的决策

循证管理

循证管理：系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践

循证管理的四大基本要素

（1）决策者的专业知识和判断

（2）已被决策者评估过的外部证据

（3）与决策相关之人的意见、偏好和价值观

（4）相关的组织（内部）因素，例如背景、情境和组织人员

决策类型与决策条件

决策类型：（根据问题的性质划分）程序和非程序化

结构化问题：直接的、常见的，很容易识别

程序化决策，即可以通过某种例行方法来作出的重复性决策

程序：管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。唯一的难点是明确问题

规则：告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。容易遵守，能确保一致性

政策：决策的指南。建立了综合参考。包含模糊的措辞，留给决策者解读的空间

非结构化问题：新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题

非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案

程序化与非程序化决策的差异

程序化决策——较低层级——已有信息——短期——程序、规则和政策

非程序化决策——较高层级——模糊或不完整的信息——相对较长——判断或创造力

决策条件：确定性、风险性、不确定性

确定性：管理者可以作出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的

风险性：决策者能够估计特定结果的概率。有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据，计算不同备选方案的结果概率

不确定性：对结果不确定，甚至不能作出合理的概率估计，方案的选择受到有限信息和决策者心理导向的影响

乐观——“大中取大”选择：最高收入中取最大值

悲观——“小中取大”选择：最低收入中取最大值

最不后悔——“大中取小”选择——最大的后悔值中取最小值

后悔值：“与最大收益的差值”

决策风格

线性非线性思维模式

线性思维模式，描述偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动

非线性思维模式，描述偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动

12种常见的决策偏见和错误

经验法则或称启发法制定决策，这是有用的，帮助理解复杂、不确定和模糊的信息，但不一定可靠

1.过度自信：倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对自身和表现持有不切实际的乐观态度

2.即时满足：追求即时的回报，避免即时的损失

3.锚定效应：专注于最初的信息作为第一个观点，一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。第一印象、想法、价格和估计相比后续收到的信息而言有着不恰当的权重

4.选择性知觉：根据有偏见的认知，有选择性地组织和理解事件

5.确认：寻求信息以重申过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息

6.框架效应：在情况中选择了一些角度而忽视了另一些

7.可获得性：倾向于记住记忆中最近和最鲜活的事件

8.代表性：基于某一事件与其他事件的相似程度评估该事件的可能性

9.随机：试图从随机事件中创造出意义

10.沉没成本：忘记现有的选择无法纠正过去

11.自利：迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素

12.事后聪明：在已经知晓结果后，错误地相信本可以正确预测到结果的倾向

当今世界有效决策

采用有效的决策过程，有六个特点

（1）关注重点

（2）符合逻辑且前后一致

（3）认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合

（4）需要足够多的信息和分析以解决特殊问题

（5）鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见

（6）直接、可靠、易于釆用而且灵活

创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织

卡尔·韦克把这样的组织称为高度可靠性组织（HRO），并且认为它们具有五个共同的习惯

（1）它们不会被成功冲昏头脑

（2）它们听从一线专家的意见

（3）它们利用突发情况来提供解决办法

（4）它们欣然接受复杂性

（5）它们会进行预测，但是也清醒地认识到自己的局限

第二篇现代工作场所的管理基础知识

第3章管理外部环境和组织文化

管理万能论和管理象征论

1、管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任（主流观点）

2、管理象征论：组织的成败很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素

管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。绩效被那些管理者几乎无法控制的因素所影响，例如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况和前任管理者决策

事实上，管理者既非万能也不会无助。但是他们的决策和行为受到限制。外部限制来自组织环境，内部限制来自组织文化

外部环境

外部环境：组织外部影响组织绩效的因素和力量

（1）经济环境

（2）人口环境

（3）政治/法律环境

（4）社会文化环境

（5）技术环境

（6）全球化环境

环境不确定性：组织环境的变化程度和复杂程度

变化的程度

如果组织环境的构成要素变化非常频繁，就是动态环境（可预测，非动态）

如果变化很微小，就是稳定环境

环境复杂性的程度

考察组织环境构成要素的个数，以及组织对这些要素的了解程度

也可以根据一个组织需要掌握的关于外部环境的知识来衡量

分支主题

利益相关者：受到组织决策和行为影响的组织环境中的任何支持者

这些群体和组织的活动有利益关系或受到显著影响。反过来，这些群体也可以影响组织

利益相关者群体关系重要性

可以带来期望的组织结果

管理外部利益相关者关系是“正确”的事情。因为组织依赖这些外部群体，作为投入（资源）的来源和产出（产品和服务）的出口

管理利益相关群体四个步骤

是谁

关系是什么

关键程度

具体采用什么方式

组织文化

组织文化：影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式

经过了长时间的演变，某种程度上决定了“这里的事情应该如何完成”

我们对文化的定义暗示了三个方面

①可感知。文化是一种感知

②描述性。组织文化是描述性的

③共享性。成员趋向于用相似的词语描述组织文化，那是文化中共享的方面

组织文化的七个维度

关注细节：期望员工展示精确性、分析和关注细节的程度

结果导向：管理者关注结果而不是过程的程度

人本导向：管理决策考虑对组织中的人的影响的程度

团队导向：将工作安排给团队而非个人的程度

进取心：员工有进取性和竞争性而非合作的程度

稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度

创新和风险承担：鼓励员工创新和承担风险的程度

强文化与弱文化

强文化

核心价值观被广泛和深度共享的文化一一对员工有更大的影响力

文化传达了对于什么重要的一致的信息

大多数员工可以讲述关于公司历史或英雄人物的故事

员工强烈认同文化

共享价值观和行为之间存在强连接

弱文化

价值观局限于小部分人——通常是高层管理者

文化传达了对于什么重要的矛盾的信息

对公司历史或英雄人物知之甚少

员工对文化的认同程度低

共享价值观和行为之间不存在什么联系

强文化的作用

①拥有更加忠诚的员工

②良好的组织绩效

③快速地处理问题

④其缺陷是，强文化也可能阻止员工尝试新的方法

员工学习组织文化的多种方式：故事、仪式、物质象征和语言

当代的一些组织文化问题

创新的文化

戈兰·埃克瓦尔——创新的文化有以下特点

1.挑战和参与其中

2.自由

3.信任和开放

4.创意时间

5.快乐/幽默：工作场所自发且有趣

6.冲突解决

7.讨论：允许表达观点

8.承担风险：容忍不确定性

创造响应顾客的文化

员工类型

工作环境类型

授权

清晰的角色

持续满足和取悦顾客的愿望

职场精神

职场精神是一种文化，组织价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目标的感知

拥有职场精神的组织通常有五种文化特点

1.强烈的目标感。围绕某个有意义的目标来建立文化

2.对个人发展的关注。承认个人的价值，还致力于创造出使员工不断成长和学习的文化

3.信任和开放。他们在员工、顾客和供应商面前非常坦率

4.员工授权。相信员工可以作出周全和认真的决策

5.对员工意见的包容。允许员工表达情绪和感受

对职场精神的批评主要集中在：正当性（组织是否有权把精神层面的价值观施加给员工）和经济性（职场精神与利润是否兼容）

第4章全球环境下的管理

全球观

民族中心论：一种狭隘的观点，（狭隘主义——仅用自己视角来看待世界）认为最佳的工作方法和行为是母国的做法（公司总部所在的国家）

多国中心论：东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践的一种观点

全球中心论：强调使用全球范围内的最佳方法和人员

不同类型的国际组织

跨国企业MNC：在多个国家开展业务的任何类型的国际企业。其类型有：

（1）多国化企业：将管理权和其他决策权交给东道国。反映了多国中心论

（2）全球企业：将管理权和其他决策权集中在母国进行。反映了民族中心主义论

（3）无国界组织：使用一种消除了人为的地理障碍的安排。反映了全球中心论

初始全球化组织：从一开始就实行全球化，调拨主要资源在多国开展业务

组织如何全球化

（1）全球采购（全球外包）：从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力，目标是利用最低廉的成本以增强竞争能力

（2）出口和进口

出口：在国内制造产品并且把它们销往国外

进口：采购国外制造的产品并且在国内销售

（3）许可证经营和特许经营

这两种方式相似，都涉及一个组织向另一个组织授权使用前者的品牌名称、技术或产品规格，以获得一笔许可资金或基于销售的收入提成

两者之间的唯一区别

许可证经营——主要用于生产或销售另一家公司产品的制造类企业组织

特许经营——主要用于使用另一家公司的品牌和运营方式的服务类企业组织

（4）战略同盟：一个组织与外国企业建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以共享资源和知识

（5）合资企业：一种特定类型的战略同盟，是指各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自主经营的、独立的组织

（6）外国子公司：作为自主经营的、独立的生产机构或办事处的方式在海外国家直接投资

文化环境：特定国家的国民共同拥有的价值观和态度，这些价值观和态度塑造了他们的行为以及他们对“什么非常重要”的观念

霍夫斯泰德评估文化框架五个维度

个人主义——集体主义

个人主义一一人们关心他们自己的和家庭的利益

集体主义一一人们期望集体来照料和保护他们

高权力距离——低权力距离

高权力距离——接受不同权力等级之间的巨大差异；丰常尊敬有权势者

低权力距离——有意淡化不平等，员工并不害怕接近上司，也不敬畏上司

高不确定性规——低不确定性规

高不确定性规一一对模糊性感到担忧和焦虑

低不确定性规一一对风险感到很适应，能够容忍不月的行为和意见

男性化——女性化

男性化一一诸如果断、竞争、发家致富等价值观盛行

女性化一一诸如关系、为他人考虑等价值观盛行

长期导向——短期导向

长期导向一一人们注重未来，并且重视节俭和毅力

短期导向一一人们重视传统和过去

全球框架GLOBE

2个维度相同：权力距离、不确定性规避

4个维度相似：自信、人性导向、未来导向、制度集体主义

3个新维度

性别差异——社会最大化性别角色差异的程度

内群体集体主义——社会成员以成为小群体的一员而骄傲的程度

绩效导向——社会鼓励和奖励群体成员绩效改进和有效表现的程度

管理全球劳动力的挑战

管理全球员工队伍时，需要文化智能，包括三个主要方面

（1）了解文化的概念——文化如何不同，以及文化如何影响行为

（2）注意力——注意到不同跨文化情况中的信号和反应的能力

（3）行为技能——使用知识和注意力去选择不同情况中的合适行为

全球心智：让领导者在跨文化环境中效行事的特质，有三个组成部分

智力资本——国际业务的知识，以及理解企业如何在全球范围内运行的能力

心理资本——对新想法和新经历的开明思想

社会资本——与不同的人构建联系和建立信任关系的能力

第5章管理多样性

员工多样性

员工多样性：使得组织中的人不同和相似的方式，将员工看作拥有共同特质和个体差异的群体

表层多样性，例如：年龄、种族、性别、民族，刻板印象

深层多样性，主要表现为价值观、个性和工作偏好的差异。这种深层差异可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者作出反应、协商和一般工作行为的方式

员工多样性的好处

人员管理

对员工才能的更好利用

团队问题解决的质量有所提高

吸引和留住多元化背景的员工的能力

组织绩效

与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本降低

问题解决能力提升

系统灵活性提升

战略

对市场的理解加深，提升了针对不同顾客更好地营销的能力

提升销售额和市场份额的潜力

更好的创新努力带来的潜在竞争优势

被视为高尚和有道德；这是正确的事情

玻璃天花板效应

玻璃天花板效：阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以看出来的

玻璃天花板效应的研究识别阻碍女性发展的组织行为和人际偏见

研究结果包括

缺乏监控

性别刻板印象

将男性化特征和领导有效性联系在一起的观点

雇主和上司对于工作——家庭矛盾的看法

第6章管理社会责任和道德

社会责任

社会义务：当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动

组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为

反映了社会责任的古典观点（弗里德曼），即管理的唯一社会责任是利润最大化

社会响应和社会责任

反映了社会经济学观点，即管理者的社会责任超越了盈利，还包括保护和改善社会福利

社会响应：企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动

管理者由社会规范和价值观引导，并对行为作出实际的和以市场为导向的决策

社会责任：企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图

企业遵守法律，关心利益相关者，增加了必须做对社会有益之事、不做对社会不利之事的道德责任

对社会负责的组织做出正确的事情，因为它们认为有义务这样做

组织应该与社会密切联系吗？

支持

公众期待：公众观点现在支持企业追求经济和社会目标

长期利润：对社会负责的企业趋向于拥有更稳定的长期利润

伦理责任：企业应该对社会负责，因为负责的行为是正确的事情

公众形象：企业通过追求社会目标创造出受欢迎的公众形象

更好的环境：企业参与可以帮助解决麻烦的社会问题

阻止政府进一步的监管：通过对社会负责，企业可以期望政府减少监管。

责任和权力的平衡：企业有很多权力，所以必须要履行同等的义务来平衡权力

股东利益：社会责任会在长期提高企业的股价

资源拥有：企业拥有支持公众的资源和需要帮助的慈善项目

不治已病治未病：企业应该在社会问题变得严重和解决代价高昂之前处理它们

反对

违背利益最大化原则：只有当企业追求经济利润时才是对社会负责

目标稀释：追求社会目标稀释了企业的首要目标——经济生产力

成本：很多对社会负责的行为根本不足支付其耗费的成本，有人必须支付这些成本

太多权力：企业已经有很多权力，如果它们追求社会目标，就会拥有更多权力

缺乏技能：企业领导者缺乏解决社会问题的必要技能

缺乏义务：企业对社会行为没有直接义务

社会屏障筛选：把社会和环境标准用于投资决策

企业的社会行为不会损害其经济绩效。考虑到社会参与的政治和社会压力，管理者可能需要在计划、组织、领导和控制时将社会问题和目标加入考量

绿色管理：管理者考虑他们的组织对自然环境的影响

一个模型使用”绿色明度”这个术语来描述组织可以采取的不同环境措施

法律方法（浅绿）——社会义务

几乎没有表现出环境敏感度，遵守基本法律、规则和监管

市场方法——社会响应

响应消费者的环境偏好，满足顾客对环境友好产品的任何需求

利益相关者方法——社会响应

满足各种利益相关者，如供应商、顾客和社会、员工和社区的环境要求

激进主义者方法（深绿）——社会责任

寻找方法保护地球的自然资源，最高的环境敏感度

管理者与道德行为

道德：为明确决策和行为对错的原则、价值观和信念

决定道德与不道德行为的因素

道德发展阶段；研究将道德发展分为三个层级，每个层级有两个阶段

在每个连续的阶段，个人的道德判断对外界影响的依赖减少，变得更加内在化

道德成规前期

1.遵守规则以规避身体惩罚

2.只在符合直接利益时遵守规则

惯例时期

3.符合周围人的期望

4.通过履行义务来维持惯例秩序

原则时期

5.重视别人的权利，支持绝对的价值观和权利，不顾大多数人的看法

6.遵循自己选择的道德原则，即使它们违背法律

总结

第一，人们按顺序经历这六个阶段

第二，道德发展不一定会持续

第三，大多数成年人处在第四阶段

个人特点：价值观和人格——在决定个人是否会遵守道德时发挥作用

价值观：关于对与错的基本信念

人格——两个人格变量：自我强度和控制点

自我强度：衡量一个人信念的力量

控制点：相信可以掌控自身命运的程度

内部控制点者：命运自己掌握

外部控制点者：由于运气和机遇掌握

组织结构：组织的结构设计可以影响员工是否遵守道德

目标：没有达到预定目标的人更可能参与不道德的举动

绩效评价系统：对于成果和手段的评估同样重视

奖励分配流程：奖励或惩罚越取决于特定的目标成果

组织文化：由共享的组织价值观构成

反映了组织代表什么和相信什么，也创造了影响员工采取道德或不道德行为的环境

使用基于价值观的管理，即利用组织的价值观引导员工完成工作的方式

强文化施加了更大的影响力

道德问题严重性：六个特点决定了对个人的重要性

伤害的巨大性

对错误的共识

伤害的可能性

结果的即时性

与受害者的接近度

效果的集中度

鼓励道德行为

道德准则：组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择

制定道德准则的建议

1、组织的领导者应该为正确的行为树立榜样，并且奖赏那些有道德地行事的员工

2、所有管理者都应该一如既往地重申道德准则的重要性，并且以始终一致的方式对那些违反道德准则的人员实施纪律处分

3、在制定或改进道德准则时，应该考虑该组织的利益相关群体（员工、顾客等等）

4、管理者应该定期交流和强化道德准则

5、管理者应该使用五步骤方法来指导员工在面临道德困境时如何行事

步骤1：面临的道德困境是什么？

步骤2：受影响的利益相关群体是谁？

步骤3：有些个人因素、组织因素和外部因素对该项决策很重要？

步骤4：有哪些可能的替代办法？

步骤5：我的决策是什么以及如何实施该决策？

社会企业家：寻求机会通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织。商业企业家致力于经济性，社会企业家追求社会变革

第7章管理变革和创新

变革过程

变革的内外驱动力

组织面临变革，因为组织内部和外部的因素创造了对变革的需求

（1）外部因素包括:

不断变化的消费者需求和欲望

新的法律法规

不断变化的技术

经济环境的变化

（2）内部因素包括:

新的组织战略

员工队伍构成的变化

新的设备

不断变化的员工态度

变革过程的两种观点

平静水域观点：库尔特·卢因（勒温）的三阶段变革过程：解冻、变革、再冻结

基本观点：成功的变革是一个可以规划的过程，通过对现状予以解冻，变革达到一个新的阶段，然后通过再冻结使变革成果得以长久化

①解冻是变革的必要准备阶段，可以通过增强促使变革的驱动力，减弱抵制变革的抑制力，或两者并行进行解冻

②一旦解冻完成，变革就可以自发实施

③再冻结，以便变革成果能够持久，再冻结的目的就是通过强化新的行为模式，巩固新的状态

变革是对现有平衡状态的打破

在平静水域观点中，一次偶然干扰，意味着需要计划和实施变革来予以解决。一旦解决了这一干扰，所有事情都将在新的状态下继续运行

急流险滩观点

激流险滩观点的环境中，必须对不断变化的环境作出快速反应

稳定性和可预测性并不存在，干扰不是偶然的，也不是暂时性的

变革是持续的、不可预见的

组织变革的类型

组织变革

组织变革：人员、结构或技术的变更

变革的推动者：在组织变革充当某种催化剂并且承担对变革过程实施管理的责任的

变革推动者可以是组织内的管理者，也可以是外部人员

管理者面临三种主要的变革类型：结构、技术和人员

①结构变革包括结构变量上的任何改变，如报告关系、协调机制、员工授权和工作再设计

②技术变革包括工作流程和使用方法及设备的改进

③人员变革涉及个体和群体的态度、期望、认知和行为的改变

变革阻力的管理

抵制变革原因

（1）不确定性：变革用不确定性取代已知。对未知的事物产生消极的态度

（2）习惯：人们根据习惯来做事，利于应付复杂的生活。当变革来临时，人们以习惯性的方式作出应对的本能倾向会成为抵制变革的一种阻力来源

（3）对个人得失的担心：害怕失去某些已经拥有的东西。人们在现有体系中投资越多，就越会抵制变革

（4）认为变革并不符合组织最佳利益：如果以建设性的方式来表达，这种类型抵制可以使组织获益

减少变革阻力的技巧

教育与沟通：通过帮助员工看清变革努力的逻辑

参与：使那些直接受变革影响的个体参与决策过程，增强认同

促进与支持：帮助员工应对伴随变革而来的恐惧和焦虑

谈判：通过进行价值交换以达成协议

操纵与拉拢：企图通过各种隐蔽性的手段影响他人对变革的看法

威逼：包括直接对变革抵制者进行威胁或强迫

当代变革管理问题

实施文化变革

通过管理者的行为奠定基调；尤其是高层管理者，应该充当积极的楷模角色

创造新的故事、象征和仪式以替代当前的故事、象征和仪式

选拔、提升和支持那些接受了新价值观的员工

重新设计社会化过程以匹配新的价值观

为促进员工接受新的价值观体系，进行薪酬体系的变革

用明文规定的期望取代不成文的规定

通过转岗、轮岗以及或者终止工作来重组现有的亚文化

通过员工参与和创造高度信任的环境来努力达成共识

员工压力

压力：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。压力可以产生积极的影响，尤其是当它可以带来某种潜在的收益时

由潜在的压力转变为现实的压力需要两个条件

①结果必须存在不确定性

②结果必须具有重要意义

压力产生的原因：压力可能是由个人因素和与工作相关的因素所导致的，我们称这些因素为应激源

组织的五种应激源

任务要求

角色要求

人际要求

组织结构

组织领导

个人因素

家庭问题

个人经济问题

内在人格特质：最常用于这些人格特质的标签就是A型和B型

A型人格的人长期感到一种时间紧迫感和竞争驱动力，并难以接受和享受空闲时间

B型人格的人不会有时间紧迫感和焦虑感

成功变革

（1）使组织具备变革的能力

联系现在与未来

将学习视为一种生活方式

鼓励日常的细微改进和变革

确保团队的多元化

鼓励标新立异者

保护突破性进展

整合技术

加深信任。

变革中维持组织的持久性

支持创业者思维

（2）意识到他们在变革过程中充当的重要角色

（3）使所有成员都投身其中，使个体员工在变革过程中发挥作用

激发创新

创造力：以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案

创新：创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法

激发和促进创新

一个能够激发创新的环境，包括三个变量：组织结构、文化、人力资源实践

组织结构

有机式结构

丰富的资源

密切的内部沟通

最小化时间压力

工作和非工作支持

文化

接受模糊性

包容奇思妙想

宽松的外部控制

容忍风险

包容冲突

结果导向

重视开放系统

积极反馈

展示授权式的领导风格

人力资源实践

对培训和发展的高度认可

高水平的工作保障

富有创造力的人

鼓励员工成为意见领袖（积极热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行）

第三篇计划

第8章计划工作活动

计划的含义和原因

计划

计划设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）

在正式计划中，规定了在确切时段内（时效性）的具体目标。这些目标以书面形式记录下来供组织成员共享，从而降低模糊性并对所需完成的工作任务达成共识。最后，为实现这些目标制定具体的计划方案

管理者为什么要计划

（1）计划为管理者和非管理者提供指导

（2）计划通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定恰当的应对措施，降低不确定性

（3）计划有助于最小化浪费和冗余

（4）计划确定了控制所采用的目标或标准

计划与绩效

二者大体上呈现正相关关系

（1）首先，正式的计划总是与正面的财务绩效联系在一起——更高的利润、更高的资产回报等

（2）其次，与计划的数量相比，计划的质量以及实施这些计划的适当措施往往对高绩效的贡献更大

（3）再者，正式的计划并没有带来更高绩效时，外部环境通常是“罪魁祸首”

（4）最后，计划的时间跨度似乎会影响计划一绩效关系。似乎需要实施至少四年的正式计划，才能对绩效产生影响

目标和方案

计划通常被称为首要的管理职能，计划包括两个重要的方面

目标，指的是所期望的结果或对象。目标指导着管理决策，并形成了衡量工作结果的标准

方案，是概述如何实现目标的文件。它们通常包含实现目标所需的资源分配、时间安排和其他必要的行动

目标类型:

陈述目标和真实目标

财务目标和战略目标

目标的特点

1、多重目标

2、目标时间性

3、层次性和网络性

4、可考核性和可接受

5、挑战性

方案的类型

（1）按广度分：战略方案、业务方案

（2）按时间跨度分：长期方案、短期方案、中期方案

（3）按具体程度分：具体方案、指导方案

（4）使用频率：一次性方案、持续性方案

设定目标

传统的目标设定

传统的目标设定：由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标

这种传统视角假定高层管理者知道什么才是最好的，因为他们可以看到“大局图”

当组织每一层级的目标被清晰确定之后，就会形成一体化目标网络，或是手段——目的链（较高组织层级的目标（目的）与较低组织层级的目标是相连的，后者充当手段以实现前者）

目标管理

目标管理（MBO）：一种设定管理者和员工双方认可的目标并使用目标评估绩效的过程

四个因素

目标具体性

参与决策制定

确切的期限

绩效反馈

八个步骤

步骤1:制定组织的整体目标和战略

步骤2:在各事业部和各部门之间部署重大目标

步骤3:部门经理及其下属管理者共同参与具体目标的设定

步骤4:所有部门成员共同参与具体目标的设定

步骤5:定义如何实现这些目标的行动方案必须是具体的，并由管理者和员工共同商定，一致通过

步骤6:实施这些行动方案

步骤7:定期评估为实现目标所取得的进展并提供反馈

步骤8:通过基于绩效的奖励强化目标的实现

目标管理的有效性：目标管理能够提高员工绩效和组织生产率

目标管理存在的问题

一、在动态变化的环境中，它可能失去作用

二、雇员过分关心自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，这可能对提高生产率产生负面的影响

三、如果目标管理方法简单地被看成是一项年度的例行工作，只是填写一些表格，雇员不会被激励实现目标

阐述得当的目标的特征

①从结果而非行动的角度予以阐述

②是可测量的、量化的

③具有清晰明确的时间范围

④具有挑战性且是可实现的

⑤书面化

⑥便于所有必要的组织成员沟通

目标设定的步骤

①回顾组织的使命或目的。使命是对组织目的的宽泛陈述，对组织成员认为什么是重要事项提供一种总体指导

②评估可获得的资源

③独立或在他人参与下确定目标

④写下目标并传达给所有有必要知道的人员

⑤评估结果并判断目标是否已经实现

制定方案

制定方案的过程会受到三种权变因素以及计划方法的影响

①组织层级

②环境的不确定性

③未来承诺的时间长度

计划的方法

（1）传统的计划方法：计划通常是完全由高层管理者在正式的计划部门协助下制定的，这一部门是由一群专业的计划人员组成的，负责帮助撰写各种各样的组织方案的计划部门

方案通常由高层管理者制定并沿着组织等级链向下传达到每一组织层级，十分类似于传统的目标设定方法

（2）员工参与的计划方法：吸收更多组织成员参与计划过程

由不同组织层级和不同工作部门的人员共同制定，以满足他们特定的需求

第9章战略管理

战略管理

战略：组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案

战略管理：管理者为制定本组织的战略而做的工作。这是一项重要的任务，涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制

商业模式，可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。它聚焦于两件事情

①顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值

②公司是否可以从中获利

战略管理重要性

（1）战略计划和绩效正相关

（2）面临不断变化的外部环境，企业通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对这种不确定性

（3）组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标；而战略管理有助于实现这一局面

战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，涵盖了战略的计划、实施和评估

步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略

步骤2：进行外部分析

步骤3：进行内部分析

SWOT分析法

外部和内部环境的结合分析称为SWOT分析，这是对组织优势、劣势、机遇和威胁的分析

在完成SWOT分析之后，管理者应该准备制定合适的战略，即:

（1）利用组织的优势和外部机遇

（2）阻止或避免组织的外部威胁

（3）弥补关键劣势的战略

步骤4：制定战略

三种主要类型：企业战略、竞争战略和职能战略

企业战略——高层管理者：决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。它基于组织的使命和目标，以及组织中每一个业务部门所充当的角色

企业战略的三种主要类型：成长战略、稳定战略、更新战略

（1）成长战略：组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。随着成长战略的实施，组织可能会实现收入、员工数量或者市场份额的增长

①集中化：聚焦主营业务，提高所提供的产品数量或者主营业务所服务的市场数量

②纵向一体化

后向一体化：成为自己的供应商，控制投入

前向一体化：成为自己的分销商，控制输出

两者兼具

③横向一体化：与竞争者结合

④多元化

相关多元化：与处于不同但相关行业中的其他公司的结合

非相关多元化：与处于不同且不相关行业中的其他公司结合

（2）稳定战略：使组织继续从事当前各种业务的企业战略

这种战略的实例包括通过继续提供同样的产品或服务以满足同样的顾客，维持市场份额，以及维持组织当前的业务运营。这些组织并不会成长，但也不会衰退

（3）更新战略：管理者需要制定战略，用来解决绩效下降问题，两种主要类型

①紧缩战略：一种用以解决轻微绩效问题的短期更新战略。这种战略有助于组织稳定业务经营，使组织资源和能力得以恢复，并为再次竞争做好准备

②转向战略：当组织面临更为严重的问题时，需要取更为激进的行动措施

管理者应该做两件事情：削减成本和重组组织运营

波士顿矩阵（BCG）

由波士顿咨询集团开发的首先被广泛应用的业务组合矩阵

通过对组织中的各种业务进行评估，并采用一个2X2的矩阵对业务进行划分，以确定哪一项业务具备了高潜能，而哪一项业务是对组织资源的耗费

横坐标代表市场份额（低或高），纵坐标表示预期的市场增长率（低或高）

波士顿矩阵

竞争战略——中层管理者：决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略，明确了竞争优势，所提供的产品或服务，目标顾客等

当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元SBU

竞争优势：本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征

来源：组织的核心竞争力，即通过做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好

迈克尔·波特的主要贡献之一是解释了管理者应如何创造持续性竞争优势

五力分析模型：在任何一个行业里，都存在五种竞争力量影响着竞争规则。这五种力量共同决定着一个行业的吸引力和盈利能力

①新进入者的威胁

②替代者的威胁

③购买者的议价能力

④供应商的议价能力

⑤现有的竞争者

没有一家企图为所有人做所有事的企业能够获得成功。管理者应该选择一种竞争战略

（1）成本领先战略：指企业基于在所处行业中拥有最低成本（成本或者支出，不是价格）而进行竞争的战略

（2）差异化战略：企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争的战略

产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象

（3）集中化战略：在某个狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势（强调成本）或差异化优势（强调差异化）

细分市场可基于产品类别、客户类型、分销渠道或地理区域进行划分

徘徊其间：无法形成成本优势或者差异化优势

职能战略——基层管理者：组织的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略

步骤5：实施战略

步骤6：评估结果

战略领导

战略领导：一种预测、展望、保持灵活性、战略性地思考以及与组织中其他人共同领导变革从而为组织创造光明未来的能力

高层管理者提供有效的战略领导的八个关键的维度

①明确组织的目的或愿景

②开发和保持组织的核心竞争力

③发展组织的人力资

④创造和保持一种强有力的组织文化

⑤创造和维持组织的各种关系

⑥通过询问一些敏锐问题和质疑一些假设以重构主流思想

⑦强调有道德的组织决策和措施

⑧建立恰当均衡的组织控制

附加模块：创办和领导创业型企业

创业

创业是为抓住机遇而创办新企业的过程，企业家通过改变、彻底变革、转型或推出新产品、新服务来抓住机遇

创业型企业：追求机遇、以创新型活动为主要特征、以成长和盈利能力为主要目标的企业

小企业：独立所有和运营、员工数量在100名以内、没有必要参与各种创新型活动而且对其所在行业几乎不具有显著影响的企业

创业的重要性体现在三个方面

创新：改变、实验、改造和彻底变革的过程，而且是创业活动的一个关键方面

创新是“创造性破坏”过程，这个过程会导致技术变革和就业增长。创业型企业充当“变革的推动者”

初创企业的数量

提供就业机会

创业过程四个关键步骤

（1）研究创业环境

（2）识别机会和可能的竞争优势

（3）创办企业，即研究企业的可行性、对企业进行规划和组织，并正式成立

（4）管理企业，即企业家对企业的流程、人员和成长进行管理

第四篇组织

第10章基本的组织结构设计

组织结构与目的

组织：安排和设计工作任务以实现组织目标

组织结构：组织内正式的工作安排。这种结构可以以组织结构图的形式直观地进行展示，同时也服务于很多目的

组织设计：一个涉及六项关键因素的决策过程

工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务

个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出，这也是一种劳动分工

工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能。但是，在达到某种程度之后，劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）就会超过原有的经济优势

部门化：工作岗位组合到一起的方式

五种常用的部门化方式

①职能部门化

②地区部门化

③产品部门化

④过程部门化

⑤顾客部门化

今天的观点：继续采用并融合这五种部门化类型中的大多数或全部。部门化的两种流行趋势

①顾客部门化，强调密切监测和响应顾客需求的变化

②跨职能工作团队：由来自不同职能领域的个体组成的工作团队

指挥链：从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链

与指挥链相关的三个重要概念：职权、职责、统一指挥

职权：某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利

职权与一个人在组织中所处的位置有关，而与管理者本身的个性特质无关

切斯特·巴纳德提出了权威接受论：职权的来源是下属是否接受的意愿

职权的类型

（1）直线职权：向管理者授予直接指挥下属工作的职位权力

（2）幕僚职权：为管理者提供帮助、支援和建议的职位权力，并从总体上减少管理者在信息和情报方面的负担的权力

职责：履行指定任务的义务或期望

当管理者利用自己的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定工作任务的义务

统一指挥：主张一个人应该只向一位管理者汇报

今天，指挥链、职权（直线职权和幕僚职权）、职责、统一指挥等元素已经远不如以前那么重要

信息技术使员工可以不通过指挥链就直接与组织中的其他任何人进行沟通和交流

在围绕项目来开展工作的组织中，员工可能会向多个上司汇报，从而违反了统一指挥原则

管理跨度：指一位管理者能够直接有效率、有效果地管理员工的数量

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高

管理幅度受6个因素的影响

1.任务的相似性和复杂性

2.下属之间工作地点的实际距离

3.应用标准化流程的程度

4.组织信息系统的先进程度

5.组织文化的强度

6.管理者偏好的管理风格

近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展，这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致（扁平化组织结构趋势）

集权和分权：决策集中在组织高层的程度

评价一个组织分权程度的评价指标

（1）决策的频度

（2）决策的幅度

（3）决策的重要性

（4）对决策的控制程度

集权

优点：组织高度统一，组织成员行动划一，便于集中主要资源进行发展，便于对组织行为的监控

过度集权的组织，会造成各个部门失去适应和调整能力，从而削弱组织整体的应变能力

分权

优点：有利于发挥各级管理组织的作用和积极性，组织管理生动多样，分权式组织中采取行动、解决问题的速度较快

缺点：权力分散，不利于统一行动，有可能使得组织失控

影响集权和分权的因素有

（1）环境稳定性和不确定性

（2）低层管理者决策的素质与意愿

（3）决策的影响和重要性

（4）经营环境条件和公司文化

（5）组织的规模和空间分布广度

（6）企业战略执行依赖于低层管理者参与的程度

权力的分散可以通过两个途径来实现

制度分权

主管人员在工作中的授权

授权：管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权

积极的意义

（1）严密组织结构，改善组织关系

（2）减轻高层管理者的负担

（3）发挥下属专长，培养人才

（4）提高下属的工作积极性，增进效率

授权的一般原则

（1）职责和权力对等原则

（2）统一命令原则

（3）等级链原则

（4）责任不能委派原则

正规化：组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度

高度正规化的组织

①清晰明确的组织描述

②大量的组织规章制度

③涵盖各项工作流程的明确程序

④员工对于工作流程没有什么自主权

尽管一定程度的正规化对于组织的一致性和控制是必不可少的，但今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为

机械式结构和有机式结构

机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计

高度的专门化

严格的部门化

清晰的指挥链

狭窄的管理跨度

集权化

较高程度的正规化

有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度

跨职能团队

跨层级团队

信息的自由流动

较宽的管理跨度

分权化

较低程度的正规化

组织结构选择的权变因素

战略

规模

技术

琼·伍德沃德（权变学派），将这些公司按照生产的复杂程度和高级程度分为三种不同的技术类型

第一种类型是单件生产，描述的是单件或小批量的生产

结构特征

低度的纵向差异

低度的横向差异

低度的正规化

最有效的结构：有机式

第二种类型是批量生产，描述的是大量的生产

结构特征

中等程度的纵向差异

高度的横向差异

高度的正规化

最有效的结构：机械式

第三种类型是连续生产，也是技术最复杂的、体现了连续的流程制造的生产方式

结构特征

高度的纵向差异

低度的横向差异

低度的正规化

最有效的结构：有机式

技术常规化，组织结构机械化

技术非常规化，组织结构有机式

环境不确定性

传统组织设计

简单结构：一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计

优势

快速，灵活

维护成本低

责任清晰明确

劣势

随着组织的发展这种结构愈发不适用

依赖某个人是有风险的

职能结构：把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。这种结构是职能部门化在整个组织的应用

优势

由于工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复设置）

将从事相似工作的员工组合到一起

劣势

追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标

职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知

事业部结构：由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者进行管理并对绩效负责。公司总部充当外部监管者，协调并控制着不同的事业部，并且提供支持性的服务，比如财务和法律

优势：聚焦于结果一一事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责

劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率

第11章适应性组织结构设计

当代组织设计

团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成的一种组织结构

优势

员工参与和员工授权的程度更高

各个职能领域之间的障碍更少

劣势

缺乏清晰的指挥链

工作团队的绩效压力较大

矩阵结构和项目结构

矩阵结构：来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，项目完成后返回各自部门

项目结构：员工持续地为各个项目工作。项目完成后转移到下一个项目

优势

流动性和灵活性有助于快速应对环境变化

决策制定更加快速

劣势

为各个项目指派合适人员存在复杂性

工作任务和员工性格之间存在冲突

无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织结构

边界有两种类型

内部边界

横向边界：工作专门化和部门化

纵向边界：把员工划分为不同组织层级和级别

外部边界：与其顾客、供应商及其他利益相关群体区别开

虚拟组织：由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织

网络组织：利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。这种组织形式有时候也被制造商称为模块化组织

优势

有极高的灵活性和快速响应能力

能够有效利用在任何地方挖掘到的人才

劣势

缺乏控制

沟通比较困难

学习型组织：组织中的员工能够不断获取、分享新知识并应用于这些知识的一种组织结构

优势

实现整个组织范围内的知识共享

拥有竞争优势的持续来源

劣势

由于担忧失去权势，有些员工不愿意共享知识

大量有经验的员工即将面临退休

大多数组织进行的是单环学习。当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策

相反，学习型组织运用的是双环学习。当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改

学习型组织是解决传统组织三个基本问题（分工、竞争和反应性）的良方

创建学习型组织意味着在领导、结构、授权、沟通与信息共享、参与式战略和适应性文化等领域发生某种变化

（1）领导设定目标

（2）团队建设

（3）员工授权

（4）公开信息

（5）参与式战略

（6）培育适应性文化

为实现协作而组织

工作协调

优点

促进沟通与合作

获得更多的创新成果

增强解决复杂问题的能力

共享信息和最佳实践

缺点

存在潜在的人际冲突

出现不同的观点和相互竞争的目标

对协调的要求很高

内部协作：组织中员工之间

（1）跨职能团队：由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。团队成员聚集到一起解决对各自职能领域有影响的共同问题

（2）特别行动组也称为特别委员会：为了解决短期内影响多个部门的具体问题而组建的临时委员会或工作团队。其特点包括

①特别行动组的临时性是使其与跨职能团队区分的属性

②在服务于特别行动组的同时，特别行动组的成员也仍然花费大量的时间和精力从事他们原来的日常工作

③特别行动组的成员必须彼此协作以解决分配给他们的任务

（3）实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情，并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能的一群人

外部协作：任何利益相关者之间

开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意，并且允许创新无障碍地朝其他方向转移

优点

①给予顾客发言权

②有助于组织对复杂问题提出应对措施

③培育组织内部关系与外部关系

④将重点放回市场

⑤提供一种解决成本上涨和产品开发不确定性的方式

缺点

①对该过程的管理提出了更高的要求

②需要得到广泛的支持

③面临文化方面的挑战

④对组织灵活性提出了更高的要求

⑤在如何控制和分享知识方面需要进行重大变革

战略合作伙伴关系：两个及以上组织之间的、通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系

①灵活性和非正式性提高了效率，提供了获得新市场和新技术的途径，并在成立和解散项目时减少文书工作量

②各方共同承担风险和费用

③独立的品牌识别得以保留和利用

④与拥有众多技能的合作伙伴共同工作有助于带来显著的协同效应

⑤竞争对手之间可以和谐共处、开展合作

⑥可以呈现出从简单到复杂各种各样的形式

⑦即使是有几十个参与者，也可以得到妥善安排

⑧反垄断法有效地保护了研发活动

第12章人力资源管理

人力资源管理重要原因

（1）人力资源管理是竞争优势的一种重要来源

（2）人力资源管理是组织战略的重要组成部分

（3）组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响

高绩效工作实践：能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为，公司的高绩效工作实践与组织高效应对变化和市场挑战的能力之间存在正相关关系

这些高绩效工作实践的共同点

a.强调认同员工参与

b.提高员工所具备的知识、技能和工作能力

c.增强他们的动机

d.降低工作惰性

e.在鼓励低绩效员工离职的同时，努力留住高绩效员工

人力资源管理过程

人力资源规划：管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩

评估当前的人力资源

工作分析：定义工作及从事该工作所需行为的评估

①工作说明书（或职位说明书）：描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明

②工作规范：描述任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须备的知识、技能和态度

满足未来的人力资源需求：确定依赖组织的使命、目标和战略

招聘和解聘

甄选：对求职者进行筛选以确定工作的最佳人选

甄选任何甄选决策都会导致四种可能的结果

正确决策：接受成功的人，拒绝失败的人

错误决策：拒绝成功的人，接受失败的人

效度和信度

①一种有效度的甄选工具：与某种相关标准之间存在一种已被证明的相关关系

②一种有信度的甄选工具：能够对同一事物获得持续一致的测量结果

岗位填补质量：考察优秀新员工和没有发挥出自身潜力的新员工分别作出的贡献，并且对他们的贡献进行对比

五项关键要素

员工任期

工作绩效评估

在第一年工作中进入高潜力培训计划的新员工数量

获得晋升的新员工数量

新员工表现出的特征

这种测量工具有助于组织评估自己的甄选过程是否行之有效

最普遍的甄选工具

申请表

笔试

绩效模拟测试

面试

背景调查

体检

真实工作预览：向求职者真实地描述组织及正在招聘的工作岗位，包括关于这家公司和这项工作的正面和负面信息

上岗培训

员工培训

员工绩效管理

绩效管理系统：建立用于评价员工绩效的标准

绩效评估方法

书面描述法

关键事件法

图尺度评价法

行为锚定等级评价法（行为定位法）：同时结合了关键事件法和图尺度评价法的一些要素；考评者采用一个评分量表进行评估，但其评分项目是实际工作行为事例

优点：聚焦于具体的、可衡量的工作行为

缺点：耗时；难以开发

多人比较法

目标管理法：根据员工在特定目标上的完成程度来评估员工，是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法

每个员工都确定有若干具体的指标，指标的完成情况可以作为评价员工的依据

目标管理重视结果超过具体方法，因此采用目标管理法，能使员工得到更大的自主权，可以自主选择实现目标的合理路径

绩效评估中可能出现的问题

（1）单一标准

（2）主管评价标准不一

（3）晕轮效应

（4）区分度把握不一

360度评估法

合理开展绩效评估的措施有

（1）运用多种标准考评

（2）使用多个考评者

（3）记录考评工作

（4）合理选择考评者

（5）考评者的培训

薪酬与福利

职业发展

第13章塑造和管理团队

群体与群体发展

群体

群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体

正式群体：由组织结构所确定的工作群体这些群体以实现组织目标为目的，具有明确的工作分工和特定的工作任务

命令群体

任务群体

跨职能团队

自我管理型团队

非正式群体：一种社会性群体，在工作场所中自然而然产生的，其形成往往是基于友谊和共同的兴趣爱好

群体发展阶段五个阶段

（1）形成阶段

（2）震荡阶段

（3）规范阶段

（4）执行阶段

（5）解体阶段

工作群体的绩效和满意度模型

作用于该群体的外部条件

群体成员资源

群体结构

工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效

（1）角色：人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式

（2）规范：该群体的成员共同接受和认可的标准或期望

（3）从众

群体思维：群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致

（4）地位系统：群体内的威望等级、位置或职衔

（5）群体规模

社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时努力的倾向

（6）群体凝聚力：成员被该群体吸引及共享群体目标的程度

群体程序

群体决策

①群体决策的优势

a.群体能够带来更全面的信息和知识

b.由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多多样化的选择方案

c.群体决策提高了解决方案的可接受度

d.群体决策提高了决策的合理性

②群体决策的劣势

a.大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时

b.处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果

c.群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响

d.在群体中成员共同分担责任，但任何一位个体成员所和承担的责任却是模糊不清的

头脑风暴：将对解决问题感兴趣的专家集合起来，在完全不受约束的条件下，通过专家们的相互交流，敞开思路，畅所欲言，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家们的讨论不断集中和精化，最终收集对某一特定问题看法的方法

由英国心理学家奥斯本提出的创造性决策方法

头脑风暴法常用于收集新设想，便于发表创造性意见

名义群体法

在这种群体决策技巧中群体成员首先面对一个问题

每个成员独立写下自己对这个问题的创意

然后每个成员每次把一个创意展示给整个群体，直到所有的创意都展示完毕

之后才开始进行讨论

冲突管理

冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。而这种差异是否真实存在并不重要

三种不同的冲突观

a.传统冲突观——必须避免发生冲突，冲突意味着群体内出现了问题

b.人际关系冲突观——冲突是所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果，并且冲突不一定是消极的，相反，它是一股为群体绩效作出贡献的潜在积极力量

c.相互作用冲突观——冲突不仅可以成为群体中的一种积极力量，而且有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的

并不是主张所有冲突都是有益的

良性冲突是建设性的、支持群体的工作目标和改进其绩效的冲突

恶性冲突是破坏性的、会妨碍群体实现目标的冲突

冲突的类型

a.任务冲突

b.关系冲突

c.程序冲突

当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作

群体任务

绩效和满意度

使群体转变为高效团队

工作团队

工作团队：通过积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体

工作团队

共同分担领导角色

承担个人责任和团队责任

由团队制定具休目标

协作完成工作

会议具有开放式讨论和协作解决问题的特征

通过评估集体工作来直接衡量绩效

工作是由团队共同决定并完成的

能够快速组建、部署、重新聚焦、解散

工作群体

由一位确定的领导者负责

只承担个人责任

目标与整个组织的目标相同

独自完成工作

会议具有高效的特征；不存在协作或开放式讨论

根据该群体对其他群体的影响来间接衡量绩效

工作由群体领导者决定并分配给群体中的个体成员

工作团队的类型

（1）问题解决团队：由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队

（2）自我管理型工作团队：由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门

自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任

进行工作计划和安排

为成员指派工作任务

集体控制工作的进程

制定运营决策

釆取行动回应问题

（3）跨职能团队：由来自不同职能领域的个体组成的工作团队

（4）虚拟团队：利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队

塑造高效的工作团队

（1）清晰的目标

（2）相关的技能

（3）相互的信任

（4）一致的承诺

（5）良好的沟通

（6）谈判的能力

（7）合适的领导

（8）内、外部的支持

第五篇领导

第14章沟通管理

沟通的本质和职能

沟通是意思的传递和理解，良好的沟通不是对信息达成一致意见而是清楚地理解这些信息

人际沟通（两人及以上之间的沟通）

组织沟通（组织中的各种沟通模式、网络和系统）

沟通发挥着四项重要的作用

控制：通过几种方式来控制员工的行为

激励：通过向员工清楚阐述他们应该做什么、表现得如何以及如果他们未能达到标准应该如何提高工作绩效等来激励员工

情绪表达：对于许多员工来说，他们所在的工作群体是他们与社会进行交往的重要来源

信息：个体和群体都需要一些必要信息来完成组织中的工作

14.2人际沟通的方式

【147】人际沟通的过程（名词解释、简答、论述☆☆）

在沟通发生之前，必定存在某种意图，也就是将被传递的信息

信息在发送者（信息源）与接收者之间的传递

首先被转化为符号形式（编码）

然后通过某种媒介（渠道）传递给接收者

最后对发送者的信息进行再译（解码）

最终的结果是意思从一个人传递给了另一人

整个过程很容易受到噪声（对信息的传送、接收或反馈造成干扰的因素）的影响

【148】非语言沟通：不通过语言进行的沟通（名词解释、简答、论述☆☆）

人际沟通的一个重要部分是非言语沟通，其并非口头沟通，也不是书面沟通

①肢体语言：传达意义的手势、面部表情和其他肢体动作

②语调：个体为了表达特定的意思而对某些单词或短语的强调

管理者应该记住的是，进行沟通时，关键并不在于你说了什么，而是你应该如何说

14.3有效的人际沟通

【149】沟通障碍（简答、论述☆☆☆）

（1）过滤：使信息更容易被接收者认同的故意操纵。组织纵向层级越多，过滤的机会就越多

（2）情绪：在接收某条信息时心情如何会影响到他如何理解这条信息

（3）信息超载：信息超出人们的处理能力。忽视、略过、忘记或者选择性地挑选信息、停止沟通

（4）防卫：当人们感觉受到威胁时，他们会倾向于以某些方式予以回应

（5）语言：同样的词汇，对于不同的人来说意味着不同的含义

影响语言风格和对词汇的定义最为明显的三个变量：年龄、教育和文化

（6）国家文化：不仅可以源于不同的语言，而且可以源于不同的国家文化

【150】克服沟通障碍（简答、论述☆☆☆）

（1）利用反馈

很多沟通上的问题都直接源于误解和不准确

在沟通过程中获得反馈，包括言语的和非言语的反馈，出现这些问题的可能性则会有所降低

（2）简化语言

考虑那些直接接收信息的听众，并通过调整自身的言语措辞以满足他们的需求

（3）积极倾听

倾听是一种积极获取信息的方式，积极倾听要求全身心地集中注意力，聆听说话者的完整意思，而不作出先入为主的判断或解读

（4）控制情绪

管理者并不总是以一种理性化的方式进行沟通，情绪会妨碍和扭曲沟通

在沟通之前应该冷静下来并控制自己的情绪

（5）注意非言语线索：确保你的行动应该匹配并强化与之相伴的语言

14.4组织沟通（【151】名词解释、简答☆☆）

正式沟通：在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通

非正式沟通：不受限于组织层级结构的组织沟通。满足了组织的两个目的

使得员工能够满足自身的社交需求

通过提供各种非正式但往往更快速、更有效的可替代沟通渠道，能有效改善一个组织的绩效

沟通的流动方向

（1）下行沟通：从管理者流向下属员工的沟通

通常用于通知、指挥、协调和评估员工

（2）上行沟通：从下属员工流向上级管理者的沟通

包括员工提交的绩效报告、建议信箱、员工态度调查、申诉程序等

上行沟通的使用程度取决于组织的文化

（3）横向沟通：在组织同一层级的员工之间发生的沟通

在当今的动态环境下，为了节省时间和促进协调，组织越来越需要进行横向沟通

（4）斜向沟通：横跨不同工作领域和组织层级的沟通。这种沟通方式高效快速，对于组织而言大有裨益

沟通网络：横向和纵向的组织沟通渠道组合而成的各种各样的沟通模式

（1）沟通网络的类型

在链式网络中，无论是上行沟通，还是下行沟通，都是沿着正式的指挥链流动

在轮式网络中，由一位明确的强有力的领导者与工作群休或团队中的其他成员进行沟通。该领导者充当中心枢纽的角色，所有的沟通都会经过这一中心

在全通道式网络中，沟通在工作团队所有成员之间自由流动。没有任何一种单一的沟通网络能够适用于所有的情况

（2）小道消息——非正式的组织沟通网络

作为一个信息过滤器和一种信息反馈机制，小道消息有助于管理者精确地发现一些员工十分重视而又困惑不解的问题

因为小道消息是无法杜绝的，因此管理者应该将其视为一种重要的信息网络加以“管理”。伴随着小道消息而传开的流言蜚语同样也不可能彻底遏制，但管理者可以尽量减少它的消极影响

【152】工作场所设计与沟通（论述☆☆）

当今很多组织（约70％）的工作场所都是开放式工作场所，也就是很少使用有形的隔墙和屏障的办公场所

对沟通产生最显著影响的两项设计因素

①工作场所中使用的隔墙和屏障

②可调节性工作安排、设备或办公家具的可得性

14.5信息技术与沟通（【153】简答、论述☆）

信息技术从根本上改变了组织成员之间的沟通方式

①它极大地提高了管理者监控个体及团队绩效的能力

②使员工能够获得更加完整全面的信息，从而更快地制定决策

③为员工提供了更多协作和共享信息的机会

④使得组织可以随时联系到员工，无论他们身在何处

最为显著地影响了管理沟通的两项发展

（1）网络化系统，组织的所有计算机都实现了互联

织成员能够通过这个系统进行沟通并从中获得信息，无论他们是在会议中、在城市里还是国际旅行中

（2）无线通信技术，有效地改进了管理者和员工的工作

随着无线技术的持续改进我们将会看到越来越多的组织成员利用它作为一种协作和分享信息的方式

信息技术对组织的影响

提高组织的效率和效果

组织成员之间进行沟通和信息交换不再受到地域或时间的限制

分散在各地的个体和团队之间的协作努力

整个组织范围内的信息共享和决策整合

不能忽视它可能带来的心理障碍

14.6当代组织中的沟通问题（【154】简答、论述☆☆）

1.新技术带来特殊的沟通挑战

（1）法律和安全问题

尽管各种在线沟通形式是十分方便快捷的沟通方式，但管理者需要意识到这些方式的不恰当使用可能引发法律问题，在法庭上，电子信息也可以作为一种证据

（2）人际互动

在虚拟环境中进行沟通，实现彼此之间相互理解和协作完成工作就会变得更具挑战性

2.管理组织的知识资源，从而使员工能够更容易地实现沟通和分享信息，可以采用的方法是:

（1）建立在线信息数据库，以供员工登录获取信息

（2）创建实践社区。利用一些必要的工具（例如互动式网络平台、电子邮件以及视频会议等）进行沟通，以维持牢固的人际交往与互动

3.沟通在客户服务中的作用

首先应该识别出所有服务交付过程都存在的三个要素：客户、提供服务的组织以及本次服务的提供者

拥有强烈服务意识文化的组织一般会高度重视客户的关注点了解并找出客户的需求，满足这些需求，并且后期跟进以确保他们的需求得到很好的满足

员工和客户之间的人际互动质量会影响到客户的满意度，尤其是在服务体验达不到顾客预期的情况下

4.获得员工投入，公司需要获得员工的投入

（1）召开员工大会来分享信息和号召员工献计献策

（2）提供工作进展信息，无论是好是坏

（3）投资员工培训，以使员工了解自己如何影响顾客的体验

（4）管理者与员工共同分析问题

（5）创建各种不同的方法（在线工具、意见箱事先印好的卡片，等等），以便于员工为组织提供投入

5.有道德地进行沟通：“所有相关信息都是真实可靠的，不带有任何虚假成分”

不道德的沟通通常会造成扭曲真相，或者刻意迎合听众

第15章理解和管理个体行为

15.1组织行为学的重点和目标（【155】简答☆）

组织行为学：对工作中的人的行为进行研究

组织行为冰山理论

可视化的方面

战略

目标

政策和程序

结构

技术

正式的权力

指挥连

隐藏的方面

态度

知觉

群体规范

非正式互动

人际冲突与群体间的冲突

组织行为学的重点

第一，个体行为，包括态度、人格、认知、学习和动机

第二，群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导力和冲突

第三，组织的其他方面，如结构、文化和人力资源政策与实践

组织行为学的目标：解释、预测和影响行为

①员工生产率，是一种测量效率和效果的绩效工具

②缺勤，指的是没有出现在工作岗位上工作

③离职，指的是自愿或非自愿地退出某个组织

④组织公民行为，是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为

⑤工作满意度，指的是员工对自己工作所持有的总体态度

⑥工作场所不当行为，指的是员工故意采取的可能会对组织或其成员造成伤害的行为

15.2态度与工作绩效

【156】态度：对事物或人的评论性陈述（名词解释、简答☆）

态度反映的是个体对某些事物、人或事件的看法

态度由三种成分构成

（1）认知成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息

（2）情感成分：态度中的情绪或感受部分。情感会导致行为结果

（3）行为成分：个体以某种特定的方式对某人或某事采取行动的意向

【157】工作满意度：员工对自己工作所持有的总体态度（名词解释、简答☆☆）

工作满意度较高的员工通常对自身的工作持有积极的态度。感到不满意的员工通常持有消极的态度

（1）对员工的影响

①生产率

②缺勤率

③离职率

（2）客户满意度

（3）组织公民行为

（4）工作场所不当行为

【158】工作投入与组织承诺（名词解释、简答☆☆）

工作投入：员工对工作的认同，积极参与以及对工作绩效重视的程度

高水平的工作投入通常与更低的缺勤率、更低的离职率和更高的员工敬业度相关

组织承诺：员工认同所在组织及其目标，并愿意留在组织中的程度

工作投入是对所从事工作的认可，而组织承诺是对所在组织的认可

组织承诺也会导致更低的缺勤率和离职率

在预测离职率时，它实际上是比工作满意度更好的指标

组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法

高程度的组织支持感能带来更高的工作满意度和更低的离职率

【159】员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意（名词解释、简答☆）

高敬业度的员工对他们自身的工作充满热情，并且高度关注

敬业度不高的员工只进行一些必要的“核查”工作

【160】态度与一致性，认知失调，态度调查（简答☆☆）

态度与一致性：人们会尽量在他们所持有的各种态度以及他们的态度与行为之间寻求一致性

这种倾向意味着个体会努力去协调不同的态度，并尽量使自己的行为与所持态度之间保持一致

个体可以通过改变态度、改变行为或者为这种不一致寻找合理化的解释来使其表现得言行一致

认知失调理论

认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致

不一致会令人感到不适，因而个体会尽力减少这种不适，也就是失调

为减少失调而付出的努力程度取决于以下三件事情

（1）产生失调的各项因素的重要性

（2）个体认为他们自身对这些因素的影响力大小

（3）失调所涉及的奖赏

为了降低失调感，个体可能会

（1）改变自己行为

（2）得出这种失调的行为并没有那么重要的结论

（3）改变自己的态度

（4）识别出比这些失调因素更为重要的其他兼容因素

态度调查：通过向员工提出一系列陈述或问题，来了解员工对自己的工作、工作群体、上司或组织的看法

根据每位员工在问卷上每个题目的回答的总计，能够得到一个态度值

随后，这些态度值按照工作群体、部门、事业部或者整个组织分别进行均值计算

对管理者的意义

（1）管理者应当关注员工的态度，因为这些态度会影响员工的行为

（2）对工作感到满意的员工通常也会表现出较高的工作绩效

（3）管理者还应该对员工进行态度调查

（4）管理者应当知道，员工会努力减少失调

15.3人格

【161】人格与MBT测试（简答、论述☆☆）

人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合，这些模式通常会影响一个人如何应对各种状况以及如何与他人互动的方式

MBTI（迈尔斯-布里格斯类型指标）的人格评估工具

1.外向型与内向型

外向型的个体通常比较开朗、善于社交和自信果断。他们需要多样化以及行动导向型的工作环境

内向型的个体通常比较安静和害羞。他们强调理解，更喜欢一种安静专注的工作环境

2.感觉型与直觉型

感觉型的个体更加注重实际，并且更喜欢常规和秩序。他们不喜欢解决新问题

直觉型的个体依赖于潜意识过程，着眼于“全局”。这种类型的个体喜欢解决新的问题

3.思维型与情感型

思维型个体通过事理和逻辑来解决问题。他们通常不会感情用事

情感型个体依赖于个人的价值观和情感。他们会关注其他人以及他们的情感，喜欢和谐

4.判断型与知觉型

判断型个体希望一切都处于可控状态，更喜欢他们的世界井然有序、有条不紊

知觉型个体通常比较灵活多变、率性而为。他们具备较强的好奇心和适应能力，心胸较为宽广

对于管理者的帮助

①了解这些人格类型非常重要，因为会影响到人们应对和解决问题的方式

②帮助管理者更好的匹配员工与特定的工作岗位

【162】大五人格模型（简答☆☆）

大五人格模型的这五项人格特质

1.外倾性：个体善于交际、健谈、果断以及善于与他人相处的程度

2.随和性：个体脾气温和、善于合作和值得信任的程度

3.尽责性：个体值得信赖、负责任、可靠、执着和以成就为导向的程度

4.情绪稳定性：个体保持冷静、热情、安全感（积极的）或者紧张、忧虑、沮丧和缺乏安全感（消极的）的程度

5.开放性：个体聪明、涉猎广泛，富有想象力、创造性和好奇心以及具有艺术敏感性的程度

不仅仅是一个人格框架，与工作绩效之间存在重要的关系

【163】其他人格观点（名词解释☆☆）

（1）控制点

内控型人认为他们能够掌控自己的命运

外控型人认为他们的生活由外部因素所控制

（2）马基雅维利主义：个体通常比较务实，与他人保持着情感距离，并且相信结果能够对手段进行正当的解释

（3）自尊：个体喜爱或厌恶自己的程度

高自尊者在工作选择上会更冒险，并且更有可能选择非同寻常的工作

低自尊者比高自尊者更容易受到外界的影响

（4）自我监控：根据外部情境因素调整自己行为的能力

高自我监控者在调节自身行为上展示了相当强的适应性。他们对外界因素高度敏感，并且能够在不同的场合表现出不同的行为

低自我监控者，无法自如地调节自身行为

（5）冒险

人们冒险的意愿各不相同

承担风险或规避风险倾向的差异会影响管理者决策的时间以及在决策之前他们所要求获取的信息量

（6）其他的人格特质

A型人格个体总是使自己感觉到时间压力和最后期限，并承受着中等到高等程度的压力。他们强调数量胜于质量

B型人格个体并不会为完成更多事情的意愿所驱动。不会受时间紧迫感困扰，而且能够毫无内疚感地自我放松

主动性人格：能够发现机会、表现出主动性以及取行动，直到发生有意义的变化

心理弹性：个体克服挑战并将之转化为机遇的能力。心理弹性是维持一份工作的关键因素：具备心理弹性的个体可能具有更强的适应能力，更加灵活，并且更加关注于目标

【164】不同文化中的人格类型（论述☆）

一个国家的文化会影响其国民的主流人格特征

①在这些维度的强调上，各文化之间存在着差异

②一个国家的文化确实也会对其国民普遍的人格特质有所影响

③人们认为自己对环境的掌控程度上，各种国家文化会有所不同

④人格特质会影响员工的行为

从国家文化的角度进行考察为理解人格特质的差异性提供了更重大的意义

【165】情绪和情绪智力（名词解释、简答☆）

（1）情绪：对某人或某事的强烈感觉

情绪是有具体对象的，是对某一对象作出的反应

对于同一种情绪诱因，每个人会产生不同的情绪反应

这种差异可以归因于个体的人格差异，因为人们在表达情绪的能力上有所不同

在某些情况下，人们如何作出情绪反应是工作要求的结果

（2）情绪智力：人们察觉并管理情绪线索和信息的能力

包括五个维度

①自我感受：感受自身情绪的能力

②自我管理：管理自身情绪和冲动的能力

③自我激励：面对挫折和失败时坚持不懈的能力

④感同身受：感受他人情绪的能力

⑤社交技能：处理他人情绪的能力

情绪智力与工作绩效之间呈现出一种正相关的关系

情绪智力对于那些要求高度社交互动的工作的成功具有至关重要的作用

【166】霍兰德人格工作匹配理论（简答☆）

最著名的人格——工作匹配理论来自心理学家约翰·霍兰德，他确定了六种基本的人格类型

现实型：偏好需要技能、力量和协调性的体力活动

人格特征：害羞、真诚、坚持不懈、稳定、顺从、注重实际

研究型：偏好需要思考、组织和理解的活动

人格特征：注重分析和原创、好奇心强、独立

社会型：偏好可以帮助和开发他人的活动

人格特征：爱好交际、友善、合作、善解人意

传统型：偏好有规可循的、有序的、清楚明确的活动

人格特征：顺从、高效、注重实际、缺乏想象力和灵活性

企业型：偏好有机会影响他人和获得权力的言语活动

人格特征：自信、雄心勃勃、精力充沛、喜欢支配他人

艺术型：偏好模糊的、不规则的、可以发挥创造力的活动

人格特征：富有想象力、喜欢无拘无束、理想主、义情绪化、脱离实际

他的理论认为，某位员工对其工作的满意程度和离职的可能性取决于该个体的人格与工作环境匹配的程度

霍兰德的理论提出，当人格和职业兼容时，满意度能够达到最高水平，离职率也会达到最低水平

这一理论的关键观点在于

（1）不同个体之间人格的本质差异是显而易见的

（2）存在各种各样的工作类型

（3）人们在与自身人格兼容的工作环境下工作能够比在不兼容情况下获得更高的满意度和更低的离职率

15.4知觉

【167】知觉及其影响因素（简答☆）

知觉：个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程

影响知觉的因素包括、感知的对象或知觉形成的情境

①知觉者：个人特征包括态度、人格、动机、兴趣、经验以及预期

②被观察对象的特征

在群体中，比较招摇的人比相对安静的人更容易被注意到，并被视为极具吸引力的人或极度不受欢迎的人

观察对象与其背景之间的关系也会影响知觉，因为我们倾向于将相近的、相似的东西组合在一起

③观察事物或事件的情境

时间点、地点、光线、温度、颜色和其他任何情境因素

【168】归因理论（名词解释、简答、论述☆☆）

归因理论：我们对他人作出的判断取决于我们对于某种特定行为的归因

当我们在观察个体的行为时，我们会试图去明确该行为是由内部因素导致的，还是由外部因素导致的

归因理论取决于三个因素

①区别性：某一个体是否在不同的情境下表现出不同的行为

②一致性：身处相似情境的每一个人都以同样的方式予以回应

③一贯性：该个体长期以来都表现出一致的行为

归因错误的类型

①基本归因错误：判断他人的行为时总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响的倾向

②自我服务偏见：把自己的成功归于内因，例如自己的能力或努力，而把自己的失败归咎于外因，例如运气

【169】判断他人的捷径和对管理者的意义（名词解释、论述☆☆）

（1）假设相似性：观察者对他人的知觉更大程度上会被观察者自身的特征而非他人的特征所影响

（2）刻板印象：根据自身对对方所属群体的印象和看法来判断对方

（3）晕轮效应：根据个体的某种单一特征（如智力、社交能力或外貌）而形成对该个体的总体印象

管理者需要意识到

①员工作出的反应是基于知觉而非现实

②认知扭曲的潜在可能性一直存在

管理者应该密切关注员工是如何看待他们自身的工作以及管理活动的

15.5学习

【170】学习和操作性条件反射（简答☆）

学习：通过经历事件而发生的相对持久的行为变化

操作性条件反射：行为是其结果的函数，人们通过学习知道如何行事以获得自己想要的东西或者避免自己不想要的东西

斯金纳的研究

行为是后天习得的，而不是来源于内部，也就是并非反射行为或先天行为

如果人们的某种行为得到了正面的强化，那么他们可能会更加乐于实施这种期望行为

得不到奖励或者是受到惩罚的行为，重复发生的可能性会有所降低

【171】社会学习理论（名词解释、简答☆）

社会学习理论：通过直接经验以及观察他人来学习。他人的影响是社会学习理论的核心观点

这些示范者对某一个体的影响取决于以下四个过程

1.注意过程。当人们意识到并关注到示范者的关键特征时，他们就是在从示范者身上学习

2.保持过程。某位示范者的影响取决于个体记住该示范者行为的程度，即使是该示范者之后不再出现这一行为

3.再现过程。在某一个体通过观察示范者而了解到一种新行为之后，这种观察的过程必须转化为行为再现。这一过程表明了该个体能够真正地再现这种示范行为

4.强化过程。如果提供积极的透因或奖励，个体会受到激励从而表现出该示范行为

【172】行为塑造：一种管理工具（简答、论述☆☆）

行为塑造：管理者通常会循序渐进地指导员工学习以努力“塑造”员工

行为塑造包括四种方式

正强化：当某一行为出现之后给予某些令人愉悦的诱因，提高了期望行为重复出现的可能性

负强化：通过消除或撤销某些不愉快的诱因来奖励某种反应

惩罚：通过对达不到期望的行为进行处罚以消除这种行为

自然消退：消除维持某一行为所需的所有强化。当一种行为得不到强化时，这种行为会逐渐消失

正强化和负强化都会导致学习

管理者应该通过分配奖励和设置榜样或营造氛围管理学习

15.6当代组织行为问题（【173】论述0）

第16章激励员工

16.1动机：个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程（【174】名词解释☆☆）

（1）努力，是强度、驱动力和活力的一种衡量指标

（2）方向，朝着有利于组织的方向

（3）坚持性，我们希望员工能够为实现这些目标而不懈努力

16.2早期的动机理论

【175】马斯洛需求层次理论（名词解释、简答、案例、论述☆☆☆）

马斯洛是一位心理学家，他提出每个人都有五个层次的需求

1.生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需求

2.安全需求：在生理上的需求得到保证的同时，保护自身免受生理和情感伤害的需求

3.社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求

4.尊重需求：内部尊重因素包括对自尊自主和成就感的需求，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需求

5.自我实现需求：推动个人能力极限的，对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求

每个需求层次都必须得到充分的满足，才能使下一层次的需求占据主导地位。个体的需求层次是由低向高逐层上升的

低层次需求

生理需求和安全需求

满足主要来源于外部因素

高层次需求

社会需求、尊重需求和自我实现需求

满足来源于内部因素

管理者运用马斯洛的需求层次理论来激励员工为满足自身需求而努力工作

一旦一种需求得到了充分满足，个体将不再受到这种需求满足的激励

为了激励某个个体，你需要了解该个体处于需求层次的哪一层次，并聚焦于满足该层次或以上层次的需求

评价：马斯洛需求层次理论在20世纪60年代和70年代受到了广泛认可，尤其是在实践管理者中，这很可能是由于其直观的逻辑和易于理解。但马斯洛并没有为他的理论提供实证支持，仅有的几项试图验证其效度的研究也缺乏说服力

【176】麦格雷戈X、Y理论（名词解释、简答、论述☆☆☆）

X理论是一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控（经济人假设）

Y理论是一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动

麦格雷戈相信Y理论人性假设更应该用于指导管理实践，并且参与决策制定、提供承担责任和充满挑战的工作以及融的群体关系能够使激励员工的效果最大化

遗憾的是，没有任何证据证实哪一种人性假设更为有效或者是利用Y理论是管理者激励员工的唯一途径

【177】赫茨伯格双因素理论（名词解释、简答、论述、案例☆☆☆）

双因素理论（也称激励——保健理论）

导致工作不满意的外部因素——保健因素——消除则使员工不会感到不满意，却不一定能够对他们有所激励

增加员工满意度的内在因素——激励因素——激励员工，感到满意

存在一个二维连续体：“满意”的反面是“没有满意”，而“不满意”的反面是“没有不满意”

评价：虽然针对赫茨伯格理论的程序和方法论上的批评一直不断，但是该理论在20世纪60年代中期到80年代早期得到了普及。尽管一些批评者认为他的理论过于简单化，但它确实对我们该如何设计工作产生了重大影响，尤其是涉及工作丰富化方面

【178】麦克莱兰三种需求理论（名词解释、简答、论述☆☆）

主要有三种后天的（而不是先天的）需求推动人们从事工作

成就需求，即想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望

权力需求，即想要使他人听从自己的指示以某种特定方式行事的期望

归属需求，即想要建立友好、亲密的人际关系的愿望

在这三种需求中，针对成就需求的研究最多，成就需求较高的个体始终致力于追求个人成就，而不是成功所带来的诱惑和奖励

最优秀的管理者往往具有较高的权力需求和较低的归属需求

16.3当代的动机理论

【179】目标设置理论（名词解释、简答、论述☆☆）

目标设置理论认为：具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效

努力实现某一目标的意愿是工作动机的一个重要来源。具体的、富有挑战性的标是极为有效的激励力量

在某些情况下，积极参与目标设置的员工会表现出更高的绩效

在某些情况下，当管理者为员工分配目标时，他们会表现最佳

当员工可能会抗拒接受困难的挑战时，参与目标设置可能会提高他们对目标的接受程度

影响目标——绩效关系的权变因素

反馈有助于识别他们所做的以及他们想要做的之间的差距。比起来自他人的反馈，自我反馈（员工对自身的改进情况进行监控）是一种更为强大的激励

目标认同：假定个体致力于目标的实现

自我效能：员工认为自己能够完成工作任务的信念

国家文化：非常适用于北美国家，因为它的主要理念与这些国家的文化相一致

没有证据表明这样的目标能够提高工作满意度

【180】强化理论（名词解释、简答、案例、论述☆☆☆）

强化理论认为行为是结果的函数

强化物：某种结果紧接着在某种行为之后立即出现，并且提高该行为未来重复率的可能性

强化理论不考虑如目标、期望和需求这样的因素，而只关注个体做某些事情时对该个体产生的后果

根据斯金纳的观点，如果个体在表现出某一行为之后受到奖励，那么该个体极有可能再次表现出这种期望行为。如果在期望行为之后立即给予奖励最为有效；而如果行为得不到奖励，或者是受到了惩罚，这种行为则不太可能再次出现

运用强化理论，管理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化，从而影响员工的行为。而对于达不到期望的行为，管理者应该忽略而不是惩罚

【181】设计激励性工作（简答、论述☆☆）

（1）工作设计：将各种工作任务组合成完整工作的方法

深思熟虑之后慎重地进行工作设计，以反映不断变化的环境需求、组织的技术以及员工的技能、能力与偏好

员工将受到激励并努力工作

（2）工作扩大化：横向扩大工作范围（一份工作所包含的任务数量以及这些任务重复的频率）

（3）工作丰富化：通过增加计划和评估责任使工作纵向扩展

工作丰富化加深了工作深度和员工对于工作的控制程度

工作丰富化使员工有更多的自由、独立性和责任去完成一项完整的活动

员工还应获得反馈，可以评估并改进自身的工作绩效

（4）工作特征模型

工作特征模型确定了五种核心工作维度及其相互关系，以及其对员工生产率、动机和满意度的影响

1.技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度

2.任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度。

3.任务重要性：工作对人们生活和工作的实际影响程度

4.工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面给员工的自由度、独立权和决定权

5.工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以获得关于自己工作绩效的直接而明确信息的程度

其他建议除了包含工作在横向和纵向上的扩展，还包含了其他内容

1.合并任务

2.形成自然的工作单元

3.建立客户（外部或内部）关系

4.纵向拓展工作

5.开通反馈渠道

（5）工作设计方法的再设计

①关系取向的工作设计观：员工的任务和工作如何日益依赖各种社会关系

员工在开展自身工作的过程中，越来越依赖周围的其他人获取信息，建议和帮助

②主动的工作设计观：员工积极主动地改变自己的工作方式，他们会更多地投入对他们工作有所影响的决策和行动

重要的工作设计因素包括工作自主性、模糊性及责任性程度、工作复杂性、应激源水平以及社会或关系背景

③高投入工作实践：能够激发员工投入更多的工作行为

员工更多地投入对他们的工作有所影响的决策过程，这会提高员工的主动性水平

【182】公平理论（名词解释、简答、案例、论述☆☆☆）

斯塔希·亚当斯——公平理论：员工首先将自己从工作中得到的（所得）和付出的（投入）进行比较，然后将自己的付出——所得比与其他相关人员的付出——所得比进行比较

参照对象（公平理论中十分重要的变量）：个体为了评估公平性用来与自己进行比较的其他个体、系统或者他自己

“个体”参照对象包括在同一组织中从事相似工作的其他个体，但也包括朋友、邻居和同行

“系统”参照对象包括组织报酬的政策、程序和分配制度

“自我”参照对象指的是每个员工自身的付出——所得比。这一比例反映了个体过去的经历和交往，并且受到一些标准的影响，比如过去的工作或家庭负担等

分配公平与程序公平

最开始聚集于分配公平：报酬数量以及报酬分配的公正程度

现在越来越聚焦于程序公平：用来确定报酬分配的程序所具有的公正程度

分配公平比程序公正更能影响员工的满意度

程序公平往往会影响员工对组织的承诺、对上司的信任以及辞职的意愿

【183】期望理论（名词解释、简答、案例、论述☆☆☆）

弗鲁姆——期望理论——对员工受到激励的过程最全面的解释

期望理论：个体趋于表现出某种特定行为是因为预期该行为会带来特定的结果，以及所得结果对该个体具有吸引力

该理论包含了三个变量或关系

A.期望值，或努力—绩效关系：个体所认为的付出一定的努力能达到某一特定绩效水平的概率

B.手段，或绩效—奖励关系：个体所认为的某一特定绩效水平有助于获得期望结果的程度

C.效价，或奖励的吸引力：在工作中可能获得的结果或奖励对个体的重要程度。效价同时考虑了该个体的目标以及需求

期望理论的关键在于理解个体的目标，以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个体目标满足的关系

事实其实是无关紧要的。个体对绩效、奖励和目标结果的认知将决定个体的动机（努力的程度）

当代动机理论的整合

16.4当代激励问题（【184】简答、论述☆☆）

1.在严峻的经济形势下开展激励

在不确定的经济形势下，管理者必须寻找富有创造力的各种方式以保持员工付出努力的强度、方向和坚持性，从而实现目标，他们被迫寻找各种不涉及金钱或成本相对较低的方法来鼓励员工

2.管理跨文化激励的挑战

在其他国家，应该考虑文化差异对激励的影响。尽管在动机方面存在一些跨文化差异，但是也存在非常明显的跨文化一致性

排名靠前的动机（从第一名开始顺次排列）:受到尊重、工作——生活的平衡、从事工作的类型、同事特点和组织领导风格特点、基本薪酬、工作环境、长期的职业潜能、灵活的工作安排、学习发展机会和福利、晋升机会、奖金或津贴

3.激励独特的员工队伍

（1）激励多元化的员工队伍

为了最大限度地激励员工，管理者需要从灵活性的角度加以考虑。为了回应多元化员工队伍的多样性需求，很多组织实施了有助于工作—生活平衡的计划（见第13章）

（2）激励专业人员

金钱和晋升往往在他们优先级列表中排于靠后的位置，工作的挑战性往往排在靠前的位置

他们喜欢处理问题和寻找解决方案，工作本身就是最主要的奖励，比较看重支持，并且容易被工作本身所激励

（3）激励灵活就业员工

①提供成为长期员工的机会

②提供培训机会

③提供合理的报酬和福利

（4）激励只具有低技能并只获得低薪酬的员工

①适当的加薪

②员工认可计划

③口头表扬

4.设计合适的奖励机制（名词解释、简答、论述☆☆）

（1）开卷管理：公司与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，最终影响公司利润

有很多组织已经采用了这种方式

开卷管理的目的：通过使员工观察到他们所作的决策最终带来的财务结果如何，让员工学会以主人翁意识思考问题

（2）员工认可计划：对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢

（3）绩效工资方案：根据对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案

计件报酬制度、奖励工资制度、利润分享制度和卓越绩效奖励制度都是浮动薪酬方案的实例

①绩效工资方案很可能与期望理论最为吻合。个体应该认识到他们的绩效与所获得的奖励之间存在强关系，以使他们的激励效果最大化

②绩效工资方案大受欢迎。90％的企业都实行了各种形式的绩效工资方案

③大部分情况下，研究似乎表明它确实有效

第17章成为有效领导者

17.1领导者和领导（【185】名词解释、简答☆☆☆）

领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人

领导：影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事

因为领导是管理的四大职能之一，所以所有的管理者都应该是领导者

组织中经常会出现非正式领导，也可以影响其他人

17.2早期的领导理论

领导特质理论（【186】简答、论述☆☆）

领导特质理论致力于识别所有领导者的某些特质

1.驱动力。领导者表现出较高的努力程度。他们具有较强的成功欲望，积极进取，精力充沛，对自己从事的工作坚持不懈而且表现出较强的主观能动性

2.领导欲。领导者有很强的欲望影响和领导他人，乐于承担责任

3.诚实与正直。领导者通过诚实可靠和言行致来与下属建立信任关系

4.自信。下属们认为领导者不应该自我怀疑。因此，领导者需要表现出自信来说服下属他们的目标和决策是正确的

5.智慧。领导者需要足够的智慧来收集、整合以及解读人量的信息，而且他们还要能够创造愿景，解决问题，作出正确的决策

6.与工作相关的知识。有效领导者对企业、行业、技术问题都有着较高的知识水平。渊博的知识可以让领导者作出明智的决策，并且理解这些决策的意义

7.外向性。领导者是精力充沛、充满活力的人。他们善于交际、坚定果断，很少沉默寡言或孤僻离群

8.自我内疚倾向。内疚倾向会产生一种强烈的对他人负责的感觉

单靠特质没办法充分识别有效领导者

忽略了领导者与团队成员的互动以及情境因素

拥有合适的特质仅仅说明一个人更有可能成为一名有效的领导者

领导行为理论

艾奥瓦大学：三种领导风格（【187】简答、论述、案例☆☆☆）

①独裁型风格：规定具体的工作方法单方面制定决策、限制员工参与的领导风格

②民主型风格：让员工参与决策制定、向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格

③放任型风格：让团队作决策，用任何合适的方法完成任务的领导风格

研究者们的结论试图说明民主型风格更有助于提升工作的数量和质量

俄亥俄州立大学：定规——关怀两大维度/四分图理论（【188】简答、论述☆☆☆）

定规维度：领导者为实现目标而对自己以及团队成员的角色进行界定的程度

包括努力组织工作、工作关系以及目标的行为

关怀维度：领导者与团队成员建立工作关系并相信和尊重成员想法和感受的程度

帮助团队成员解决个人问题，友善且容易亲近，对成员一视同仁

高-高型领导者有时会实现高的团队任务绩效和高的成员满意度

密歇根大学：员工导向——生产导向两大维度（【188】简答、论述☆☆☆）

①员工导向：强调人际关系

②生产导向：关注工作的任务层面

员工导向的领导者能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度

管理方格理论（【189】简答、论述、案例☆☆☆）

管理方格

横坐标：“关心生产”

纵坐标：“关心员工”

用从1（低）到9（高）的量表来评估行为的程度

只选取了其中的五种风格加以命名

①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工

②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工

③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工

④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工

⑤团队型管理（（9，9），即高度关心生产，高度关心员工

研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好

没有回答什么使得管理者成为一个有效领导者这一问题，仅仅是提供了一个将领导风格概念化的框架

没有实质性的证据支持该推断

17.3领导权变理论

【190】费德勒——权变模型（简答、论述、案例☆☆☆）

弗雷德·费德勒：最早提出综合性领导权变模型

1.有效的团队绩效依赖领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配

2.该模型的前提假设是：在不同领导风格适用于不同情境

3.该理论的关键：界定领导风格和不同的情境种类；识别出领导风格和情境的匹配组合

4.测量领导风格的方法：最难共事者问卷（LPC），是为了测量领导者的风格而设计的一种问卷

得出两种基本的领导风格

对生产率以及完成工作任务感兴趣的任务导向的领导风格

乐于与同事形成良好的人际关系的关系导向的领导风格

5.情境因素的三项权变维度

领导者——成员关系：员工对其领导者的信心、信任和尊重程度，用好或差衡量（1-4好，5-8差）

任务结构：工作任务正式化和结构化的程度，用高或低来衡量（2高2低）

职位权力：领导者对某些工作活动的影响力程度，例如雇佣、解聘、惩处、晋升、加薪，用强或弱来衡量（1强1弱）

任何领导情境都是用这三个权变情境变量来评估，结合起来构成了八类可能的情境

情境1，2，3被划分为对领导者高度有利——任务导向绩效更好

情境4，5，6被划分为对领导者适度有利——关系导向绩效更好

情境 7，8被划分为对领导者高度不利——任务导向绩效更好

6.改进领导者效果的途径

第一，找到一个能与情境更好地匹配的新领导者

第二，就是改变情境使之与领导者匹配

评价

正面①实验表明有强有力的证据支持该模型

质疑②假设个人不能改变其领导风格来适应情境是不切实际的

质疑③LPC问卷不是很有实践性

负面④情境变量很难评估

【191】赫塞和布兰查德——情境领导理论/领导周期理论（SLT）（简答、论述☆☆☆）

情境领导理论：聚焦于下属的成熟度（员工完成特定任务的能力和意愿的程度）的权变理论

与费德勒相同的两个领导维度：任务和关系行为，但给两个维度都设定了高、低两种水平，组合了四种领导风格

告知型（高任务水平一低关系水平）：领导者设定工作角色，对于不同的任务领导告知员工做什么、怎么做和在哪里做

下属成熟度水平R1：人们没有能力也不愿意为事情负责下属是无能或者缺乏自信的

推销型（高任务水平一高关系水平）：领导者同时表现出指挥性和支持性的行为

下属成熟度水平R2：人们没有能力却愿意完成必要的工作任务；下属有积极性但缺乏适当的技能

参与型（低任务水平一高关系水平）：领导者和下属共同进行决策制定，领导者的主要角色是促进和沟通

下属成熟度水平R3：人们有能力却不愿意做领导者想让他们做的事:下属是有能力的，但不愿意做事

授权型（低任务水平一低关系水平）：领导者很少提供指导和支持

下属成熟度水平R4：人们有能力并且愿意做要求他们做的事

评价：直觉上有吸引力，实际检验成果不满意

【192】罗伯特豪斯——路径—目标模型（简答、论述、案例☆☆☆）

领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持确保他们的目标与团队或组织目标相契合

该理论参考了激励的期望理论中的关键因素。有效的领导者能够清除各种障碍和陷阱，以便为下属清理出实现工作目标的清晰路径

四种领导行为

指挥型领导：让下属了解对他们的期望是什么，制定工作日程安排，提出怎样完成任务的具体建议

支持型领导：表现出对员工需求的关心，态度友好

参与型领导：咨询团队成员，在作决策之前会听取他们的建议

成就型领导：设定有挑战性的目标，要求下属能发挥他们的最高水平

豪斯与费德勒相反，认为领导者是有灵活性的，可以根据情境呈现任何或者全部的领导风格

领导行为—绩效关系的两个情境或权变的调节变量

在下属可控范围之外的环境变量（包括任务结构、正式权力系统和工作团队）

下属的部分个人特质变量（包括控制力、经验和理解能力）

路径—目标理论的预测结果

①当任务模糊不清或者更有压力时——指挥型领导——更高的满意度

②当工作团队中存在重大冲突时——指挥型领导——更高的员工满意度

③外控型的下属——指挥型的领导风格

④正式权力关系越清晰、越官僚——支持性行为，减少指挥性行为

⑤当下属从事结构化的任务时——支持型领导——高的员工绩效和满意度

⑥对于理解能力好或者经验丰富的员工——指挥型领导是多余的

⑦内控型的下属——参与型的领导风格

⑧当任务结构模糊不清时——成就型领导——更好的绩效

当领导者选择能弥补员工或工作环境不足的领导风格时，能正向影响员工的工作绩效和工作满意度

17.4当代领导观（【193】名词解释、简答☆☆）

1.领导者—成员交换理论（LMX）：领导者会区分为圈内人和圈外人

在小圈子里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度

圈内成员与领导者在人口统计特征、态度、个性甚至性别上都有相似性，抑或他们比圈外员工更有竞争力

2.变革型领导与交易型领导

交易型领导者：领导者基本上是通过社会交换（或交易）来实施领导的，通过用奖赏交换员工的产能来引导和激励下属朝既定的目标努力

变革型领导者：采用激励和鼓舞（变革）的方式使下属出色地完成任务

变革型领导是从交易型领导发展而来的，变革型领导要优于交易型领导

会提升员工的努力程度和绩效水平

不仅仅是魅力的体现，还因为努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力

3.魅力型领导与愿景型领导

魅力型领导者：热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者

魅力型领导者的五项特征

①有愿景

②有清晰地描述愿景的能力

③愿意为实现愿景承担风险

④对环境约束和员工需求很敏感

⑤行为打破常规

越来越多的证据表明魅力型领导与好的绩效以及员工满意度之间存在显著联系

愿景型领导：能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景

组织的愿景应当具有清晰可信的图景，能引起人们情绪上的共鸣，从而激发人们实现组织目标的热情

4.团队领导（论述）

成为有效的团队领导者，必须学习很多技能

耐心地分享信息

能够相信他人

授予权力

知道什么时候应该干预

聚焦到两类优先事宜

（1）管理团队的外部边界

（2）推动团队的工作流程

促成了四种具体的领导者角色

教练

对外联络官

冲突管理者

难题处理者

17.5 21世纪的领导问题

管理权力（【194】简答、论述☆☆☆）

五大来源

①法定权力=权威：领导者所拥有的由其在组织中的职位所带来的权力。法定权比强制权和奖赏权的范围更为广泛

②强制权力：领导者实施惩罚和控制的权力

③奖赏权力：给予正面奖赏的权力

④专家权力：基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力

⑤参照权力：由于个体拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力

信任：对领导者的正直、品质和能力所持的信心（【195】简答、论述☆☆）

构成信任概念的五个维度

正直：诚实与真诚

胜任力：技术上和人际关系上的知识和技能

一致性：处理各种情况时的可靠性、可预测性和良好的判断力

忠诚：从生理上和情感上保护他人的意愿

开放性：自由地分享想法和信息的意愿

在这五个维度中，正直是最关键的维度，如今管理和领导的有效性都更依赖于获取下属信任的能力

授权：提高员工决策制定的自主性（【195】简答、论述☆☆）

（1）需要让这些最了解情况的人作出快速决策，这些人通常处于较低的组织层级

（2）组织精简形成了很多具有更广泛的控制跨度的管理者

跨文化领导（【195】简答、论述☆☆）

领导者并不局限于一种风格。他们会根据情境调整自己的领导风格

国家文化能够影响领导风格是因为它能影响下属的应对方式

领导者会受到文化状况的限制，不能随机选择他们的领导方式，因为下属基于文化背景而提出期望

无论领导者在哪个国家工作，变革性领导的某些要素与有效领导息息相关

成为有效领导者（【196】简答、论述☆☆）

（1）领导者培训

①自我监控程度高的人比自我监控程度低的人更有可能在领导培训中获得成功

②高水平的领导动机的个体更善于抓住领导开发的机会

③传授“愿景创建”似乎不太可能，但执行能力是可以传授的

④传授一些信任构建和员工辅导的技能

⑤改变情境使之与自己的风格更加契合

（2）特定的个体、工作和组织变量可以充当“领导者的替代”，消除领导者的影响

①下属的经验、培训、专业取向或对独立性的需求等特征会抵消领导的影响

②明确的、例行公事的工作，或本身就能给员工带来满足感的工作，对领导的要求会更低

③明确的目标、严格的规章制度或团结的工作群体等组织特性也可替代对正式领导的需求

第六篇控制

第18章监管和控制

控制及其重要性

控制：监控、比较和纠正工作绩效的过程

有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的

控制职能的重要原因：三个方面

计划

员工授权

保护工作场所

控制系统类型

外在市场控制型：使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。使用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司

行政机构控制型：强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为准则

小集团控制：依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的方法来调节员工的行为。适用于团体合作频繁的且技术变化剧烈的公司

控制过程

步骤1：测量实际绩效

步骤2：比较实际绩效和标准

步骤3：采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准

直接纠正行动：为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所取的行为

彻底纠正行动：首先考察绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源

组织绩效：所有组织活动结果的累积结果（绩效：一项活动的最终结果）

组织效力：对组织目标的合适程度及实现程度的测量

测量组织绩效的工具

前馈、同期、反馈控制

（1）前馈控制——预防问题的产生，因为它发生在实际活动之前

前馈控制的关键是在问题出现之前采取管理行动。这样就可以预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补

（2）同期控制——发生在工作活动进行的时候

直接监督/走动式管理：管理者在工作现场直接与员工进行互动

（3）反馈控制——最常用的控制类型，发生在活动之后

主要的问题即当管理者获得消息时，问题已经出现，导致了浪费和损失

反馈控制有两大优势

第一，反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息

第二，反馈可以增强激励

平衡计分卡：关注有助于财务绩效的四大领域——财务、顾客、内部流程以及人员/创新/成长性资产

管理者应该在四大领域的每一个方面设立目标，然后测量目标是否实现

标杆管理：从竞争对手或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践

标杆管理应该识别不同的标杆，即用来测量和比较的卓越标准

作为监督和测量组织绩效的一项工具，标杆管理可以用于识别具体的绩效差距和潜在的可提升领域

有些时候最佳实践可以从组织内部找到

标杆管理中典型的四个步骤

18.5当代的四大控制问题

跨文化差异和全球市场动荡（【203】论述☆☆）

全球化公司往往依赖大量的正式报告进行控制，大部分报告是通过电子化进行沟通的

技术较发达国家——标准化的规则、直接监管、电子化报告和分析等手段确保工作活动按计划进行

技术欠发达国家，倾向于运用更多直接监管和高度集中的决策来实施控制

在国外工作的管理者还需要注意对调查投诉和他们所能采取的纠正行为的限制

全球化管理者在收集用于测量和比较的数据时面临另一个挑战是可比性

全球动荡和灾难时期实施恰当的控制来保护组织的员工和其他资产

工作场所问题（【204】名词解释、简答、论述☆）

（1）工作场所隐私：为什么要监视

雇主雇用员工是为了让其工作

不想因为员工电脑屏幕上出现的冒犯性的信息或不恰当的图片而被控告营造恶意的工作环境

想要确保公司的隐私没有被泄露

（2）员工偷窃：员工未经允许就将公司财产据为己有的行为

（3）工作场所暴力

顾客互动——最容易理清计划与控制之间的联系（【204】名词解释、简答、论述☆）

服务利润链是从员工→顾客→利润的服务顺序

公司的战略和服务传递系统影响着员工如何与顾客互动，即员工在提供服务时的效率和质量

当服务价值高时，会对顾客满意度有积极影响→形成顾客忠诚度

顾客忠诚度→提升组织的收入增长率和利润率

公司治理：用来治理一家公司并保护其所有者利益的管理系统（【204】名词解释、简答、论述☆）

企业会对公司治理进行变革。变革发生的两大领域

董事会的角色

董事会的最初目的是建立一个独立于管理层之外的群体，来维护没有参与组织日常管理的股东的利益

然而，董事会成员往往乐于和管理者形成彼此关照的紧密关系

财务报告和审计委员会

披露更多更透明的公司财务信息，会带来更好的绩效，信息更准确

附加模块计划与控制技术

环境扫描

环境扫描：扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势

竞争者情报：具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题:“谁是我们的竞争者？”、“他们在做什么？”、“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？”

全球扫描：由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息

预测

预测技术的类型：定量预测和定性预测

预测的有效性建议

第一，当环境相对稳定时，预测结果最为准确

第二，要使用尽可能简单的预测方法

第三，让尽可能多的人参与预测的过程

第四，将每个预测的结果与“不变”的情况作比较

第五，使用“滚动预测”的方法，对未来12-18个月进行前瞻，而非进行单一静态的预测

第六，不要假设你能够准确预测一个趋势中的转折点

第七，要记住预测是一种管理技能，因此可以通过实践训练加以提高

资源配置技术

预算：关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案

排程：甘特图、负荷图、PERT网络分析

排程：根据需要完成的工作活动分配资源，确定活动的顺序、分工安排和截止日期

甘特图

甘特图是在20世纪初，由管理学家弗雷德里克泰勒的助手亨利·甘特发明的

本质上是一个条形图，横轴和纵轴分别代表执行时间和活动内容。条形框代表了工作结果，包括预计结果和实际结果

甘特图可以直观地展现任务的预期完成时间，并将实际进度与预期进度相对比

负荷图

负荷图是一种改进的甘特图

与甘特图在左侧罗列各种活动不同，负荷图在左侧列出了各个独立部门或者具体资源

这种设计可以帮助管理者计划和控制对产能的利用。即负荷图是根据工作领域分配产能

PERT网络分析

PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本

PERT网络的四个术语

a.事件：主要活动完成的一个节点

b.活动：从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源

c.松弛时间：在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量

d.关键路径：网络中最长或最耗时的事件和活动顺序

盈亏平衡分析

盈亏平衡：总收入恰好等于总成本的那个临界点

盈亏平衡分析对于帮助管理者搞清楚收入、成本与利润之间的关系具有重要的价值

盈亏平衡点BE=TFC/(P-VC)

所售产品的单位价格P

每单位产品的变动成本VC以及总固定成本TFC

项目管理

项目：一次性的有明确的开始和结束时间的一组活动

项目管理：在预算范围内依据规定按时完成项目中各项活动的过程

项目管理流程

定义目标

确定所需的活动和资源

确定各项活动的顺序

估计活动所需的时间

确定项目的完成日期

与目标进行对照

确定额外的资源需求

情景规划

情景：对未来可能情形的一贯看法

情景开发是一种权变计划

情景规划的目的不是设法预测未来，而是根据不同的特定条件，通过对未来可能发生情形的预演来降低不确定性

附加模块运营管理

运营管理：把各种投入的资源通过不同的流程、程序、工作活动转化为产品和服务的过程

系统吸收各种投入人员、技术、资本、设备、材料和信息—并通过不同的流程、程序、工作活动等方式将它们转化为产品和服务

由于一个组织的每隔个部门或单元都会生产某种东西，因而管理者需要熟悉运营管理概念以有效率、有效果地实现组织目标

重要性有以下三个原因

1、它涵盖服务业和制造业

2、它对有效率、有效果地管理生产率至关重要

3、它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用

价值链管理

价值：顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他任何方面

价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合。完整的价值链可以涵盖从供应商的供应商到顾客的顾客

价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程

供应链管理与价值链管理的区分

供应链管理

内部导向的

主要关注原材料供应（资源）高效流入组织的

以效率为导向（它的目标是降低成本和提高生产率）

价值链管理

外部导向的

重点关注流入及流出组织的产品和服务

以效果为导向，致力于为顾客创造最大的价值

价值链管理的目标：创建一种价值链战略来满足和超越顾客的需求和预期以及实现价值链中所有成员之间充分、无缝的整合

价值链管理的四种主要好处

改进采购

改进物流

改进产品开发

改进顾客订单管理

价值链管理的障碍

组织障碍

文化态度

能力要求

人员

价值链战略的六项主要要求

协调与协作

技术投资

组织过程

领导

员工

组织文化和态度

批量定制：可以为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品

精益组织：能够理解顾客需求，通过分析制造这些产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整个制造过程。对于精益组织来说，聚焦于顾客具有重要意义