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供应链运营管理及生产控制方案分享

2022-10-27 16:58:49   3  举报

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供应链运营管理及生产控制方案分享

供应链运营管理

供应链运营

作者其他创作

大纲/内容

分支主题

<ul><li>在狭义上，采购可以被定义成为企业购买获取和服务的行为。</li><li>在更广泛的角度上，采购可以被定义为企业通过交易从资源市场获取资源的过程。</li></ul>一般地讲，企业可以看做一个将输入转化为输出的系统，如右图所示。

采购不仅是一个商流过程，也是一个物流过程。 <ul><li>商流过程主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。</li><li>物流过程主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的完整结合。</li></ul>二者缺一不可，只有当这两个方面都完全实现，采购过程才算完成。因此，采购过程实际上是商流过程和物流过程的统一。

定义

一般人都会认为选择规模较小的供应商，交货品质与供货的稳定性不能得到保证，规模大的供应商较令人放心。 但有时规模大的供应商不能与企业采购需求匹配，采购人员就必须视情况来选择适当的供应商。 <ul><li>采购人员最担心的就是买不到货，一旦货源掌握在非常少数的供应商手里时，采购的价格就会受制于他人。因此，为了取得合理的市场价位，采购人员必须尽可能地开发可靠的“替代性供应货源”，并寻求与制造供应商之间的良性竞争模式，以促进采购的绩效与价格之竞争。</li></ul>

供应商

对于时间的要求方面，可分为内部使用单位的需求时间与要求供应商交货的时间两部分。然而是否可随时提供最好的货物，供应商交货期是否越短越好？其实也未必全然如此，因为供应商如果要配合短交期，采购的价格也必须有所调整。 <ul><li>因此，采购人员应缩短供应商前置时间及周期时间，以配合使用单位的需求时间与生产排程达成及时供货的目的。</li></ul>

时间

在价格的看法上，所必须思考的不是价格越低越好。采购人员切忌被便宜的单价数字所蒙骗，因为价格只是交易的显性部分，尚有许多隐形的成本必须注意，例如品质、服务的差异，如果采购人员在比价时，只选择最低单价的供应商，在总成本不见得能得到什么好处。 <ul><li>采购人员必须在符合品质要求的情况下，以最低价格购买到所需的物品与服务才是正确的。</li></ul>

价格

计划人员可以给出采购范围，实际数量由采购员决定？然后按实际数量上传系统？

<ul><li>采购人员对内应顾及有效的库存管理，达成较高的存货周转率，减少不必要的储存持有成本。要致力于降低因为库存积压过多时，所带来的库存品损坏、过期、失窃等现象，而导致存货发生损失的情形。</li><li>采购人员对外则须协调供应商的经济生产批量，改进采购作业效率，以达到订购或制造产品数量的“最低总取得成本”。</li></ul>大批量采购，价格折扣，库存增加；批量少，库存少，无价格折扣，多次订购，增加成本。

数量

至于对物品与服务的品质，是否应要求品质越高越好？当然，谁都喜欢品质好的东西，但是采购人员必须了解到过度的品质要求只会增加成本的负担，一味地追求最高标准的品质，对产品不见得真能增加其实质上的价值。 <ul><li>因此，采购人员应该抱持着要求符合所需的适当品质水平，减少不必要的品质要求，以取得与价格间的良好平衡。</li></ul>

品质

构成要素

1.采购定义及其构成要素

采购过程中，通过与供应商的外部接触，可以获得有关新技术、潜在新材料或服务、新的供应货源和市场条件的改变等方面的重要信息。通过传递这些竞争信息，采购能够帮助企业重新修订企业战略，以充分利用市场机会。 <ul><li>协调供应商的经济生产批量</li><li>改进采购作业效率</li><li>达到订购或制造产品数量的“最低总取得成本”</li></ul>

1.帮助企业重新修订战略

通过采购可发现并获得一些具有独特优势的供应商的支持，将他们的新技术和新思想融入新产品和服务开发中，可以压缩开发时间，提升产品和服务的性价比。将基于这种概念的产品和服务迅速带入市场，有可能使企业成为市场的领导者或创新者。

2.支持企业引领或创新市场

一个精明的企业在认识到了采购的重要作用后，在供应链管理的重要决策中会考虑采购的影响，从采购方面获得更多的信息并基于这些信息进行前瞻性预测，以支持其他职能部门的需要。采购活动为其他职能领域提供了价值，反过来，这种支持将导致这些职能领域对采购活动价值的更大认可，并积极参与采购决策和支持采购活动。

3.为其他职能提供价值

2.采购的作用

向选定的若干供应商发询价函件，让他们报价，采购商根据各供应商的报价选定供应商进行采购的方法。 适用于：数量少、价值低或急需商品的采购

1.询价采购

供应部门在自己的资源市场对三家以上的供应商提供的报价进行比较，将最理想的报价作为订货价格，以确保价格具有竞争性的采购方式。 适用于：市场价格较乱或价格透明度不高的情况采购

2.比价采购

指通过在一定期限范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。 适用于：重大工程项目；寻找长期供应商；政府采购和批量采购

3.招标采购

几种传统的采购模式

问题

3.传统的采购模式及问题

1.采购概述

<ul><li>传统的采购模式中的采购就是为了补充库存。采购部门的人员缺乏主动性，采购部门制定的采购计划难以适应制造需求的变化。</li><li>供应链管理下的采购活动是以订单驱动的，用户需求驱动了制造订单，制造订单进而驱动采购订单，再由采购订单驱动供应商。运用这种订单驱动模式使供应链系统能准时响应用户的需求，体现了准时化思想，进而达到降低库存成本，提高物流速度和库存周转率的目的。</li></ul>

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变

<ul><li>准时化思想的出现对企业的物流管理来说是一个严峻的挑战，需要企业对传统的单纯为库存而采购的管理模式做出改变，建立新的供需合作模式，进而提高采购的柔性和市场响应能力，增强与供应商的联系。</li><li>要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进：</li></ul>(1)和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。 (2)通过提供信息反馈和教育培训支持，促进供应商之间改善质量。 (3)参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 (4)协调供应商的计划。 (5)建立一种新的、不同层次的供应商网络。

2.从采购管理向外部资源管理转变

在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决以下问题创造了条件： <ol><li>库存问题——共享库存数据，采购的决策过程变得更加透明，减少了需求信息的失真现象。</li><li>风险问题——运输过程、信用、产品质量</li><li>采购成本问题——避免了不必要的手续和谈判过程，避免了信息不对称决策可能造成的成本损失</li><li>组织障碍问题</li></ol>

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

特点

在基于相应的采购管理机构和管理机制，以及自制与外包決策既定的基础上，供应链环境下采购的基本流程由以上几个方面组成：

供应链采购管理包括三个最基本任务： 其一，要保证企业所的各种物资的供应； 其二，从资源市场获取各种信息，为企业物资采购和生产决策提供信息支持； 其三，要与资源市场建立友好和有效的关系，为企业营造一个有效的资源环境。

<ol><li>采购需求分析 掌握企业全面的物资需求，为制定科学合理的采购订货计划作准备（什么时候需要多少数量的什么样的物资）</li><li>资源市场分析 即根据企业所需的物资品种和采购类型分析资源市场情况，包括资源分布情况、价格情况、供应商情况、品种质量和交通运输情况等</li><li>制定采购计划 根据企业物资需求种类、采购类型、资源市场状况，制定出切实可行的采购订货计划，包括供应商的要求、供应品种、具体的订货策略、运输策略、具体的实施进度计划</li><li>供应商选择 根据采购计划和前几个步骤的分析，决定供应商选择的标准和数量</li><li>采购计划实施 依据具体的采购计划来执行实施，包括联系指定的供应商、贸易治谈、签订购货合同、运输进货到货验收和支付货款等</li><li>采购过程监控 在整个采购过程中需要进行相应的监控工作，包括采购流程的效率和效能、采购资金的支付情况等</li><li>采购评价 在一次采购完成后应对本次采购进行评价，主要评估采购活动的效果，总结经验教训，寻找问题，提出改进意见等</li></ol>

流程

2.供应链管理环境下的采购

提出货物和劳务的需要即请购，是采购环节上的第一步骤。控制请购可为采购提供一套管理方法，许多规模较大的公司，通常由熟悉市场的采购部门人员而不是由使用部门人员来决定货源和发出购货订单，这样可以增强管理控制力度，并能够有批量采购的规模经济效应。 不论何种形式的请购，采购部门在收到请购单后和在最终发出购货订单之前，都必须回答以下三个问题： ①应订购多少； ②向谁发出购货订单； ③什么时候发出购货订单。 采购的內部控制制度应该为合理地作出这些决定而制定。

请购控制

定期采购是指按预先确定的订货间隔期间进行采购补充库存的一种方式。企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个订货间隔期间。每经过一个订货间隔期间就进行订货，每次订货数量都不同。在定期采购时，库存只在特定的时间进行盘点，例如每周一次或每月一次。 适用于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料。

定期订购是指订购时间或订购周期固定，而订购批量不确定的一种订购形式。定期订购的订购批量一般按上面方法进行计算。

采购时间控制

3.供应链下的采购控制

准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是种管理哲理。 JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情況下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用。随后，其它许多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和起做出了重要贡献。

概念及产生背景

准时化采购的基本思想是：在恰当的时间、怡当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时化采购由准时生产发展而来，其目的是为消除库存和不必要的浪费而进行持续改进。 准时化采购优点在于可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等。

基本思想和优点

在传统的多头采购模式下，供应商数目较多，而准时化采购采用供应商较少，有时甚至单源供应。 理论上讲，单供应源优于多供应源，不仅便于管理各供应商，更能有效降低采购成本，另一方面，与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于产品质量的稳定。 采用单供应源也存在一些弊端，若供应商可能因意外原因中断交货会对企业造成巨大损失，供应商也缺乏竞争意识。

1.采用较少的供应商

准时交货的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。 供应商要想使交货准时，可在以下几个方面进行改进： <ol><li>不断改进企业的生产条件</li><li>采用准时化的生产管理模式</li><li>在运输方面进行提升</li></ol>

2.对交货准时性的要求不同

传统采购模式中的供应商的选择是通过价格竟争实现的，供应商只与用户进行短期合作，当供应商不合适时可通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中，由于供应商和用户一般是长期的合作伙伴，供应商的合作能力也会影响企业的长期经济利益。

价格不是主要的因素，质量才是最重要的标准。

3.对供应商的选择标准不同

小批量采购是准时化采购的一个基本特征。准时化生产需要小批量的生产，最终直至实现“"个流生产”，因此采购的物资也需要小批量。与此同时，小批量采购也意味着运输次数和成本的增加，这令供应商非常为难，尤其是供应商在国外等远距离的情形下，实施准时化采购的难度就更大。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商靠近用户等。

4.制定采购批量的策略不同

可靠的送货时即时采购的前提。准时化采购下货物可直接送到生产线，货物接收程序更为简化。应采用小、标准化容器包装。

5.对送货和包装的要求不同

准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。

6.对信息交流的需求不同

准时化采购的特点

1.选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石 2.供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙 3.卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证

要实施准时化采购发需要做到

准时采购

电子商务采购也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。 其基本特点是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至网上支付货款，但是在网下送货进货。

概念及特点

电子采购优势： <ul><li>应用范围广</li><li>透明度高</li><li>节约资金</li><li>提高效率</li><li>程序标准化</li></ul>

优势

电子采购能蓬勃发展，原因还在于它具有快速低成本整合上下游资源和信息的能力。但是在充分认识这种采购管理的巨大优势的同时，我们也应该看到这种采购趋势的局限性： <ol><li>合理采购体系的建立不是推行电子商务一方面就能解决的。相反，电子采购的顺利开展和绩效的体现，有赖于整个企业管理的规范以及竞争行为的规范，甚至行业宏观经营体制的健全。</li><li>电子采购尽管是当今企业采购领域的发展趋势，但是这并不说明电子采购完全适合于所有的行业和产品，因为基于公开竞价招标的采购形式不一定适应于高附加价值、供给不充分的产品。</li><li>此外，电子采购还可能遇到：安全问题如网络诈骗、技术问题以及缺乏面对面沟通的信任问题等。</li></ol>

局限性

电子采购

协同采购是指企业各部门以及与外部协同进行的采购作业方式。这种新型采购模式强调协同的理念，改进了企业与供应商之间的关系。因采购品种、数量以及频率不断增加，实行协同采购的作用日益突出： <ol><li>企业内部协同：企业内部各业务部门的协同可使企业的采购行为更加高效，不仅需要企业设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门的配合，还需对物料、供应商、采购价格等数据进行适时维护，从而做到以合理的价格买到合适的物料、合适的数量。</li><li>企业与外部的协同：除企业内部协同外，企业同样需要外部协同，与供应商共享各方面信息。因而可根据供应链的情况调整自身计划，供应商也可以相应调整其供应计划。</li><li>实现从“为库存采购”到“"为订单采购”的转化：供应链管理中，采购活动是以订单驱动的，避免传统的以库存补充为目的采购方式的弊端，可以及时响应客户需求，降低库存成本。</li><li>加强对外部资源的管理：通过企业间的协同实现有效的外部资源管理，规避传统采购方式的缺乏合作、响应慢等弊端，与供应商建立长期互利的合作伙伴关系。</li></ol>

协同采购

4.采购策略

全球经济体化使得全球范围的资源配置更加合理，也直接推动了全球采购和供应链的整合。各个生产经营环节由分散变为相互连通进而变成个有机整体。生产者、流通者及物流等各方信息共享的实现，使得对应企业能根据市场的实际情况提供更优的产品和服务，同时做到生产经营活动的协调一致。

1.全球采购与供应链管理关系

自上个世纪90年代以来，供应链已成为国际上的一种新的企业组织形态和运营方式，拉式供应链运作模式指从客户(或消费者)的需求开始，经历设计、生产、批发等环节，将产品送到最终用户手中，形成各项制造和商业活动的网链结构，它与原有的推式供应链运作模式有极大的差异。不同于推式供应链运作模式，整个供应链共同创造的每一件产品价值，每一件产品的竞争力真实的体现了整条供应链上各个环节的整体竞争能力。

2.供应链管理模式下全球采购主要运作模式

不论是对于供应方还是采购方，实行供应链环境下的全球采购模式对各方都实现了“双赢”。 采购方： <ol><li>降低采购成本</li><li>保持了稳定且具有竞争力的价格</li><li>提高产品质量</li><li>降低库存</li></ol>供应方： <ol><li>更全面及时的了解需求</li><li>改善产品生产流程，提高运作质量</li><li>降低生产成本</li><li>获得更高利润</li></ol>

全球采购的一大优势就是降低成本，但同时也带来了资源浪费的现状。 企业一方面会在各个环节囤积存货，以备不时之需；另一方面，全球化采购使供应链的供货时间变长，导致企业更多的货物囤积，成本随即上涨，也带来存货的风险。因供应链信息不畅，供应链和成员缺乏协调不能准确快速响应市场需求，最终会导致供需之间需求逐步放大的牛鞭效应。

3.供应链管理环境下全球采购的影响

供应链下的全球采购

1.微观层面的影响

<ol><li>跨国的采购活动和全球采购网络体系可以使我们更多有竞争力的制造企业进入到国际市场，从而真正推动我国有附加价值的、具有竞争力的产品出口，进而推动我国出口结构的升级。</li><li>全球采购对于我国经济产业结构调整具有积极作用，通过与国际企业合作并纳入全球采购网络。</li><li>对于促进和维持中国的竞争性市场结构，全球采购能发挥积极的促进作用。迫使国内企业采取符合国际市场规划的、更加规范的竞争手段来寻求企业的发展；逐步走出以恶意价格竞争、依靠政府维持地区性或行业性的垄断而获得市场优势的竞争怪圈；使我国市场经济中的竞争水平得到提高。</li></ol>

2.宏观层面的影响

全球采购对中国企业的影响

5.全球采购

在超市经营中，生鲜是公认的、最难经营的品类。 一方面，生鲜商品是消费者必须反复购买的生活必需品，集客力非常强，属于超市中的“磁石”商品； 另一方面，由于生鲜品对鲜度的要求非常高但如果措施不当会造成髙损耗，使生鲜品的毛利率降低、甚至亏损。 据统计，国内超市生鲜经营的平均毛利率仅为7%左右。那么，永辉超市是如何实现鲜”与“利”双赢的呢?

起家于福州的永辉超市于2001年创立，中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，是中国“农改超”推广的典范，被誉为中国“民生超市，百姓永辉”。 永辉超市以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础。坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念，开创蓝海。

永辉超市在生鲜品的经营上非常大胆。他们不仅没有回避生鲜品的经营，反而将其作为市场切入点和最重要的卖点，并采用完全自营的经营方式。经过10多年的探索和努力，不仅实现了生鲜品的“鲜”与“利”的双嬴，还形成了一套独特的牛鲜商品经营心得和管理模式，被业界誉为“永辉模式”。

背景

永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。 <ol><li>全国统采：大批量、易保存的基础商品如香蕉、大米等</li><li>区域直采：有当地特色、不易长时间保存的商品，如叶菜类</li><li>供应商采购：是将部分小农户集中为合作社，扩大与专业合作社、大供应商合作范围，培育比较稳定的供应商，包括批发商、第三方采购等</li></ol>

<ul><li>每天，各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部，由管理部对订单进行整合、调整和优化，再分解到各个采购团队中。</li><li>“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接，有利于采购的准确性和商品的销售速度，从而提升整个供应链的效率。</li></ul>

永辉采购管理的另一个特点是“以销定采”，这在超市生鲜经营中很少见，其他大多数企业都是“以采定销”。

“永辉模式”

案例：永辉生鲜：“鲜”从何来？

1、供应链采购管理

物流管理（logistics management） 供应链管理的一个重要组成部分，与传统的物料管理有着很大的区别。 了解物流管理的形成和发展，对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中物流管理的作用很有必要。

物流管理是一个演变的过程，主要包括三个阶段： 第一阶段为20世纪六七十年代的实物配送功能性管理 第二阶段为80年代的企业内部的物流功能集成 第三阶段为90年代的供应链系统中企业之间的物流综合集成

在1918年第一次世界大战时，英国商人哈姆勋爵成立了一个“即时送货股份有限公司”，公司的宗旨是在全国范围內把商品及时送到批发商零售商和用户的手中，这一事件被认为是物流活动最早的文献记录。 然后在1935年美国的销售协会最早对产品配送( physical distribution)下了定义：“包含于销售之中，并伴随种种经济行为的物质资料和服务从生产地点到消费地点的流动过程”，国内有学者认为这就是关于物流的最早表述。 军事后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演了重要角色。军事后勤管理最初起源于军事物资的供应管理，第二次世界大战后逐渐形成了一个独立的学科。 20世纪60年代，源于军事上的后勤管理较为广泛地应用于企业管理中，先后出现了物流工程( logistics engineering)企业物流管理( business logistics management)物流配送( ogistics distribution)。直到形成了今天的物流管理概念，并统一用“ logistics management这一术语表达。

1.物流管理的形成与发展

结合各方研究成果就得到我们现在对物流管理的认识： 物流是供应链的一个组成部分，物流管理是对供应链上各种物料(包括原材料、零部件、产成品)、服务及信息从起点到终点流动过程实施的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸釦、加工、整理、配送等活动有机结合，为供应链运营管理提供支持，为用户提供一体化的综合服务。

2.物流管理在中国

<ul><li>社会物流——属于宏观范畴，包括物流设备制造、运输、仓储、包装装卸、配送、信息服务等，公共物流和第三方物流贯穿其中。</li><li>企业物流——属于微观物流范畴，包括生产物流、供应物流、销售物流、回收物料和废弃物物流等。</li></ul>

按物流的范畴

<ul><li>生产领域的物流——贯穿生产的整个过程。生产的全过程从原材料的采购开始，便要求有相应的供应物流活动，即采购生产所需的材料；在生产的各工艺流程之间，需要原材料、半成品的物流过程，即所谓的生产物流；部分余料、可重复利用的物资的回收，就是所谓的回收物流；废弃物的处珒则需要废弃物物流。</li><li>流通领域的物流——主要是指销售物流。在当今买方市场条件下，销售物流活动带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，企业销售物流的特点便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售。</li></ul>

按作用领域的不同

<ul><li>传统物流——主要业务集中在仓储和运输与配送上，主要是为其他企业提供专业的仓储和运输服务，基本上不涉及或较少涉及其他服务。</li><li>综合物流——不仅提供仓储和运输服务，还包括许多协调工作，是对整个供应链的管理，如对一些分销商的管理，还包括订单处理、采购等内容。由于很多精力放在供应链管理上，责任更大，管理也更复杂，这是它与传统物流的区别。</li><li>现代物流——为了满足客户需要而进行的从起点到终点的原材料、中间过程库存、最终产品和相关信息有效流动的计划、组织和控制一体化、门到门的物流服务。</li></ul>

按发展的历史进程

<ul><li>代理物流——也叫第三方物流（third party logistics，3PL），是指由供方与需方之外的第三方完成物流服务的运作模式。交易双方的企业将物流外包给第三方物流企业，由第三方物流企业承担交易双方的部分或全部物流功能。</li><li>企业自营物流——企业利用自身的物流资源完成从原材料采购进厂、经过多道工序加工成零件并组装成产品，到最后交付给客户的过程。由于这一过程是企业自己组织和管理的，所以称为自营物流。</li></ul>

按提供服务的主体

<ul><li>流入物流——企业从生产资料供应商进货所引发的产品流动，即企业从市场采购的过程。</li><li>流出物流——从企业到消费者之间的产品流动，即企业将产品送达市场并完成与客户交换的过程。</li></ul>

按物流的流向

3.物流的分类

1.物流管理介绍

一般认为，供应链是物流、信息流、资金流的统一，那么，物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分。 物流管理在供应链管理中的重要作用可以通过价值分布来衡量。物流价值(采购与分销之和)在各种类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值中的一半以上，制造价值不到一半。

从传统的观点看，物流在制造企业的生产过程中被视为辅助的功能部门。但是，现代企业生产方式的转变，即从大批量生产转向精细的准时制生产和定制化生产，这时的物流活动(包括采购与供应也都需要随着企业运作方式的变化而变化。 同时，对顾客需求的及时响应，要求企业能以最快的速度把产品送到顾客的手中，以提高企业快速响应市场的能力。

因此，物流管理不再仅仅是传统的保证企业内部生产过程连续性的可题，而是要在供应链管理中发挥重要作用，其发挥的作用包括： <ol><li>创造顾客价值，降低顾客成本。</li><li>协调制造活动，提高履约水平。</li><li>提供顾客服务，塑造企业形象。</li><li>提供信息反馈，协调供需矛盾。</li></ol>

1、物流在供应链管理中的地位

21世纪初，这种竟争优势体现在敏捷性上。在这种环境下，企业的竟争就体现在如何以最快速度响应市场要求，满足不断变化的多样化需求。企业必须能在实时的需求信息下，快速组织生产资源，把产品送到用户手中，并提高产品的用户满意度。 传统的单一企业竞争模式，企业很难保持绝对的竞争优势。 信息时代的到来，进一步加深了企业竞争的压力。信息资源的开放性，打破了企业的界限，建立一种超越企业界限的新型合作关系，为创造新的竞争优势提供了有利的条件。

归纳起来，供应链管理环境下的物流环境有如下几个特点： 第一点是畅通的运输通道交货速度，可以满足定制化产品的开发、制造和交货速度的需求； 第二点是基于互联网/物联网的信息网络获得信息共享、知识资源和资金资源支持，可以满足资源动态重组能力的需求； 第三点是多种形式的运输网络、多源信息获取途径、敏捷的供应链系统，满足物流系统对变化的实时响应能力； 第四点是多样化的产品、亲和的服务、可靠的质量，可以满足用户服务能力的要求。

2、供应链管理环境下的物流环境特点

由于供应链管理下物流环境的改变，使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。

传统物流管理的主要特点表现在： <ul><li>企业自我封闭的物流系统 </li><li>供需关系不稳定，缺乏合作 </li><li>资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源 </li><li>信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重 </li><li>和传统的物流模型相比，信息的流量大大增加 </li></ul>

在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：需求信息、供应信息、共享信息。 归纳起来，供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括： 信息——共享    交货——准时    过程——同步    响应——敏捷    合作——互利    服务——满意

3、供应链管理环境下的物流管理的新特点

2.物流与供应链管理

从企业的角度看，其与物流的关系可以表现在两个方面： <ol><li>物流是企业赖以生存和发展的外部条件。企业的正常运转要保证按生产计划和生产节奏提供、运达各种原材料，同时要将产品不断运离企业； </li><li>物流是企业本身必须从事的重要活动。企业生产过程的连续性和衔接性，靠生产过程中不断的物流活动，有时生产过程本身便和物流活动结合在一起，物流的支持保证作用是不可或缺的。 </li></ol>

1、企业物流管理概念

显而易见，抓好企业物流管理，对于提高企业在市场上的竞争力具有十分重要的意义。

对于上面几个主要指标，物流过程对其影响都是很大的。 因此，抓好物流过程的管理，就成为所有企业关注的事情。物流在企业获取竞争优势中的关键作用还可以体现在另外几个方面。

<ul><li>这是供应链竞争力影响最大的一个方面。供应链响应周期是指整个供应链从接到客户订单到最终交货的时间间隔。 </li><li>有调查表明，在供应链上总的生产周期中，真正花在生产过程的时间不到总周期的5%，剩余的95%都消耗在等待、存储过程中了，这不但使响应周期延长，而且还增加了成本。 </li></ul>

物流过程对供应链响应周期的影响

物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上可以从物流费用占总费用的比例看出来。 <ul><li>美国和加拿大：物流费用占总费用的9%~10% </li><li>我国企业：物流费用占总费用的比例高达20%~40% </li></ul>

物流过程对供应链总成本的影响

<ul><li>低水平的物流过程对供应链库存的影响，最典型的就是订货量在供应链上被逐级放大。这一效应的结果是造成了供应链上各级的库存量越来越大，增加了库存成本，是供应链的总体竞争力下降。 </li><li>当然，造成“牛鞭效应”的缘由是多种多样的，然而最终是反映在物流过程上，如果能提高物流管理水平，“牛鞭效应”就可以减弱乃至消除，供应链上总的库存水平就会下降。 </li></ul>

物流过程对供应链总库存水平的影响

按期交付可靠性是对供应链整体信誉的一种衡量。

<ul><li>在影响按期交付可靠性的因素中，物流是显而易见的关键因素。 </li><li>在实际经营中，往往由于物流组织落后，造成整个供应链生产不能同步进行，一方面早生产出来的零部件等待进一步加工（装配），而另一方面又有不能按时完工零部件的缺货现象，最终影响产品的总装配，进而影响按时交货。因此，提高物流过程在同步制造中的作用，是提高供应链按时交货可靠性的重要环节。 </li></ul>

物流过程对供应链按期交付可靠性的影响

供应链管理核心——向所有提出需求的客户提供及时且精确地产品

因此，客户服务水平是构成供应链竞争力的关键要素之一。由于不正确的物流作业导致重做客户订货所花的费用，远比第一次就正确履行所花费的费用多。因此，物流过程既是体现供应链服务水平的主要组成部分，也是供应链总成本的重要影响因素。毫不夸张地说，它是决定一个供应链最终成败的业务主战场。

物流过程对供应链服务水平的影响

2、物流管理在企业竞争中的作用

3.供应链中的企业物流管理

企业为保证本身生产的节奏，实现准时制生产或精益生产而对物流的准时化补充要求，进而不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动。

流入物流组织的设计必须考虑整个流入物流网络（从供应商货仓门到生产线）的能力和成本，它的工作是围绕着降低供应链总成本展开的。 供应网络—供应方式—原材料—零部件库存

为了减少产品制造过程中因物流管理水平不高所导致的大量零部件的库存现象，就要合理组织好流入物流组织和管理工作，其基本思想应是：“在必要的时间，对必要的零部件进行必要的采购。”

有效流入物流组织应实现以下目标：降低运输成本、降低库存水平、减少零部件不配套现象。

概念

供应物流过程因不同企业、不同供应环节和不同的供应链而有所区别。 这个区别就使企业的供应物流出现了许多不同种类的模式。尽管不同的模式在某些环节具有非常复杂的特点，但供应物流的基本流程是相同的，其过程有以下几个环节。 <ol><li>取得资源 取得资源是完成以后所有供应活动的前提条件。取得什么样的资源，这是核心生产过程提出来的，同时也要按照供应物流可以承受的技术条件和成本条件辅助这一决策。</li><li>组织到厂物流 所取得的资源必须经过物流过程才能到达企业。在物流过程中，往往要反复运用装卸、搬运、储存、运输等物流活动才能使得所需的资源送达企业的门口。</li><li>组织厂内资源 如果企业外物流到达企业的“门”，便以“门”作为企业内外的划分界限，例如以企业的仓库为外部物流重点，便以仓库作为划分企业内外物流的界限。</li></ol>

供应物流过程

即供应商或社会销售企业送货上门，也成供应商代理形式。采用这种模式，企业可免除物流活动而致力于其核心业务，供应商则利用其熟悉的物流渠道为企业提供增值服务，并以良好的服务与企业共同结成战略联盟。

1、委托社会销售企业代理

这种供应物流方式是指企业完成采购任务后，由相对于“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业物流企业来承担供应物流活动的一种物流形态。

2、委托第三方物流企业代理

企业自供模式，即企业上一生产环节的产品作为下一生产环境的原材料供应。外协是由生产企业向外协厂提供所需产品的技术图纸以及产品质量要求，由外协厂组织生产并完成供应物流过程。

3、自供与外协物流模式

供应链体系将物料供应商、生产商、储运商、分销商及消费者组成供需网络链，供应商和企业结成最高层次上的联盟，在互惠互利、共享信息、共担风险和相互信任的原则下建立长期的供应合作关系。

4、供应链供应物流模式

基本模式

<ul><li>供应链供应模式</li><li>零库存供应模式</li><li>JIT供应模式</li><li>虚拟仓库供应模式</li></ul>

管理模式

1、流入物流——企业供应物流

企业在生产工艺中的物流活动 原材料/零部件/半成品——成品——成品库 这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。

原材料、零部件、燃料等辅助材料从企业仓库企业的“门口”开始，进入生产线的开始端，再进一步随生产加工过程一个一个环节的流，在流的过程中，本身被加工，同时产生一些废料、余料，直到生产加工终结，再流至产成品仓库，便终结了企业生产物流过程。

通过MRP\\MRPII\\ERP提高供货的同步性、配套性及降低库存量

在解决库存管理问题的过程中，物流管理是解决库存结构不合理的重要手段，也是ERP系统中最核心的基础数据，可以说，正确的物流管理是解决产品结构不合理问题的基础。

对物流实物管理水平的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。 硬环境：主要是指仓库的厂房设施、设备状况等方面的环境。 软环境：指借助信息系统这个工具，及时发现和管理中的问题，借以提高管理水平。

物流的配套管理

2、内部物流——企业生产物流

将生产出来的产品向批发商、零售商传递的物流，它是企业为保证本身的经营效益，通过购销或代理协议，将产品所有权转给用户（或者说将产成品转移到流通环节）的物流活动。

起点（产成品仓库）——分销物流（长距离、干线物流活动）——配送（完成市内和区域范围的物流活动）——到达（企业商业用户最终消费者）

销售物流活动必须具有很强的服务性，满足买方的需求，实现销售。

因此，销售物流的空间范围很大，这也是销售物流的难度所在。在这种情况下，企业销售物流的特点，就需要通过包装、送货、配送等一系列物流活动来支持，这就需要研究产品的配送方式、包装规格、配送路线设计等，并采取各种诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。 提高最终用户的体验水平——构筑自己的物流系统——掌握销售物流的活动规律

实行企业物流中心的集约化，将原来分散在各地或中小型物流中心的库存集中在大型物流中心，通过数字化设备或信息技术实现进货、保管、在库管理、发货管理等物流活动的集成优化。

物流中心的集约化削减了与物流关联的人工费、保管费、库存成本等费用，从整体上提高了物流效率。当然，也有相当一部分企业采取销售物流外包的运营模式。

企业自营物流体系

由生产者企业自己组织销售物流

委托第三方组织销售物流，如某些供应链管理服务公司提供的销售执行业务

由购买方上门取货

主要模式

3、流出物流——企业销售物流

4.供应链中的物流组织与管理

# 购物“1小时送达”和“1天送达”背后的供应链逻辑讲座

2、供应链物流管理

1、如何保证和提高质量？

产品的使用功能、操作性能等特性，相应地转化为生产管理中产品的设计质量、制造质量和服务质量问题——质量管理。

2、如何保证适时地将产品投放市场？

在现代化大生产中，生产所涉及的人员、物流、设备和资金等资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工程，这也是生产管理索要解决的一个最主要问题——进度管理。

3、如何使产品价格既为顾客所接受，又为企业带来利润？

这涉及人、物料、设备、能源和土地等资源的合理配置和利用，设计生产率的提高，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的生产成本——成本管理。

生产管理的三个根本问题

QDC管理是生产管理的基本问题，但并不意味着是生产管理的全部内容。生产管理的另一大基本内容是资源要素管理：设备管理、物料管理以及人力资源管理。 生产管理中的QDC管理与资源要素管理是一个有机整体，应当以系统的额、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。

资源要素管理

生产管理=QDC管理+资源要素管理

1.生产管理概述

供应链管理的运行环境使市场需求的不确定性剧增，消费者水平愈发提高。政治、经济、社会环境发生重大变化、企业竞争加剧。“使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要”是供应链管理的目的所在。

环境的多样化，使企业生产计划运行的不确定性与动态性因素增加。供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行，因而要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性。

1、生产计划运行环境的差距

传统企业管理环境：封闭纵向 供应链管理环境：横向开放

企业必须建立面向供应链管理的生产计划管理系统，转变组织形式和管理职能，才能从传统的管理模式真正转向供应链管理模式，进而完成由传统计划管理向供应链环境下的生产计划管理的转变。

2、企业管理思想的差距

传统环境：分散化、零散化、共享程度低 供应链环境：同步化、协调化、共享程度高

传统的生产计划与控制针对信息的共享程度而言是非常低的，其中信息主要关系企业内部，且呈现分散化、零散化，企业间未将信息资源共享利用；而在供应链管理模式下，企业要将部分共享，尤其是计划和控制信息，从而实现供应链上企业的同步运作协调。

3、信息工程共享程度的差距

传统环境：链式结构-由低向高 供应链环境：组织间的网络化结构

企业的计划需要有效地监督控制机制作为保证，才能得到尽可能完美的贯彻执行。而要进行有效地监督控制必须建立一种信息反馈机制。

4、信息反馈机制的差距

传统环境：集中式决策 供应链环境：分布式决策

各节点企业的生产计划决策均受到其他企业生产计划决策的影响，进而需要一种协调机制和冲突解决机制进行保障。当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也做出相应的改变，这样才能使供应链获得同步化响应。

5、决策方面的差距

2.传统生产管理与供应链管理思想的差距

供应链是一个跨越多企业、多厂家、多部门、多地域的网络化组织；“企业能快速响应市场需求”是一个有效的供应链企业计划系统所必须保证的前提。

分布式生产计划与控制系统

在过去30年，生产战略发生了重大的发展和转变。

生产战略之发展

1、生产战略

在既定战略下，组织将会把注意力转向产品计划方面。在计划流程中，为了不产生浪费，会努力平衡输入、资源和输出。多余的输入和输出会产生不必要的库存，多余的能力会产生相对必要生产需要的能力更高的成本。

计划类型：能力计划、原料计划

长期计划：涵盖一年以上的时间，关注与能力和累计生产计划相关的主要决策。

中期计划：涵盖6-18个月的时间，包括雇佣机器相关的战术性决策。

短期计划：分布在几天到几周的长度，处理一些具体的和细节的问题，包括生产产品的数量、计划安排、排列顺序等。

计划框架

计划活动图

2、供应链管理下的生产计划

纵向是指供应链从下游到上游的信息集成，横向是指同类型企业间的信息共享。

上游企业生产能力信息在生产计划能力分析中自成体系，并独立发挥作用。

上下游企业的生产进度信息也会一并作为滚动编制计划的凭据，其目的是为了保持上下游企业生产活动步调一致。

具有纵向和横向的信息集成过程

在供应链管理下的生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用： <ul><li>为主生产计划和投入出产计划修正提供依据。</li><li>作为外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据。</li><li>对本企业和上游企业的能力状态进行实时更新，使生产计划具有较高可行性。</li></ul>

拓展了能力平衡在计划中的作用

3、供应链管理下生产计划制定的要点

目的：依靠生产作业计划，检查出产数量、出产时间、配套性和零部件的投入，保证产品按时交付。

生产进度控制

目的：解决供应链企业间生产同步化问题。只有各节点企业间以及企业内部各部门间保持高度一致，才能实现供应链的同步化。

生产节奏控制

目的：积极应对需求不确定性。通过实施多级、多点、多方管理库存的测量，对提高库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。

方法：“基于JIT的供应与采购、供应商库存管理（VMI）、联合库存管理（JMI）”

库存控制和在制品管理

4、供应链生产控制的新特点

3.供应链管理下生产计划与控制

马士华教授在1995年提出的三级集成计划与控制系统模型

1、集成生产计划与控制系统的总体构想

生产计划与控制系统总体模型

供应链管理环境下：生产管理制度是以团队工作为组织单元的开放性多代理制。

企业内部：以多代理制的团队工作模式为基础，并由一主管负责团队间的协调。

生产管理组织模式

开放性：经济全球化背景下，开放性是当今企业组织发展的趋势。供应链环境下的企业生产计划信息已跨越组织界限，形成开放性信息系统。

动态性：为了适应不断变化的顾客需求，供应链环境下的生产计划信息具有动态特性，是市场经济发展的必然。

集成性：供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，其中包括供应商、分销商乃至消费者和竞争对手的信息。

群体性：由于供应链企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程，且供应链是分布式的网络化组织，因此供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征。

分布性：供应链企业信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过Internet/EDI等信息通信和交流工具，使企业能够把分布在不同区域和不同组织上的信息进行有机的集成与协调，使供应链活动同步进行。

生产计划信息组织与决策特点

2、生产计划与控制的总体新模型及其特点

4.生产系统总体流程

让信息无缝、顺畅地在供应链中传递、减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的产生，使供应链与市场需求同步化。

目的

<ol><li>不同职能活动之间的协调与集成：如生产供应协调、生产销售协调、库存销售协调等。</li><li>同一职能不同层次活动的协调：如多个工厂之间的生产协调。</li></ol>

划分方法

1、供应链协调控制机制

2、供应链协调控制模式

1、采购和销售部门。采购和销售部门是企业与企业之间需求信息传递的接口。需求信息总是从下游沿着供应链传至上游，从一个企业的采购部门传向另一个企业的销售部门。

2、制造部门。制造部门的任务不仅包括生产，还包括对采购物资的接受以及按计划对下游企业配套件的供应。在这里，制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项辅助职能。

3、生产计划部门。在企业集成化管理中，生产计划部门肩负着大量工作。企业生产计划部门集成了来自上下游生产计划部门、企业自身的销售部门和制造部门的信息。

跟踪机制的外部运行环境

1、建立订单档案。街道下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，乳规格、质量、交货期、交货方式等具体内容。

2、外包订单跟踪分析。对于外包给合作企业的计划，要实时进行分析。根据计划执行情况采取相关措施。

3、车间作业计划跟踪分析。车间作业计划用于指导具体的生产活动，具有高度的复杂性，在整个生产过程中实时地收集和反馈订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。

及时对生产过程进行监督和检查，发现偏差、进行调节和校正工作，以保证计划目标的实现。

生产计划中的跟踪机制

3、供应链信息跟踪机制

5.供应链下生产系统的协调机制

制造商只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强应对个性化需求的灵活性。

核心思想

<ul><li>成型延迟：仅生产基础产品（部件），收到订单后，按具体要求具体生产。</li><li>时间延迟：最终制造和处理过程被推迟到收到客户订单以后进行。</li><li>地点延迟：推迟产品向供应链下游的位置移动，接到订单后再以供应链的操作中心为起点进行进一步的位移与加工处理。</li></ul>

延迟制造的分类

1、延迟制造的思想

传统运作与延迟制造策略的对比

某涂料制造商在实施MC之前，由本企业设计、制造、包装所有的产品，零售商只负责销售涂料产品，如图。

供应链聚焦

2、延迟制造的基本思路

1、可分离性 要实施延迟制造，首先要确定制造过程中产品能被分离为中间产品生产和最终产品加工两个阶段，这样才有可能保证最终产品的加工阶段实行延迟制造。 2、可模块化 确保产品能分解为有限的各个模块，且各模块相互独立，这些模块经组合后能够形成多样化的最终产品；另一种方式则是产品由通用化的基础产品构成，基础产品经加工后，能提供给顾客更多多样化的最终产品。 3、易执行性 要求在进行最终加工过程时，技术的复杂性和加工的范围应当有限，易于执行，加工时间短且无须耗费过多的人力。 4、产品规格在最终加工中增幅大 产品规格指产品质量、体积和品种。延迟制造会增加产品的制造成本，除非延迟制造的收益能弥补增加的成本，否则延迟制造没有必要执行。 5、适当的交货提前期 延迟制造要求给最终的生产和加工过程留有一定的时间余地；因此过短的提前期不利于延迟制造；过长的提前期也无须执行延迟制造。 6、市场的不确定程度高 市场的不确定程度高也是实施延迟制造的必要条件。细分市场多样化，顾客需求难以预测，产品销量、配置、规格和包装尺寸不能事先确定，这些均可以通过采用延迟制造来减少市场风险。

延迟制造的实施条件

根据对顾客需求的预测进行生产，然后将产品推向下游经销商，再由经销商逐级推向市场。

1、推动式供应链

按订单进行生产，由顾客需求来激发最终产品供给，降低库存量，缩短提前期，更好地满足顾客的个性化需求，可有效地提高服务水平和市场占有率。

2、拉动式供应链

运用延迟制造的生产过程可分为推动阶段和拉动阶段，通过对产品的设计与生产采用标准化、模块化和通用化的技术，产品可以由具有兼容性和统一性的不同模块组合而成。

3、延迟制造——推+拉

推动阶段和拉动阶段的分界点称为客户订单分离点。 实质：实现CODP在供应链上的后移，降低制造过程复杂性，减少客户订单中的特殊要求而在设计、制造及装配等环节中增加的各种费用。

4、客户订单分离点

延迟制造的分离点

3、面向延迟制造的供应链设计

6.供应链下的生产组织新思想——延迟制造

3、供应链生产管理

库存是一项巨大的、昂贵的投资。 持有库存一方面占用了大量资金，增加了企业的经营成本； 另一方面也增大了企业的经营风险，影响企业经营效率与绩效。

日本丰田公司将库存称为“万恶之源”。有效的库存管理可以改善现金流，增加投资回报。而正确理解库存和掌握库存管理与控制技术，将有利于提高有效库存应用水平。

一般认为“库存是指企业在生产及各物流渠道中为现在和将来的使用或者销售而储备的资源，包括原材料、零部件、在制品、半成品和产成品等。”

从物流系统观点看，流速为零的物料就是库存。库存是为满足未来需要而暂时闲置的资源，资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。 货车运输中货物是处于运动状态，但这些货物是为了未来需要而暂时闲置的，则它就是库存，是一种在途库存。

由于库存是一种资金的占用与资源的闲置，因此库存占用越少越好。但是所有公司（包括JIT模式下的公司）都要保持一定的库存，库存主要有以下作用：

<ul><li>保持生产运作的独立性</li><li>适应不断变化的需求</li><li>提高生产计划的柔性</li><li>获得经济订货批量</li><li>提高客户服务水平</li><li>降低成本</li></ul>

作用

按照功能分类： <ul><li>周转库存——为满足日常生产经营需要而保有的库存</li><li>安全库存——为防止不确定因素的发送（如供货时间延迟、库存消耗速度加快等）而设置的库存</li><li>调节库存——为用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡以及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存</li><li>在途库存——处于等待或运输状态，未达到目的地而储备在运输工具中的库存</li><li>季节性库存——为了保持生产或销售的连续性，满足某一季节的特殊需求，或者是在特定季节生产，在产成季节收存而持有的库存</li></ul>

分类

尽管库存有如此重要的作用，但生产管理的努力方向不是增加库存，而是不断减少库存。研究库存是要在尽可能低的库存水平下，满足企业生产营运的需求。因为库存会占用大量资金，它会给企业带来一定的成本，库存相关成本主要包括：存储成本、订货成本或缺货成本。

存储成本也较储存成本或持有成本，是指为保持库存而产生的成本，包括固定成本和变动成本。 固定成本——与库存数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定月工资等； 变动成本——与库存数量的多少有关，主要包括四项内容：资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本和库存风险成本。

存储成本

订货成本是指企业向供应商发出采购订单所产生的成本，与订货批量无直接关联，仅与订货次数有关。包括提出请购单、分析供货商、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货和完成交易所必需的业务等产生的各项费用。 假定每次订货的成本是固定的，则每年的总订货成本受到一年中订货次数的影响。随着订货次数的减少，年总订货成本会下降。

订货成本

缺货成本也叫短缺成本或亏空成本，是指由于库存供应中断所产生的损失。缺货成本取决于库存对缺货状况的反应。缺货成本包括延期货成本、当前利润损失（潜在销售量的损失）和未来利润损失（商誉受损）等。

缺货成本

相关成本

1.库存管理概述

传统的企业库存管理是站在单一企业的角度看待库存管理，都是从本企业的库存引发的存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。 供应链管理理念要求从整个供应链系统角度出发，对各个节点企业进行计划、协调和控制。

库存作为供应链中的一个环节，要想达到整条供应链的最优化，就必须把库存管理纳入到整条供应链的整体规划中进行科学合理统筹。

只从企业自身角度出发去管理库存决策是不够的，这样不仅会影响到供应链整条效益，不利于供应链的持续性发展，还会影响到企业最终的赢利，降低企业的市场竞争力。

1、缺乏供应链的整体观念

企业间良好的信息协调、传递对库存管理起着重要作用。但目前许多企业的信息系统就像孤岛一样，呈现各自为政的状态，没有很好的集成起来。企业为了保存自身的优势而故意隐瞒供需信息，导致了信息不对称问题，增加了供需双方的信息共享难度。

2、信息不对称且传递效率低下

供应链在运作的过程中存在着很多的不确定因素，如订货提前期、顾客需求变化、原材料供应等。这些不确定性主要来源于顾客需求、生产者生产过程和供应商供应过程。 然而传统的库存管理模型大都建立在确定条件下，忽视了不确定因素对库存管理的影响。

3、忽视不确定性对库存的影响

目前，很多企业未对库存理念进行彻底转变，多数库存管理策略是面向单一企业的，基本上采用企业内部的信息。 许多企业控制库存仅仅是为了生产运作的连续性和应对不确定需求。多采取简单的库存控制策略，难以适应不断变化的外部环境。

4、库存策略简单化

伴随着经济全球化的进程，供应链涉及的利益群体越来越多，但他们相互之间缺乏合作和协调。 低合作水平与不协调直接导致了企业不得不为了维持一个相对较高的安全库存付出很高的代价。供应链是一个整体，需要协调各方活动才能取得最佳的运作效果。

5、缺乏合作与协调

存在的问题

正是由于供应链成员间缺乏合作与协调，供应链中对信息流的不完全把控导致供应链成员间无法做到无缝对接而影响整条供应链的运作，产生牵一发而动全身的“牛鞭效应”。

牛鞭效应也叫“需求变异加速放大原理”，是美国供应链专家Hau L.Lee 教授对需求信息扭曲在供应链传递的一种形象描述。

当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，当信息传递到最上游供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。

基本思想

实现信息及时共享是减弱“牛鞭效应”的主要方法之一。通过提高信息集成度，从而能有效地共享信息并且增强需求信息的透明度，这就大大降低了“牛鞭效应”对企业的影响。

建立类似于联盟的伙伴关系，这也是完善供应链网络内部信息和决策结构，促使信息一体化的一种有效途径。

1、协调企业利益目标

保证供应链网络内部企业之间广泛而及时的信息交流。

这些信息主要包括生产商的生产成本、产量以及库存信息、零售商的销售成本、实际销售以及库存信息、生产商和零售商对不确定市场未来需求的预测等信息。 从而建立起能使企业获取详尽的最终用户需求信息的信息共享机制。

2、信息一体化

需求预测水平对供应链网络整体至关重要，需求的水平和时间极大地影响了生产能力、库存量及销售量。这就需要加强对市场需求的预测，通过企业间的信息沟通与共享，了解最终客户的真实需求，从而保持合理库存，建立起与市场不确定性需求相对应的库存策略。

3、需求预测

减弱“牛鞭效应”的主要方法

牛鞭效应

2.供应链环境下的库存问题

企业的库存物资种类繁多，且不同物资的价值程度不一样。有的物资品种、数量不多但价值很大，而有的物资品种、数量很多但价值不高。 企业的资源有限，不可能对所有库存物资给予相同程度的重视和管理。为了将企业有限的资源充分利用，应当依据库存物资重要程度的不同，进行分类管理和控制。这就是库存ABC分类方法的基本思想。

分类的基本原理，按照控制对象的价值或重要程度的不同将其分为A（特别重要的库存）、B（一般重要的库存）、C（不重要的库存）三类，并分别采取不同的管理方法。

如何进行分类

ABC分类法主要从控制程度、库存量计算、库存记录、安全库存和库存检查等方面进行库存管理。

<ul><li>A类库存需定期盘点，详细记录物资的存量、使用情况、货物状态等信息，对于物资的进出库需严加管理。此类物资在满足企业内部需要和市场需求的前提下维持尽可能低的经常库存和安全库存量即可。 </li><li>B类库存不需要经常性检查，可维持较多的安全库存量，满足日常运作和正常库存周转即可。 </li><li>C类库存不需要进行详细盘点和记录，库存低了就补货，可以大量采购物资。 </li></ul>

如何进行管理

1、ABC分类法

2、经济订货批量法

3.传统的库存控制方法

4.供应链环境下的库存管理策略

4、供应链库存管理

5、供应链金融

一、供应链管理

ZARA是一个西班牙的服装品牌，创始于1975年。它以快速反应著称于流行服饰界。它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。 <ol><li>世界各地87个国家</li><li>设立超过2000多家的服装连锁店</li><li>全球排名第三、西班牙排名第一的服装商</li></ol>

<ol><li>ZARA“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统。</li><li>ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的退出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”。</li><li>所有环节都围绕客户目标运转，整个过程不断滚动循环和优化。</li><li>ZARA的全程供应链可分为4个阶段：产品组织和设计--采购与生产--产品配送--销售与反馈。</li></ol>

<ul><li>从设计理念到上架ZARA平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间。</li><li>库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次。</li><li>产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出3000-4000款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几。</li></ul>

“快速、少量、多款”的品牌管理模式

这个快速采购可能是由固定供应商的采购及开源供应商的采购构成。

可能有专门的时尚信息采集和分析小组，为设计师提供灵感和参考，节约设计师搜集信息的时间。

<ol><li>从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是预测6-9个月后甚至更长时间的需求。</li><li>团队不单只有设计人员，而是由设计人员、市场人员、采购与计划调度人员等跨部门的成员构成，不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。</li><li>ZARA没有首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。</li><li>通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。</li></ol>

1、产品组织和设计阶段

<ul><li>ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内。</li><li>ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备。采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期。</li><li>ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本。正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10-15天即可）。</li></ul>

2、采购与生产阶段

说明找到供应链管理的其中一个关键点，并尽量做大最好，也会获得很大的成功。

<ul><li>ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价的抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。</li><li>其配送中心在快速、高效的工作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。</li><li>ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式。而国内大多数服装企业都是当地设立分公司建仓库，从而在各级中间环节积压了大量成品库存。</li><li>ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售和坪效等，而国内众多服装企业基本只考核销售额。</li></ul>

3、产品配送阶段

<ul><li>ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。</li><li>为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。</li></ul>

4、销售和反馈阶段

全程供应链阶段

全程供应链管理模式

<ol><li>ZARA以品牌为核心的协同供应链</li><li>通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚</li><li>通过高效默契配合的物流加速配送过程</li><li>通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题。</li></ol>

产品上市前的销售预测——销售计划——产品推广计划——采购计划——外协生产计划——自产计划——配送计划——库存计划——要货和主动补货计划——促销计划

ZARA的供应链管理总结

1、ZARA的供应链管理

猫咖既不是卖猫也不是卖咖啡。如果是卖猫，那么相对于宠物店而言，猫咖显得品种更少，竞争力弱；如果是卖咖啡，那么随处可见的奶茶咖啡店等也能提供相应的服务，商铺就更谈不上优势而言。而将猫咪作为吸引客户的要点，通过让客户参与与猫咪的互动中，带动咖啡等经济商品的消耗，从而在市场竞争中脱离出来。 因而在咖啡方面： 1.应该扩充商铺咖啡的品种以及其他饮料，以满足客户的多样化需求 2.商铺不应太过注重咖啡的质量，只需保证口感不要让人难以接受 3.通过活动形式，即消费多少咖啡即可与猫咪免费拍照（商铺平时应该禁止拍照）或消费多少赠送小猫等活动 在猫咪方面： 1.要考虑尽可能涵盖最多人喜好的猫咪品种，尽可能以最少品种的猫咪，以最低的成本吸引到最多的客户群体。 2.控制猫咪的数量，以及雌雄的数量比例（雌猫比例应大于雄猫），在控制数量的同时将多余的猫咪或刚出生的小猫咪售卖或者活动的方式赠送出去，吸引客户流。 3.提供临时代养猫咪服务，利用现有资源整合分散资料，创造增值效益。 商铺应该合理规划咖啡等饮料的采购订货成本、库存成本、商铺租金、养猫的成本以及销售咖啡等带来的收益，权衡猫咪养殖的数量和饮料的价格。

2、猫咖的发展战略如何制定？——卖猫还是卖咖啡？

德邦最著名的就是上市未果后进行的内部结构优化，“快递，零担，运营”三合一的经营模式使人眼前一亮。可以说，德邦是做物流的同时做快递做的最好的企业之一。德邦创始于1996，主营国内公路运输业务，年收入过百亿，稳居中国零担行业领导者地位，这也变相体现了其直营模式的优秀之处。 1.准确的用户定位 结合德邦擅长的流水线标准化操作模式，再经过数据分析，管理层果断将客户群体锁定在了广大的中小零担客户身上，虽然分析结果显示这部分客户个体小，单均价低，单量会增大，但是德邦也发现这其实是最广阔的市场，只要规划有条，就可以在短时间轻松满足客户的要求。 2.直营模式成为客户喜爱的闪光点 大多数企业在行业竞争中都选择了加盟连锁的方式，这种方式确实可以使企业资本在短时间得到迅速扩大，在成本上也能形成较强的竞争优势，如顺丰的伙伴计划，还有圆通、申通的加盟连锁网点，都会造成服务质量参差不齐，经营水平还有效益水平也会有比较大的浮动，而德邦在全国的5600多家店面只关门了三家。虽然直营网点的成本较高，需要大量的人力、财力和精力，但是却可以吸引更多的客户，企业的生死取决于市场的选择和客户的信任，前期的投入在短时间内赢得了客户的信赖，长远运营下来使直营逐步形成企业的标签，在这一点上，德邦无疑非常明智。 3.主盈利点在于包装和保险 德邦在早期就关注在企业的多种盈利模式，不单一的只局限于物流运输。而且，德邦的这两个盈利点定位为自身带来了巨大的优势，在包装和保险上下了大功夫的德邦在定位上就处于高端市场份额位置，从而避免了价格战，抢占市场份额时可以更加从容。同时虽然德邦的价格比同行高20%左右，但是德邦在物流产品上提供的是精准物流，即三天就是三天，不会出现三到五天的情况，借此优势又吸引了大批的客户。德邦的主要盈利点就是包装和保险，2014年，德邦精准卡航业务发货量为262.68万吨，精准城运发货量为27.12万吨，精准汽运业务发货量为166.26万吨，总体来说收入将是非常可观。 4.设计“德邦e家”，助力电商卖家生意拓展 传统的B2B已经无法满足客户的需要，客户需要直接的B2C，从而保障自身的利润。德邦准确的把握住了这一动态，利用自身20年的零担大件货物运送的经验与优势，一进入市场就吸引了大批客户。而且在这一次德邦致力于解决最后三公里的问题，实现无条件免费上楼的服务承诺，无疑给了商家一个无法拒绝的条件。依托德邦先天的全国性连锁网络优势，严苛的标准化管理，丰富的大件货物处理经验，解决了大多数商家的后顾之忧，做到了让买家放心，卖家安心的服务。

<ul><li>首先，分析客户，理解客户，满足客户需求。德邦瞄准了广大的中小零担客户，明白他们有这些个体小、单均价低、单量会增大等缺点，但他们恰恰是最广大的客户群体，只要规划有条，就可以在短时间轻松满足客户的要求。</li><li>其次，构建供应链。德邦也不惜更高的成本坚持直营模式，保证了每一个网点的服务质量，让客户满意，有更高的忠诚度。直销模式也让企业响应速度快，避免牛鞭反应。德邦不局限于物流运输，更在包装和保险上下了大功夫，这是他们盈利的重点，也是德邦的供应链战略中的重点，正因为他们当初定位明确，早早就抢占了高端市场份额位置，使得他们的重点盈利能长久获利。加之他们与其他物流不同的精准时间到达，使得他们哪怕成本高于同行，人们也更愿意选择稍高价但准时的物流。他们一开始就没有把战略放在成本上，而是不惜成本另时间必须准确。</li><li>第三，获得战略匹配。助力电商卖家生意拓展传统的B2B已经无法满足客户的需要，客户需要直接的B2C，从而保障自身的利润。德邦准确的把握住了这一动态，设计了“德邦e家”，按照预期顾客的需求，朝着顾客的目标前进，利用自身20年的零担大件货物运送的经验与优势来吸引了大批客户。 </li></ul>

德邦物流如何实现供应链战略与竞争战略相匹配的。

1.提供时间精准物流。京东次日达和顺丰快递都是有精准的送达时间，与德邦物流注重送达时间一致。 2.致力于解决最后三公里的问题，承诺无条件免费上楼服务。

以案例说明德邦物流的供应链战略如何在其他物流领域实现。

3、德邦物流的多种盈利模式

戴尔(Dell)，是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔・戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

戴尔公司的供应链管理模式主要是从IT个人计算机市场的生产制造特点和目标市场消费者购买行为模式的具体特征等情况作为出发点而思考和布局的，贯穿其管理模式的两条基本线索是信息化和供应链成员集体协作。

客户关系管理方面 戴尔公司充分重视和关注了个人计算机市场上的个性化需求和细分市场的特征，戴尔通过在线系统直接接受客户的个性化产品定制，与产品相关的物流服务、配送方式和付款方式等，消费者也可以根据自己的喜好来进行选择，获得了相对于竞争对手而言的最大客户满意度。

在物料配送方面 戴尔公司为了削减物料配送费用，提高经济效益，采取了一系列措施。戴尔公司通过计算机网络和上游配件供应商组建了虛拟企业，戴尔公司的订单系统将订单进行分解，然后将采购信息发送到各原材料供应商进行采购，供应商根据订单进行生产并快速发回到戴尔公司，然后戴尔公司进行组合装配和订单发送。

在信息化库存管理方面 戴尔公司的库存水平大约相当于行业平均值的25%。

在服务外包方面 戴尔的直销模式使其省却了分销商、批发商和零售商这样的中间环节，有效整合了相关技术服务资源，向目标市场提供有效的增值服务和技术支持。

供应链管理模式

1. 由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略 2. 健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制 3. 完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制 4. 完备的产品和服务生命周期管理 5. 健全的供应链管理指标考核体

如何构建快速高效的供应链管理？

第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。

第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。 因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。

戴尔成功的经验对我国物流管理/供应链管理的启示

讨论

4、戴尔供应链

在以往的认知中，各大电商的全国仓库里已全部堆满了各类商品，上百名工作人员马不停蹄全场拣选货物，每时每刻都是对脚力和眼力的最大考验。然而，在上海奉贤一家仓库上演的却是另一番景象：几千平的仓库里，只有2-3名拣选人员，根据显示屏和播种墙电子标签的提示，轻轻松松就可将指定货位拣取相应数量的商品放入订单箱。

上海苏宁AGV机器人仓，在这里，通过移动机器人搬运货架实现“货到人”拣选，打破了传统的“人到货”拣选模式。 “以往，仓库拣选人员平均每天的步数超过2万，拣选机器人上岗后，朋友圈步数排行可是常常垫底了。”苏宁上海物流相关负责人冯龙飞介绍说。而根据上海苏宁机器人仓的实测，200组机器人一天的运行距离达到了1766公里。

机器人仓群内，单件商品平均拣货时间为10秒，小件商品拣选效率超过5倍人工，拣选准确率可达99.99%以上。这一实测数据在整个行业处于领先地位，苏宁物流在品类设计以及仓库设计上都做了最大化的调整和优化。

目前，苏宁物流在济南、郑州、重庆、深圳等城市也启动了机器人仓库的筹建。单个仓库的系统部署可以控制在三个月之内，安装迅速，基本不需要库房改造。从灵活性的角度而言，机器人数量可以随作业要求随时增减，真正的为仓储引入了柔性管理。

实际操作

<ol><li>机器人仓，从收货开始，商品就被流水线送入指定库区，智能设备再自动将商品送往指定货架存储。 </li><li>由于整个仓库不需要人工操作，无需预留叉车以及人工通道，货架的高度也无限制，整个仓库存储密度极高，相当于传统仓库的四倍。 </li><li>通过传感器识别，仓内无需人工走动拣货，系统会把快递箱带到商品面前，人工只需要配合少量工作。 </li></ol>目前主要有菜鸟智慧仓、京东无人仓以及苏宁云仓三大智慧物流体系。

机器人仓群的竞争优势

大量的先进科技，如机器人、无人机等将逐步代替人类进入工厂，实现无人化作业。 比如代加工企业，随着用工成本的增加，为了节约利润空间，企业大量引进了工业机器人代替人力，不仅提高了劳动生产率，还节约了利润成本，更重要的是，机器人可以24小时工作。目前，全球众多知名企业都采用了自动化生产线，得到了客户的认可。

如何实现未来的无人化作业

5、机器人仓群

<ol><li>生产商：向分销商发货，确定生产计划。 </li><li>分销商：向批发商发货，向生产商下订单。 </li><li>批发商：向零售商发货，向分销商下订单。 </li><li>零售商：向消费者提供啤酒，向批发商下订单。 </li></ol>

消费者：产生数量在一定区间变化的啤酒购买需求，且这个需求只有零售商得知。 零售商：满足消费者需求，且向批发商下订单，库存不足的时候会延迟发货，且对客户做出赔偿。 批发商：尽量在存货数量满足零售商的啤酒订购需求，且向分销商下订单，库存不足时对零售商做出赔偿。 分销商：尽量在存货数量满足批发商的啤酒订购需求，且向生产商下订单，库存不足时对批发商做出赔偿。 生产商：从分销商处取得的订单需求需要一定的生产时间才能满足，同时，生产线的启动需要成本，仓库里存储啤酒也需要成本。

供应链是链与链之间的竞争，追求整体最优，并且这样供应链没有协调性，会加重牛鞭效应，所以不能只考虑个体利益。

供应链上各成员是否可以只考虑个体利益

供应链中长期发展战略思路应该是： 围绕经济高效增长、发展方式转变、产业转型升级、产业竞争力提升、生产流通消费现代化、国家经济安全、人民福祉和可持续发展等核心任务，全面推动行业、区域、企业以供应链理念为引领，以需求和市场为导向，以现代信息网络技术和管理为支撑，以体制机制改革、人力资源和组织变革为保障，在更大时空范围内构建供应链体系，消除供应链环节的短板，推进供应链协同化、一体化、精益化、敏捷化、柔性化、可视化、智能化、网络化、金融化、全球化、区域化、绿色化、生态圈化进程，实现人流、商流、物流、资金流和信息流的通畅、高效、安全，以促进中国经济和世界经济的创新、协调、绿色、开放、共享发展。

供应链如何实现长期发展

6、啤酒游戏

7、无人机汽车概念交通工具

机器人仓群

戴尔供应链

马达加斯加香草价格暴涨

企业的供应链实例

<ol><li>简化流程和加快处置办理疫情防控应急物资运输车辆通行证，开通应急物资运输车辆货物运输“绿色通道”，不检查、不停车、不收费，优先便捷通行。</li><li>加强统筹协调。统筹公路、水路、铁路、民航、邮政等多种方式，保障各类应急物资运输畅通高效。</li><li>优先考虑物资尽可能就近调度，减少不必要的周转交接。</li><li>增大信息共享程度，做到物资和需求对接的准确、及时且高效。</li></ol>

疫情下，物资运输存在着节点过多过长问题，在应急条件下，怎样才能减少节点调拨次数，快速运往需求地？

<ol><li>首先优先扶持具有全国性服务网络的头部物流企业；</li><li>充分调动以国铁集团为龙头的铁路货运企业的积极性；</li><li>倡导和推动行业间签订物流服务长协合同，政府给与兜底支持；</li><li>面向中小微物流企业持续推进轻资产运行的网络货运平台。</li></ol>

目前口罩供不应求，企业转行生产口罩，但还是导致供应链中断，如何保障链条平稳？

<ol><li>在组织上，应强调物流企业在市场中的主体地位</li><li>在资金上，政策给与引流，在税收上给与更多的豁免</li><li>在信息上，建立基于安全的信息共享或数据共享平台，实现供需精准对接</li><li>在技术上，推进多样化联运模式，建立网络监控和数字管理平台</li><li>在机制上，充分发挥国铁集团的央企支柱作用</li></ol>

这次疫情已经发展到全球了，全球物流供应将会发生不确定性，我们提前要做好什么准备？

可以，首先确保我们国家物资充足，基本满足国人需求； 其次，确保质量和卫生达标，就可以出口到国外，或者，前期对接好商品，国外自行派飞机到我国进行采购，机组人员就近隔离休息，再返程，确保相关接触人员的安全； 最后，提高产能，加大推销力度，积极销往国外。

疫情全球肆虐，到时候中国的防护物资和设备还能销往国外吗？

区块链在物流上可以做什么？哪个环节更容易切入？

重大疫情下的应急供应链体系构建

<ul><li>产业数字化，即利用数字化赋能传统行业，对传统行业进行升级改造以降本增效，如虚拟制造等；</li><li>数字产业化，即利用数字技术形成新的数字产业，如大数据、云计算和智慧城市等。</li></ul>

数字经济

<ol><li>可应急，抵御此次疾风骤雨式的全球性金融风险和经济冲击</li><li>稳就业，特别是利用数字经济新业态的特点保底层就业岗位</li><li>可持续，不能仅因暂时性的疫情和全球性金融恐慌而影响政策的连续性</li><li>利防疫，有效利用数字经济无物理接触或少物理接触的典型特征</li><li>有基础，中国的数字经济无论从技术上还是市场上都已经夯实了可持续发展的基础</li><li>能联动，通过数字经济带动传统行业发展，通过数字经济新业态带动传统经济发展</li></ol>

疫情下，积极推进数字经济新业态的优势

<ul><li>转型能力不够</li><li>转型成本偏高</li><li>转型阵痛期较长</li></ul>

<ol><li>政策红利要以市场为导向</li><li>政策要根植于文化</li><li>投资要传递到底，防止金融机构内部“白手套”的截留</li></ol>

发展数字经济新业态的困难

疫情下发展数字经济新业态的契机与挑战

1、5G技术需要物流与供应链体系的支持

2、数字化时代的物流与供应链变革

3、5G技术如何支持物流与供应链体系

4、5G技术与物流供应链体系的融合发展

<ol><li>增强移动带宽，应用一般是超高清视频、VR、AR，会大幅度提高传输效率</li><li>海量大连接，5G 可以链接 PC、传感器、监控器，实现物联网相关连接数据的传输，打造智慧互联教室</li><li>低时延的高可靠，对于教育，对于时延要求会提高视觉的体验，甚至是互动的效率</li></ol>

5、5G技术给生活带来的变化

1.建立可视化智慧物流管理体系 对照物联网基本架构设计的服务体系，建设全面感知、全局覆盖以及全程控制的智能可视化上层应用。对整个物流每一环节有了可视化分析，那么物流就能实现更加精确的工作要求。5G可以在可视化智慧物流管理体系中充当传输层的通信方式，尤其是底层传感器和数据收集智能硬件的数据传输。 2.智慧化供应链体系 智慧供应链同时具有很强的可视性和移动性，使用可视化的信息技术来描述物流数据的走势和发展，访问查询物流数据又依赖于移动设备。最后为了使智慧供应链更加的人性化，无论是软件界面还是平台管理接口都会考虑人与机器的协调性。同时还可以融入数字经济、电子商务、共享经济等模块，同时具有物联网、人工智能一些基础实施，融入云计算大数据、区块链等计算机技术。 3.智慧化物流追溯体系 智慧化物流追溯体系使用物联网和互联网技术实现产品的追踪和溯源，厂商可以对物品正向物流进行可控查询和报表分析，用户在收到物品后可以通过平台或者软件进行物品的反向信息溯源，目前使用较多的是农副产品和冷链物流体系。智慧化物流追溯体系从本质上讲就是利用物联网技术建立一个分布式多节点的信息共享链，因此5G就是这个信息共享链的数据流动媒介。

6、5G技术支持物流与供应链体系的建设

计算机与通信技术的迅猛发展，现代物流得以逐步完善和进步，是仓储、运输、配送各环节融入5G技术，可以极大提高物流的效率和服务质量。人工智能、大数据云计算、物联网以及区块链，这些都离不开高质量通信技术支撑，随着5G移动通信技术的全面商用，基于上述核心的产品将逐步落地，因此新一代物流行业的实现关键契机在于5G通信技术的推动。5G能够被广泛应用于物流中，主要是因为物流与物联网的紧密关系，5G海量接入的特性促进物联网在物流行业的应用，促进物流的智慧化发展。新一代物流具有复杂的架构体系，面向智慧化发展，同时具有短链和共生的特征，灵活兼容性强，因此5G使得新一代物流具有良好的接入特性和智慧特性。

7、5G技术与区块链技术结合，对智慧物流与供应链的发展意义

5G技术在物流与供应链体系的应用

供应链体系的挑战与应用

二、供应链管理案例分析

供应链运营管理及生产控制方案分享